I took over as CEO of Sanofi Canada

I took over as CEO of Sanofi Canada in May 2012 when the healthcare organization was preparing for major change. We were about to move hundreds of employees to a new corporate headquarters, a challenging operation at the best of times, while also getting set to transition to an open-plan workspace, a first in our history.

The shift to a state-of-the-art office space, with employees working side-by-side in a collaborative environment, required a complete transformation in work culture. Many of our senior staff had spent several decades working in a closed environment. As a result, apprehensions ran high. Making sure the appropriate level of consideration was given to employee concerns, while ensuring a major shift in our corporate culture was successfully implemented, proved to be a massive job. Indeed, it turned out to be the challenge of my career, perhaps even a bigger challenge than I’d bargained for when signing on.

To successfully meet the challenges of our corporate relocation, and bring about a fundamental transition in work culture, we initiated a 12-month change management campaign in the fall of 2012. In this article, I share key lessons and personal insights gained from that experience that I hope will prove invaluable to fellow executives embarking on a similar journey.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผมเอาไปเป็น CEO Sanofi แคนาดาพฤษภาคม 2555 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เราได้ย้ายของพนักงานสำนักใหม่ การดำเนินงานที่ท้าทายที่สุดของเวลา ในขณะที่การตั้งเพื่อเปลี่ยนเป็นพื้นที่เปิดโล่ง เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรากะให้พื้นที่สำนักงานรัฐ-of-the-art กับพนักงานที่ทำงาน--เคียงข้างกันในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน ต้องการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน พนักงานอาวุโสมากมายได้ใช้เวลาทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิดมาหลายทศวรรษ ดัง apprehensions วิ่งสูง ทำให้แน่ใจว่า ระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้พนักงานกังวล ในขณะที่ใจกะหลักในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ประสบความสำเร็จดำเนิน พิสูจน์ให้เป็นงานใหญ่ จริง จะเปิดออกต้องการความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทีแม้แต่ความท้าทายที่ใหญ่กว่าที่ฉันมีต่อสำหรับเมื่อเซ็นชื่อในการการประสบความสำเร็จของเราบริการขนย้ายบริษัท และนำการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงาน เราเริ่มแคมเปญ 12 เดือนเปลี่ยนจัดการในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ ฉันร่วมสำคัญ และความเข้าใจส่วนบุคคลได้รับจากที่ประสบการณ์ที่หวังจะพิสูจน์ล้ำค่าให้เพื่อนผู้บริหารเริ่มดำเนินการในการเดินทางเหมือนกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรด้านการดูแลสุขภาพที่ถูกเตรียมความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ เรากำลังจะย้ายไปหลายร้อยคนไปยังสำนักงานใหญ่ของ บริษัท ใหม่ที่ท้าทายการดำเนินงานที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าที่จะเปลี่ยนไปยังพื้นที่ทำงานแบบเปิดโล่งเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา. กะไปยังรัฐ -of- พื้นที่สำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานที่ทำงานด้านโดยด้านในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกันต้องมีการแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของเจ้าหน้าที่ระดับสูงของเราได้ใช้เวลาหลายสิบปีที่ทำงานในสภาพแวดล้อมที่ปิด เป็นผลให้ความกังวลวิ่งสูง ให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาได้รับความกังวลของพนักงานในขณะที่มั่นใจการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ดำเนินการประสบความสำเร็จในการพิสูจน์แล้วว่าเป็นงานใหญ่ อันที่จริงมันจะกลายเป็นสิ่งที่ท้าทายของอาชีพของฉันอาจจะเป็นความท้าทายที่ใหญ่กว่าผมต่อรองราคาเมื่อลงนามใน. ประสบความสำเร็จตอบสนองความท้าทายของการย้ายถิ่นฐานขององค์กรของเราและนำมาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานที่เราเริ่มต้น แคมเปญการจัดการการเปลี่ยนแปลง 12 เดือนในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ผมแบ่งปันบทเรียนที่สำคัญและข้อมูลเชิงลึกส่วนบุคคลได้รับจากประสบการณ์ที่ผมหวังว่าจะพิสูจน์คุณค่าให้กับผู้บริหารเพื่อนเริ่มดำเนินการในการเดินทางที่คล้ายกัน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผมเข้ามาเป็นซีอีโอของซาโนฟี่แคนาดาพฤษภาคม 2012 เมื่อองค์กรแพทย์กำลังเตรียมหลักเปลี่ยนไป เรากำลังจะย้ายของพนักงานกับบริษัทใหม่ที่ท้าทายการดำเนินการที่ดีที่สุดของครั้งในขณะที่ยังได้รับการตั้งค่าการเปิดแผนงาน เป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของเรา

เปลี่ยนเป็นสำนักงานที่ทันสมัยมีพนักงานทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กันในสภาพแวดล้อมร่วมกัน ต้องการการเปลี่ยนแปลงเสร็จสมบูรณ์ในวัฒนธรรมการทำงาน หลายของพนักงานของเราได้ใช้เวลาหลายทศวรรษในการทำงานในสภาพแวดล้อมปิด ผลคือ ความหวั่นกลัววิ่งสูง เพื่อให้แน่ใจว่าระดับที่เหมาะสมของการพิจารณาให้กับพนักงานในขณะที่มั่นใจกะสําคัญในวัฒนธรรมองค์กรของเราได้ใช้ พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานที่ใหญ่มาก แน่นอน มันกลับเป็นความท้าทายของอาชีพของฉัน บางทียิ่งท้าทายกว่าจะต่อรองราคาเมื่อลงนามใน

ได้พบกับความท้าทาย ย้ายที่ตั้งขององค์กรของเราและนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงพื้นฐานในวัฒนธรรมการทำงานเราเริ่มต้นเดือนเปลี่ยนการจัดการแคมเปญในฤดูใบไม้ร่วงของปี 2012 ในบทความนี้ฉันจะแบ่งปันคีย์ข้อมูลส่วนบุคคลที่ได้รับจากบทเรียนและประสบการณ์ที่ฉันหวังว่าจะพิสูจน์ประโยชน์มากกับเพื่อนผู้บริหาร embarking ในการเดินทางที่คล้ายกัน