When attempting to manage a situati

When attempting to manage a situation in which the organisation needs to recover from a depressed situation, the strategic priorities will revolve around:

• Reducing costs to improve efficiency; and
• Improving competitiveness in order to increase revenue.

Initially, when an organisation encounters problems, and starts to decline in terms of revenue and/or profits, the typical management reaction is to assume the situation is a temporary requiring nothing more fundamental than some cost cutting. Costs can be reduced anywhere in the supply chain, but the most obvious and usual staring point is to reduce labour costs, At first, may simply involve altering working patterns to eliminate overtime or, as is increasingly the case, to replace full-time with part-time jobs.

If this does not produce sufficient savings the next step is likely to be voluntary or compulsory redundancies. The danger is the cuts are too severe there will be reductions in the quality of the product and services to customers; the impact on employee morale will also make it difficult to achieve the workforce commitment discussed in the previous chapter. Problems of employee morale will be particularly severe if there is a series of cost reduction exercises over a prolonged period; these will result in a loss of trust in management, an escalation in personal conflicts and increasing levels of political activity.

Other cost-saving measures might include improving purchasing policies and procedures, redesigning the product or service to reduce production costs, contracting out services that are not considered essential to the core business, organizational changes to reduce duplication, improving financial control systems, and so on. The difficulty is that certain types of cost-saving measures, such as improving factory layout, might require some initial expenditure, which is not possible if the organisation is already experiencing declining revenues. This exemplifies the problems caused by reactive management.

In some situations, this type of retrenchment, i.e. doing the same as before and cutting some costs, may not be adequate to ensure survival. Managers may then have to consider more fundamental strategic alternatives such as:

• turnaround, whereby the organisation will attempt to reposition itself for competitive advantage. Most commentators believe that replacement of the existing top management team is a precondition for successful implementation of such a turnaround strategy. Slatter has analysed the principal generic strategies for corporate turnaround and recovery and related them to the initial causes of decline.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อพยายามจัดการสถานการณ์ซึ่งองค์กรจำเป็นต้องกู้คืนจากสถานการณ์ที่ตกต่ำ ระดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์จะเกี่ยวข้องกับ:•ลดต้นทุนเพิ่มประสิทธิภาพ และ•ปรับปรุงศักยภาพในการแข่งขันเพื่อเพิ่มรายได้การตอนแรก เมื่อองค์การประสบปัญหา และเริ่มปฏิเสธในแง่ของรายได้หรือผลกำไร ปฏิกิริยาการจัดการทั่วไปคือการ สมมติสถานการณ์เป็นชั่วคราวที่ต้องอะไรที่พื้นฐานมากกว่าบางตัดต้นทุน สามารถลดค่าใช้จ่ายใด ๆ ในห่วงโซ่อุปทาน แต่ส่วนใหญ่ชัดเจน และปกติ staring จุดคือการ ลดแรงงานค่าใช้จ่าย ครั้งแรก อาจเพียงเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานเพื่อขจัดการทำงานล่วงเวลา หรือ เป็นเป็นมากขึ้น การแทนแบบเต็มเวลากับงานชั่วคราวถ้านี้ไม่ผลิตประหยัดพอ ขั้นตอนถัดไปคือจะ สมัครใจ หรือบังคับ redundancies อันตรายคือตัดรุนแรงมากเกินไปจะมีการลดคุณภาพของสินค้าและบริการไปยังลูกค้า ผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของพนักงานจะทำมันยากที่จะบรรลุความมุ่งมั่นของบุคลากรที่กล่าวถึงในบทก่อนหน้านี้ด้วย ปัญหาของขวัญกำลังใจพนักงานจะรุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีชุดออกกำลังกายลดต้นทุนระยะเวลาที่นาน เหล่านี้จะส่งผลในการสูญเสียความน่าเชื่อถือในการจัดการ การเลื่อนระดับในความขัดแย้งส่วนตัวและเพิ่มระดับของกิจกรรมทางการเมืองมาตรการประหยัดอื่น ๆ อาจรวมการปรับปรุงนโยบายการจัดซื้อและขั้นตอน redesigning ผลิตภัณฑ์หรือบริการเพื่อลดต้นทุนการผลิต การทำสัญญาออกบริการซึ่งไม่ถือว่าสำคัญธุรกิจหลัก การเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อลดการซ้ำ การปรับปรุงระบบการควบคุมทางการเงิน และอื่น ๆ ความยากอยู่ที่มาตรการประหยัด เช่นปรับปรุงรูปแบบโรงงาน บางชนิดอาจต้องจ่ายเริ่มต้นบาง ที่เป็นไปไม่ได้หากองค์กรแล้วประสบปัญหารายได้ลดลง นี้ exemplifies ปัญหาที่เกิดจากปฏิกิริยาการจัดการในบางสถานการณ์ ตัดทอน ชนิดนี้เช่นทำเหมือนก่อน และตัดต้นทุนบางอย่าง อาจไม่เพียงพอให้อยู่รอด ผู้จัดการแล้วอาจต้องพิจารณาทางเลือกกลยุทธ์พื้นฐานมากเช่น:•ระยะ โดยองค์กรจะจัดตำแหน่งตัวเองสำหรับการได้เปรียบเชิงแข่งขัน แสดงส่วนใหญ่เชื่อว่า แทนที่ทีมผู้บริหารระดับสูงที่มีอยู่ เงื่อนไขการดำเนินงานประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ดังกล่าวระยะ Slatter analysed กลยุทธ์ทั่วไปสำคัญองค์กรระยะและการกู้คืน และที่เกี่ยวข้องกับสาเหตุเริ่มต้นของการปฏิเสธ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อพยายามที่จะจัดการกับสถานการณ์ที่องค์กรต้องการที่จะกู้คืนจากสถานการณ์ที่มีความสุข, ลำดับความสำคัญเชิงกลยุทธ์จะหมุนรอบ: •ลดค่าใช้จ่ายในการปรับปรุงประสิทธิภาพ; และ•การปรับปรุงศักยภาพในการแข่งขันเพื่อเพิ่มรายได้. ในขั้นต้นเมื่อองค์กรพบปัญหาและเริ่มที่จะลดลงในแง่ของรายได้และ / หรือผลกำไรปฏิกิริยาการจัดการโดยทั่วไปคือการสมมติสถานการณ์เป็นอะไรที่ต้องใช้ชั่วคราวพื้นฐานมากกว่าค่าใช้จ่ายบางส่วน ตัด ค่าใช้จ่ายจะลดลงทุกที่ในห่วงโซ่อุปทาน แต่จ้องมองจุดที่เห็นได้ชัดมากที่สุดและตามปกติคือการลดค่าใช้จ่ายแรงงานในตอนแรกก็อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานที่จะกำจัดการทำงานล่วงเวลาหรือเป็นอยู่มากขึ้นกรณีที่จะเข้ามาแทนที่เต็มเวลากับ งาน part-time. หากยังไม่สามารถผลิตเงินฝากออมทรัพย์ที่เพียงพอขั้นตอนต่อไปมีแนวโน้มที่จะจ้างหรือการศึกษาภาคบังคับ อันตรายคือการตัดมีความรุนแรงมากเกินไปจะมีการลดลงของคุณภาพของสินค้าและบริการให้กับลูกค้า ส่งผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของพนักงานนอกจากนี้ยังจะทำให้มันยากที่จะบรรลุความมุ่งมั่นของพนักงานที่กล่าวถึงในบทก่อนหน้า ปัญหาขวัญกำลังใจของพนักงานจะรุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีชุดของการออกกำลังกายลดค่าใช้จ่ายเป็นระยะเวลานาน; เหล่านี้จะส่งผลให้เกิดการสูญเสียความไว้วางใจในการจัดการความขัดแย้งในการเพิ่มส่วนบุคคลและระดับที่เพิ่มขึ้นของกิจกรรมทางการเมือง. มาตรการประหยัดค่าใช้จ่ายอื่น ๆ อาจรวมถึงการปรับปรุงนโยบายการจัดซื้อและวิธีการปรับเปลี่ยนการออกแบบผลิตภัณฑ์หรือบริการที่จะลดค่าใช้จ่ายในการผลิต, การทำสัญญาออกบริการที่ ไม่ถือว่าเป็นสิ่งจำเป็นในการที่ธุรกิจหลักของการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อลดความซ้ำซ้อนในการปรับปรุงระบบการควบคุมทางการเงินและอื่น ๆ ความยากลำบากก็คือว่าบางประเภทของมาตรการประหยัดค่าใช้จ่ายเช่นการปรับปรุงรูปแบบโรงงานอาจจะต้องมีค่าใช้จ่ายเริ่มต้นซึ่งเป็นไปไม่ได้ถ้าองค์กรที่มีอยู่แล้วมีรายได้ลดลงประสบ นี้เป็นตัวอย่างปัญหาที่เกิดจากการจัดการปฏิกิริยา. ในบางสถานการณ์ที่ประเภทของการตัดทอนคือทำเช่นเดียวกับก่อนและตัดค่าใช้จ่ายบางส่วนนี้อาจจะไม่เพียงพอที่จะให้แน่ใจว่าการอยู่รอด ผู้จัดการแล้วอาจจะต้องพิจารณาทางเลือกเชิงกลยุทธ์พื้นฐานเช่น: •การตอบสนองโดยองค์กรจะพยายามที่จะเปลี่ยนตำแหน่งของตัวเองเพื่อความได้เปรียบในการแข่งขัน การแสดงความเห็นส่วนใหญ่เชื่อว่าการเปลี่ยนทีมผู้บริหารระดับสูงที่มีอยู่เป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ดังกล่าวตอบสนอง Slatter ได้วิเคราะห์กลยุทธ์ทั่วไปหลักสำหรับการตอบสนองขององค์กรและการกู้คืนและที่เกี่ยวข้องกับพวกเขาที่จะเริ่มต้นสาเหตุของการลดลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อพยายามที่จะจัดการกับสถานการณ์ที่องค์กรต้องการกู้คืนจากสถานการณ์กดดัน ความสําคัญเชิงกลยุทธ์จะหมุนรอบ :

- ลดต้นทุน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงสามารถในการแข่งขัน ;
- เพื่อเพิ่มรายได้

ตอนแรก เมื่อองค์กรเผชิญปัญหา และเริ่มลดลงในแง่ของรายได้และ หรือกำไรปฏิกิริยาทั่วไปคือ การจัดการ สมมติสถานการณ์ชั่วคราว ต้องไม่มีพื้นฐานมากกว่าต้นทุนตัด ต้นทุนที่สามารถลดได้ทุกที่ในห่วงโซ่อุปทาน แต่ชัดเจนมากที่สุด และปกติจ้องจุดเพื่อลดต้นทุน แรงงาน ในตอนแรก อาจเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานล่วงเวลาเพื่อขจัดหรือเป็นมากขึ้น กรณีนี้แทนเต็มเวลากับงานพาร์ทไทม์

ถ้าไม่ผลิตเพียงพอประหยัดขั้นตอนต่อไปมีแนวโน้มที่จะสมัครใจหรือบังคับซ้อน . อันตรายคือการตัดจะรุนแรงเกินไปก็จะลดลงในคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการไปยังลูกค้าผลกระทบต่อขวัญกำลังใจของพนักงานก็จะทำให้มันยากที่จะบรรลุแรงงานมุ่งมั่นกล่าวไว้ในบทก่อน ปัญหา ของขวัญของพนักงานจะรุนแรงโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากมีชุดของการลดต้นทุนแบบช่วงระยะเวลานาน เหล่านี้จะส่งผลในการสูญเสียความไว้วางใจในการจัดการ มีการขัดแย้งส่วนตัว และการเพิ่มระดับของกิจกรรมทางการเมือง

มาตรการการประหยัดค่าใช้จ่ายอื่น ๆอาจรวมถึงการปรับปรุงการจัดซื้อนโยบายและขั้นตอนเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการ เพื่อลดต้นทุนการผลิต สัญญาต่างๆที่ไม่ถือว่าสำคัญต่อธุรกิจหลักขององค์การ การเปลี่ยนแปลงเพื่อลดความซ้ำซ้อนในการปรับปรุงระบบการควบคุมทางการเงินและอื่น ๆ ความยากอยู่ที่บางประเภทของมาตรการประหยัดค่าใช้จ่ายเช่นการปรับปรุงผังโรงงาน อาจต้องมีการเริ่มต้น ซึ่งเป็นไปไม่ได้ ถ้าองค์กรกำลังประสบปัญหารายได้ลดลง นี้เป็นตัวอย่างปัญหาที่เกิดจากการจัดการเชิงรับ

ในบางสถานการณ์ของการประเภทนี้ เช่น ทำเหมือนเดิม และตัดต้นทุนบางอย่าง อาจจะไม่เพียงพอเพื่อให้อยู่รอดผู้จัดการอาจต้องพิจารณาทางเลือกเชิงกลยุทธ์พื้นฐานเช่น :

- ฟื้นฟู โดยองค์กรที่จะพยายามที่จะปรับตำแหน่งตัวเองเพื่อความได้เปรียบทางการแข่งขัน แสดงความเห็นส่วนใหญ่เชื่อว่า แทนที่ของเดิม ผู้บริหารทีมเป็นเงื่อนไขสำหรับการประสบความสำเร็จดังกล่าวตอบสนองกลยุทธ์หลักทั่วไป ลทเทอร์ได้วิเคราะห์กลยุทธ์เพื่อตอบสนององค์กรและการกู้คืนและที่เกี่ยวข้องให้สาเหตุเบื้องต้นของการปฏิเสธ

.