Strategic Partnerships and Cost of

Strategic Partnerships and Cost of Production
In comparison to competitors, Zara’s business strategy, in regards to strategic partnerships and cost of production, provide for a strategic competitive advantage. Zara, unlike its competitors such as Gap, Benetton, and H&M, does not use Asian outsourcing. Eighty percent of Zara’s materials are manufactured in Europe, with 50% made in Zara controlled facilities in the Galicia region of Spain near headquarters. Most of Zara’s competitors have 100% outsourcing to cheap Asian countries. Though the cost of production in Spain is 17-20% more expensive than Asia, Zara does have a competitive advantage over its competitors in regards to operations. The local strategic partnerships that Zara maintains with manufacturers in Europe allow for a product throughput time of 3-4 weeks from conception to distribution. To make this happen, the company designs and cuts its fabric in-house and it acquires fabrics in only four colors to keep costs low. Zara postpones dyeing and printing designs until close to manufacture, thereby reducing waste and minimizing the need to clear unsold inventories. The proximity of these suppliers gives Zara great flexibility in adapting their product lines based on up to date market trends and consumer behavior. It also decreases costs of holding inventory. Zara’s competitors, through outsourcing to Asian countries such as China, sacrifice the benefits of proximity for low labor and production costs. Though there is a cost advantage in their approach in regards to labor, the lack of flexibility in changing orders based on current trends hinders their operational efficiencies. Inventory costs are higher for competitors because orders are placed for a whole season well in advance and then held in distribution facilities until periodic shipment to stores. This proximity effect and the flexibility that it gives Zara is fundamental to their basic concept to respond quickly to shifts in consumer demand and has provided them with a competitive edge in comparison to their peers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หุ้นและต้นทุนการผลิตIn comparison to competitors, Zara’s business strategy, in regards to strategic partnerships and cost of production, provide for a strategic competitive advantage. Zara, unlike its competitors such as Gap, Benetton, and H&M, does not use Asian outsourcing. Eighty percent of Zara’s materials are manufactured in Europe, with 50% made in Zara controlled facilities in the Galicia region of Spain near headquarters. Most of Zara’s competitors have 100% outsourcing to cheap Asian countries. Though the cost of production in Spain is 17-20% more expensive than Asia, Zara does have a competitive advantage over its competitors in regards to operations. The local strategic partnerships that Zara maintains with manufacturers in Europe allow for a product throughput time of 3-4 weeks from conception to distribution. To make this happen, the company designs and cuts its fabric in-house and it acquires fabrics in only four colors to keep costs low. Zara postpones dyeing and printing designs until close to manufacture, thereby reducing waste and minimizing the need to clear unsold inventories. The proximity of these suppliers gives Zara great flexibility in adapting their product lines based on up to date market trends and consumer behavior. It also decreases costs of holding inventory. Zara’s competitors, through outsourcing to Asian countries such as China, sacrifice the benefits of proximity for low labor and production costs. Though there is a cost advantage in their approach in regards to labor, the lack of flexibility in changing orders based on current trends hinders their operational efficiencies. Inventory costs are higher for competitors because orders are placed for a whole season well in advance and then held in distribution facilities until periodic shipment to stores. This proximity effect and the flexibility that it gives Zara is fundamental to their basic concept to respond quickly to shifts in consumer demand and has provided them with a competitive edge in comparison to their peers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์และต้นทุนการผลิต
ในการเปรียบเทียบกับคู่แข่งกลยุทธ์ทางธุรกิจของซาร่าในเรื่องที่เกี่ยวกับความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และค่าใช้จ่ายในการผลิต, การจัดให้มีการเปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ ซาร่าซึ่งแตกต่างจากคู่แข่งเช่น Gap, Benetton และ H & M, ไม่ได้ใช้เอาท์ซอร์สเอเชีย แปดสิบเปอร์เซ็นต์ของวัสดุของซาร่าเป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในยุโรป 50% ทำในสิ่งอำนวยความสะดวก Zara ควบคุมในภูมิภาคกาลิเซียของสเปนอยู่ใกล้กับสำนักงานใหญ่ ส่วนใหญ่ของคู่แข่ง Zara มี 100% เอาท์ซอร์สไปยังประเทศในเอเชียราคาถูก แม้ว่าต้นทุนการผลิตในประเทศสเปนเป็น 17-20% ราคาแพงกว่าเอเชียซาร่าไม่ได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งในเรื่องที่เกี่ยวกับการดำเนินงาน หุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ในท้องถิ่นที่ซาร่ารักษากับผู้ผลิตในยุโรปอนุญาตให้เวลาผ่านสินค้า 3-4 สัปดาห์ที่ผ่านมาจากความคิดที่จะจัดจำหน่าย ที่จะทำให้เกิดขึ้น บริษัท ออกแบบและตัดผ้าในบ้านและจะได้รับผ้าในเวลาเพียงสี่สีเพื่อให้ต้นทุนต่ำ ซาร่าเลื่อนการย้อมสีและการออกแบบการพิมพ์จนใกล้เคียงกับการผลิตซึ่งจะช่วยลดของเสียและลดความจำเป็นในการล้างสินค้าคงเหลือที่ยังไม่ขาย ความใกล้ชิดของซัพพลายเออร์เหล่านี้จะช่วยให้ความยืดหยุ่นที่ดี Zara ในการปรับตัวสายผลิตภัณฑ์ของพวกเขาขึ้นอยู่กับการได้ถึงวันที่แนวโน้มตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภค นอกจากนี้ยังลดค่าใช้จ่ายในการถือครองสินค้าคงคลัง คู่แข่งของซาร่าผ่านการเอาท์ซอร์สไปยังประเทศในเอเชียเช่นจีนเสียสละประโยชน์ของความใกล้ชิดแรงงานต่ำและต้นทุนการผลิต แม้ว่าจะมีข้อได้เปรียบที่ค่าใช้จ่ายในแนวทางของพวกเขาในเรื่องที่เกี่ยวกับแรงงานขาดความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงคำสั่งซื้อขึ้นอยู่กับแนวโน้มในปัจจุบันเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพการดำเนินงานของพวกเขา ต้นทุนสินค้าคงคลังที่สูงขึ้นสำหรับคู่แข่งเพราะคำสั่งซื้อจะถูกวางไว้สำหรับฤดูกาลที่ทั้งล่วงหน้าและจัดขึ้นแล้วในการจัดจำหน่ายจนการจัดส่งไปยังร้านค้าเป็นระยะ ๆ ผลกระทบนี้ความใกล้ชิดและมีความยืดหยุ่นที่จะให้ซาร่าเป็นพื้นฐานของแนวคิดพื้นฐานของพวกเขาที่จะตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพื่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภคและได้ให้พวกเขามีการแข่งขันในการเปรียบเทียบกับเพื่อนของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์และต้นทุนการผลิต
ในการเปรียบเทียบกับคู่แข่ง กลยุทธ์ธุรกิจ ซาร่า ในความนับถือกับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และต้นทุนการผลิต ให้เปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ์ . ซาร่า แตกต่างจากคู่แข่ง เช่น ช่องว่าง , Benetton , และ H & M ไม่ใช้เอเชีย outsourcing ร้อยละแปดสิบของซาร่า เป็นวัสดุที่ผลิตในยุโรปกับ 50% ใน Zara ควบคุมเครื่องใน Galicia สเปนใกล้พื้นที่ของสำนักงานใหญ่ ที่สุดของซาร่าเป็นคู่แข่งได้ 100% การเอาท์ซอร์สไปยังประเทศในเอเชียราคาถูก แม้ว่าต้นทุนการผลิตสเปนแพง 17-20 % มากกว่าเอเชีย ซาร่า มีความได้เปรียบในการแข่งขันเหนือคู่แข่งของ บริษัท ในการดำเนินงานประเทศพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ที่ Zara ใช้กับผู้ผลิตในยุโรปให้ throughput สินค้าเวลา 3-4 สัปดาห์ จากความคิดที่จะแจกจ่าย เพื่อให้นี้เกิดขึ้น บริษัท ออกแบบและตัดผ้าของบ้านและมีผ้าในเพียงสี่สีที่จะเก็บค่าใช้จ่ายต่ำ Zara postpones ย้อมและการพิมพ์การออกแบบจนถึงการปิดการผลิตเพื่อลดขยะและลดต้องล้างสินค้าคงคลังยังไม่ขาย ความใกล้ชิดของซัพพลายเออร์เหล่านี้ให้ซาร่ามีความยืดหยุ่นมากในการปรับสายผลิตภัณฑ์ของตนตามวันต่อวัน แนวโน้มตลาดและพฤติกรรมของผู้บริโภค นอกจากนี้ยังช่วยลดต้นทุนการถือครองสินค้าคงคลัง ซาร่าเป็นคู่แข่ง ผ่าน outsourcing ให้ประเทศในเอเชีย เช่น จีนการเสียสละประโยชน์ของความใกล้ชิดที่มีต้นทุนด้านแรงงานและการผลิต แม้ว่าจะมีความได้เปรียบค่าใช้จ่ายในแนวทางของพวกเขาในเรื่องที่เกี่ยวกับแรงงาน การขาดความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงคำสั่งขึ้นอยู่กับแนวโน้มในปัจจุบันเป็นอุปสรรคต่อประสิทธิภาพของการดำเนินงาน .ต้นทุนสินค้าคงคลังมีสูงกว่าคู่แข่ง เพราะคำสั่งจะอยู่ตลอดทั้งฤดูกาลล่วงหน้าและจากนั้นจัดขึ้นในการแจกจ่ายเครื่องจนกว่าระยะเวลาการจัดส่งสินค้าให้ร้านค้านี้ผลใกล้ชิดและความยืดหยุ่นที่ให้ซาร่า เป็นพื้นฐานของแนวคิดพื้นฐานของพวกเขาตอบสนองได้อย่างรวดเร็วการเปลี่ยนแปลงในความต้องการของผู้บริโภคและให้พวกเขาด้วยการแข่งขันในการเปรียบเทียบกับเพื่อน