Pay for Group performanceEmployers

Pay for Group performance
Employers may address the drawbacks of individual incentives by including group incentives in the organization’s compensation plan. To win group incentives, employees must cooperate and share knowledge so that the entire group can meet its performance targets. Common group incentives include gain sharing, bonuses, and the team awards.

Gainsharing
Organizations that want employees to focus on efficiency may adopt a gainsharing program, which measures increase in productivity and effectiveness and distributes a portion of each gain to employees. For example, if a factory enjoys a productivity gain worth $30,000, half the gain might be the company’s share. The other $15,000 would be distributed among the employees in the factory. Knowing that they can enjoy a financial benefit from helping the company be more productive, employees supposedly will look for ways to work more efficiently and improve the way factory operates.
Gainsharing addresses the challenge of identifying appropriate performance measures for complex jobs. For example, how would a hospital measure the production of its nurses in term of satisfying patients, keeping costs down, or completing a number of tasks? Each of these measures oversimplifies the complex responsibilities involved in nursing care. Even for simpler jobs, setting acceptable standards and measuring performance can be complicated. Gainsharing frees employees to determine how to improve their own and their group performance. It also broadens employees’ focus beyond their individual interest. But in contrast to profit sharing, discussed later, it keeps the performance measures within a range of activity that most employees believe they can influence. Organizations can enhance the likelihood of a gain by providing a means for employees to share knowledge and make suggestions, as we will discuss in the last section of this chapter.
Gainsharing is most likely to succeed when organizations provide the right conditions. Among the conditions identified, the following are among the most common
-Management commitment
-Need for change or strong commitment to continuous improvement.
- Management acceptance and encouragement of employee input.
-High levels of cooperation and interaction
-Employment security
-Information sharing on productivity and costs.
-Goal setting
-Commitment of all involved parties to the process of change and improvement
-Performance standard and calculation that employees understand and consider fair and that is closely related to managerial objectives.
-Employees who value working in groups.
A popular form of gainsharing is the Scanlon plan , developed in the 1930s by joseph N. Scanlon, president of a union local at Empire Steel and Tin Plant in Mansfield, Ohio. The Scanlon plan gives employees a bonus if the ratio of labor costs to the sales value of productions is below a set standard .To keep this ratio low enough to earn the bonus, workers have to keep labor costs to a minimum and produce as much as possible with that amount of labor. Figure 13.3 provides an example. In this example, the standard is a ratio of 20/100, or 20 % and the workers produced part worth of $1.2 million, or $240,000. Since the actual labor costs were $210,000, the worker will get a gainsharing bonus based on the $30,000 difference between the $240,000 target and the actual cost.
Typically, an organization does not pay workers all of the gain immediately. First, the organization keeps a share of the gain to improve its own bottom line. A portion of the reminder goes into a reserve account. This account offsets losses in any months when the gain is negative (that is, when costs rise or production falls). At the end of the year, the organization closes out the account and distributes any remaining surplus. If there were a loss at the end of the year, the organization would absorb it.

Group bonuses and Team Awards
In contrast to gainsharing plans, which typically reward the performance of all employees at a facility, bonuses for group performance tend to be for smaller work groups. These bonuses reward the members of a group for attaining a specific goal, usually measured in terms of physical output. Team award are similar to group bonuses, but they are more likely to use a broad range of performance measures, such as cost savings, successful completion of a project, or even meeting deadlines.
Both types of incentives have the advantage that they encourage group or team members to cooperate so that they can achieve their goal. However, depending on the reward system competition among individuals may be replaced by competition among groups. Competition maybe healthy in some situations, as when group try to outdo one another in satisfying customers.
On the downside, competition may also prevent necessary cooperate among group. To avoid this, the organization should carefully set the performance goals for these incentives so that concern for costs or sales does not obscure other objectives, such as quality, customer service, and ethical behavior.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ค่าจ้างการปฏิบัติงานของกลุ่มนายจ้างอาจข้อเสียของแต่ละแรงจูงใจ โดยการรวมกลุ่มแรงจูงใจในแผนค่าตอบแทนขององค์กร ชนะกลุ่มแรงจูงใจ พนักงานต้องให้ความร่วมมือ และแบ่งปันความรู้เพื่อให้ทั้งกลุ่มสามารถตอบสนองเป้าหมายของประสิทธิภาพการทำงาน แรงจูงใจกลุ่มทั่วไปมีกำไรร่วม โบนัส และรางวัลทีมGainsharing องค์กรที่ต้องการให้เน้นประสิทธิภาพพนักงานอาจนำโปรแกรม gainsharing มาตรการการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล และกระจายส่วนของกำไรกับพนักงานแต่ละ ตัวอย่าง ถ้าโรงงานแห่งนี้มีกำไรผลผลิตมูลค่า $30000 กำไรครึ่งอาจเป็นหุ้นของบริษัท อื่น ๆ $15000 จะถูกกระจายตามพนักงานในโรงงาน รู้ว่า พวกเขาสามารถเพลิดเพลินกับผลประโยชน์ทางการเงินจากการช่วยบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น พนักงานคาดคะเนจะดู วิธีการทำงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น และปรับปรุงโรงงานวิธีดำเนินการ Gainsharing อยู่กับความท้าทายของการระบุการวัดที่เหมาะสมสำหรับงานที่ซับซ้อน ตัวอย่าง วิธีจะโรงพยาบาลวัดการผลิตพยาบาลของของความพึงพอใจของผู้ป่วย ต้นทุนการเก็บรักษาลง หรือทำงานต่าง ๆ หรือไม่ มาตรการเหล่านี้แต่ละ oversimplifies รับผิดชอบซับซ้อนที่เกี่ยวข้องกับการพยาบาลดูแล สำหรับงานง่ายกว่า ยอมรับมาตรฐาน และการวัดประสิทธิภาพการทำงานได้ซับซ้อน Gainsharing ช่วยให้พนักงานสามารถกำหนดวิธีการปรับปรุงตนเองและประสิทธิภาพของกลุ่ม นอกจากนี้ยังแผ่กว้างเน้นพนักงานนอกเหนือจากดอกเบี้ยแต่ละของพวกเขา แต่ตรงข้ามแบ่งปันผลกำไร การกล่าวถึงในภายหลัง มันทำให้การประเมินประสิทธิภาพภายในช่วงของกิจกรรมที่พนักงานส่วนใหญ่เชื่อว่า พวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อ องค์กรสามารถเพิ่มโอกาสของการมีกำไร โดยการให้หมายถึงการให้ความรู้ และให้คำแนะนำ พนักงานเราจะหารือในส่วนสุดท้ายของบทนี้ Gainsharing มักจะประสบความสำเร็จเมื่อองค์กรให้อยู่ ในเงื่อนไขระบุ ต่อไปนี้มีพบมากที่สุด -จัดการความมุ่งมั่น-ต้องการเปลี่ยนแปลงหรือความมุ่งมั่นพัฒนาอย่างต่อเนื่องแข็งแกร่ง-บริหารยอมรับและให้กำลังใจของพนักงานป้อนข้อมูล-สูงในระดับความร่วมมือและการโต้ตอบ-งานรักษาความปลอดภัย-ข้อมูลร่วมกันในการผลิตและต้นทุนการ-เป้าหมายการตั้งค่า-ความมุ่งมั่นของบุคคลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุง -ประสิทธิภาพการทำงานมาตรฐานและคำนวณว่า พนักงานเข้าใจ และพิจารณางานและมีวัตถุประสงค์ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดเพื่อบริหารจัดการ-พนักงานที่ค่าทำงานในกลุ่ม แบบยอดนิยมของ gainsharing เป็นแผน Scanlon พัฒนาในช่วงทศวรรษ 1930 โดยโจเซฟ N. Scanlon ประธานสหภาพแรงงานท้องถิ่นในอาณาจักรเหล็กและโรงงานดีบุกใน Mansfield รัฐโอไฮโอ แผน Scanlon ให้พนักงานโบนัสถ้าอัตราส่วนของยอดขายของการผลิตต้นทุนแรงงานต่ำกว่าชุดมาตรฐาน เพื่อให้อัตราส่วนนี้ต่ำพอที่จะได้รับเงินโบนัส คนงานได้ค่าแรงต่ำ และผลิตได้มากที่สุดที่จำนวนแรงงาน รูปที่ 13.3 แสดงตัวอย่าง ในตัวอย่างนี้ มาตรฐานเป็นอัตราส่วน 20/100 หรือ 20% และ $1.2 ล้าน หรือ $240000 คุ้มแรงงานผลิตส่วน เนื่องจากต้นทุนค่าแรงที่จริงได้ $210,000 ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับโบนัส gainsharing ตาม $30000 ค่าส่วนต่างระหว่างต้นทุนจริงและเป้าหมาย $240000 โดยปกติ องค์กรไม่จ่ายค่าแรงงานกำไรทันทีทั้งหมด ครั้งแรก องค์กรช่วยให้ส่วนแบ่งของกำไรเพื่อเพิ่มบรรทัดด้านล่างของตัวเอง ส่วนของจดหมายไปเข้าบัญชีสำรอง บัญชีนี้ชดเชยขาดทุนเดือนใด ๆ เมื่อกำไรเป็นค่าลบ (นั่นคือ เมื่อต้นทุนเพิ่มขึ้นหรือการผลิตตก) ที่สุดของปี องค์กรปิดดัง และกระจายส่วนเกินใด ๆ ที่เหลือ ถ้ามีการสูญเสียที่สิ้นปี องค์กรจะดูดซับมันกลุ่มโบนัสและรางวัลทีมตรงข้ามแผน gainsharing ซึ่งโดยทั่วไปรางวัลประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานทั้งหมดที่สิ่งอำนวยความสะดวก โบนัสประสิทธิภาพกลุ่มมักจะ เป็นในกลุ่มงานขนาดเล็ก เหล่านี้โบนัสรางวัลสมาชิกของกลุ่มสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่เจาะจง วัดผลผลิตทางกายภาพโดยทั่วไป รางวัลทีมงานจะคล้ายกับกลุ่มโบนัส แต่พวกเขามีแนวโน้มที่จะใช้วัด เช่นประหยัด สำเร็จของโครงการ หรือกำหนดเวลาการประชุมได้หลากหลาย แรงจูงใจทั้งสองชนิดมีข้อดีที่จะส่งเสริมให้สมาชิกในกลุ่มหรือทีมให้ความร่วมมือเพื่อให้ได้บรรลุเป้าหมายของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ตามรางวัล ระบบการแข่งขันระหว่างบุคคลอาจถูกแทนที่ ด้วยการแข่งขันระหว่างกลุ่ม บางทีมีสุขภาพดีในบางสถานการณ์ เป็นเมื่อพยายามเช่นกันในการตอบสนองลูกค้ากลุ่มแข่งขัน เกี่ยวกับ แข่งขันอาจยังทำให้ความจำเป็นให้ความร่วมมือระหว่างกลุ่มได้ เพื่อหลีกเลี่ยงนี้ องค์กรควรตั้งค่าเป้าหมายประสิทธิภาพสำหรับแรงจูงใจเหล่านี้อย่างระมัดระวังเพื่อให้คำนึงถึงต้นทุนหรือขายบดบังวัตถุประสงค์อื่น คุณภาพ บริการลูกค้า และจริยธรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

จ่ายสำหรับผลการดำเนินงานของกลุ่มนายจ้างอาจอยู่ที่ข้อบกพร่องของแรงจูงใจของแต่ละบุคคลโดยรวมถึงการสร้างแรงจูงใจในกลุ่มแผนการจ่ายผลตอบแทนขององค์กร ที่จะชนะแรงจูงใจกลุ่มพนักงานจะต้องให้ความร่วมมือและแบ่งปันความรู้เพื่อให้ทั้งกลุ่มสามารถตอบสนองเป้าหมายผลการปฏิบัติงาน แรงจูงใจกลุ่มทั่วไปรวมถึงการแบ่งปันกำไรโบนัสและรางวัลทีม. Gainsharing องค์กรที่ต้องการให้พนักงานที่จะมุ่งเน้นประสิทธิภาพอาจนำมาใช้โปรแกรม gainsharing ซึ่งมาตรการการเพิ่มขึ้นของการผลิตและการจัดจำหน่ายที่มีประสิทธิภาพและเป็นส่วนหนึ่งของการเพิ่มของแต่ละพนักงาน ตัวอย่างเช่นถ้าโรงงานสนุกกับการได้รับผลผลิตมูลค่า $ 30,000 กำไรครึ่งอาจจะมีหุ้นของ บริษัท ฯ อีก $ 15,000 จะได้รับการกระจายในหมู่พนักงานในโรงงาน รู้ว่าพวกเขาสามารถเพลิดเพลินไปกับผลประโยชน์ทางการเงินจากการช่วยให้ บริษัท มีประสิทธิผลมากขึ้นพนักงานที่คาดคะเนจะมองหาวิธีการที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและปรับปรุงโรงงานวิธีการดำเนิน. Gainsharing อยู่กับความท้าทายในการระบุวัดผลการปฏิบัติงานที่เหมาะสมสำหรับงานที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่นวิธีการโรงพยาบาลจะวัดการผลิตของพยาบาลในระยะที่น่าพอใจของผู้ป่วยที่ทำให้ค่าใช้จ่ายลดลงหรือจบจำนวนของงานหรือไม่? แต่ละมาตรการเหล่านี้ oversimplifies ความรับผิดชอบที่ซับซ้อนมีส่วนร่วมในการดูแลรักษาพยาบาล แม้งานที่เรียบง่าย, การตั้งค่ามาตรฐานที่ยอมรับได้และประสิทธิภาพที่วัดจะมีความซับซ้อน Gainsharing ปลดปล่อยพนักงานเพื่อกำหนดวิธีการที่จะปรับปรุงตัวเองและประสิทธิภาพของกลุ่มของพวกเขา นอกจากนี้ยังมุ่งเน้นขยายพนักงานเกินสนใจของแต่ละบุคคลของพวกเขา แต่ในทางตรงกันข้ามกับการแบ่งปันผลกำไรกล่าวถึงในภายหลังจะช่วยให้มาตรการการปฏิบัติงานอยู่ในช่วงของกิจกรรมที่พนักงานส่วนใหญ่เชื่อว่าพวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อ องค์กรสามารถเพิ่มโอกาสในการกำไรโดยการให้ความหมายสำหรับพนักงานที่จะแบ่งปันความรู้และให้คำแนะนำที่เราจะหารือในส่วนสุดท้ายของบทนี้. Gainsharing เป็นส่วนใหญ่มักจะประสบความสำเร็จเมื่อองค์กรที่ให้เงื่อนไขที่เหมาะสม ท่ามกลางเงื่อนไขที่ระบุไว้ดังต่อไปนี้อยู่ในหมู่ผู้ที่พบมากที่สุดความมุ่งมั่น -Management -Need สำหรับการเปลี่ยนแปลงหรือมุ่งมั่นที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่อง. - ได้รับการยอมรับการบริหารจัดการและให้กำลังใจพนักงานของท่าน. ระดับสูงของความร่วมมือและการมีปฏิสัมพันธ์การรักษาความปลอดภัย -Employment -Information ร่วมกันในการผลิต และค่าใช้จ่าย. -Goal การตั้งค่า-Commitment ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงมาตรฐาน-Performance และการคำนวณว่าพนักงานเข้าใจและพิจารณาที่เป็นธรรมและที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับวัตถุประสงค์ของการบริหารจัดการ. -Employees ที่ค่าทำงานในกลุ่ม. รูปแบบที่เป็นที่นิยม ของ gainsharing เป็นแผนแคนล่อน, การพัฒนาในช่วงทศวรรษที่ 1930 โดยโจเซฟเอ็นโมโหประธานสหภาพแรงงานท้องถิ่นที่เอ็มไพร์สตีลและพันธุ์พืชดีบุกใน Mansfield, โอไฮโอ แผนโมโหทำให้พนักงานโบนัสถ้าอัตราส่วนของค่าใช้จ่ายแรงงานไปยังมูลค่าการขายของการผลิตต่ำกว่ามาตรฐานที่ตั้งไว้หากต้องการให้อัตราส่วนนี้ต่ำพอที่จะได้รับโบนัสคนงานจะต้องเก็บค่าใช้จ่ายแรงงานให้น้อยที่สุดและการผลิตมากที่สุดเท่าที่ เป็นไปได้กับจำนวนเงินที่แรงงาน รูปที่ 13.3 ให้ตัวอย่าง ในตัวอย่างนี้มาตรฐานคืออัตราส่วนของ 20/100 หรือ 20% และคนงานที่ผลิตส่วนมูลค่าของ $ 1,200,000 หรือ $ 240,000 เนื่องจากค่าใช้จ่ายแรงงานที่เกิดขึ้นจริงเป็น $ 210,000, ผู้ปฏิบัติงานจะได้รับโบนัส gainsharing อยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างที่ $ 30,000 ระหว่าง $ 240,000 เป้าหมายและค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง. โดยปกติองค์กรที่ไม่ได้จ่ายเงินคนงานทั้งหมดของการเพิ่มทันที ครั้งแรกที่องค์กรช่วยให้ส่วนแบ่งกำไรที่จะเพิ่มบรรทัดด้านล่างของตัวเอง เป็นส่วนหนึ่งของการแจ้งเตือนที่จะเข้าสู่บัญชีสำรอง บัญชีนี้ชดเชยการสูญเสียในเดือนใด ๆ เมื่อกำไรเป็นลบ (ซึ่งก็คือค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นเมื่อหรือการผลิตตก) ในตอนท้ายของปีที่ผ่านมาองค์กรที่ปิดออกบัญชีและจัดจำหน่ายส่วนเกินใด ๆ ที่เหลือ ถ้ามีการสูญเสียในช่วงปลายปีที่เป็นองค์กรที่จะดูดซึมได้. โบนัสกลุ่มและรางวัลทีมในทางตรงกันข้ามกับ gainsharing แผนซึ่งโดยปกติจะตอบแทนการปฏิบัติงานของพนักงานทุกคนที่สิ่งอำนวยความสะดวก, โบนัสสำหรับประสิทธิภาพของกลุ่มมีแนวโน้มที่จะให้มีขนาดเล็กลง การทำงานกลุ่ม โบนัสเหล่านี้ให้รางวัลแก่สมาชิกของกลุ่มสำหรับการบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงมักจะวัดในแง่ของการส่งออกทางกายภาพ ที่ได้รับรางวัลทีมมีความคล้ายคลึงกับโบนัสกลุ่ม แต่พวกเขามีแนวโน้มที่จะใช้ความหลากหลายของการวัดผลการปฏิบัติงานเช่นการประหยัดค่าใช้จ่ายความสำเร็จของโครงการหรือแม้กระทั่งกำหนดเวลาการประชุม. ทั้งสองประเภทของแรงจูงใจมีความได้เปรียบที่พวกเขาสนับสนุนให้กลุ่มหรือ สมาชิกในทีมจะให้ความร่วมมือเพื่อให้พวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายของพวกเขา แต่ขึ้นอยู่กับระบบการให้รางวัลการแข่งขันในกลุ่มบุคคลที่อาจถูกแทนที่โดยการแข่งขันในกลุ่ม การแข่งขันอาจจะมีสุขภาพดีในบางสถานการณ์เช่นเมื่อกลุ่มพยายามที่จะเอาชนะกันในความพึงพอใจของลูกค้า. ในข้อเสียการแข่งขันนอกจากนี้ยังอาจป้องกันไม่ให้สิ่งที่จำเป็นให้ความร่วมมือในกลุ่ม เพื่อหลีกเลี่ยงนี้องค์กรควรกำหนดเป้าหมายการดำเนินงานในการสร้างแรงจูงใจเหล่านี้เพื่อให้ความกังวลว่าค่าใช้จ่ายในการขายหรือไม่ปิดบังวัตถุประสงค์อื่น ๆ เช่นคุณภาพการบริการลูกค้าและพฤติกรรมทางจริยธรรม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

จ่ายให้นายจ้างประสิทธิภาพ
กลุ่มอาจที่อยู่ข้อด้อยของแต่ละตัว โดยรวมทั้งกลุ่มแรงจูงใจแรงจูงใจในแผนค่าตอบแทนขององค์กร ชนะแรงจูงใจ ของกลุ่มพนักงานต้องร่วมมือและแลกเปลี่ยนความรู้ เพื่อให้ทั้งกลุ่มสามารถพบกับประสิทธิภาพของเป้าหมาย บริเวณกลุ่มทั่วไป เช่น การแบ่งผลประโยชน์ โบนัสและรางวัลทีม gainsharing
.

องค์กรต้องการให้พนักงานเพื่อมุ่งเน้นประสิทธิภาพอาจอุปการะ gainsharing โปรแกรม ซึ่งมาตรการเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผล และกระจายส่วนของแต่ละได้รับให้กับพนักงาน ตัวอย่างเช่น ถ้าโรงงานตลอดการผลิตเพิ่มมูลค่า $ 30 , 000 , ครึ่งได้รับอาจเป็นหุ้นของบริษัท อีก $ 15 , 000 จะกระจายในหมู่พนักงานในโรงงานรู้ว่าพวกเขาสามารถสนุกกับการได้รับประโยชน์ทางการเงินจากการช่วยบริษัทได้มากขึ้น พนักงานอาจจะมองหาวิธีที่จะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและปรับปรุงทางโรงงานทำงาน .
gainsharing ที่อยู่ความท้าทายของการระบุมาตรการการปฏิบัติที่เหมาะสมสำหรับงานที่ซับซ้อน ตัวอย่างเช่นทำไมโรงพยาบาลวัดการผลิตพยาบาลในส่วนของความพึงพอใจของผู้ป่วย การรักษา ค่าใช้จ่ายลง หรือกรอกจำนวนของงาน ? แต่ละมาตรการเหล่านี้ oversimplifies ซับซ้อนความรับผิดชอบที่เกี่ยวข้องในการดูแลพยาบาล สำหรับงานง่าย การตั้งค่ามาตรฐานที่ยอมรับได้ และวัดประสิทธิภาพสามารถที่ซับซ้อนgainsharing ช่วยให้พนักงานเพื่อหาวิธีที่จะปรับปรุงตนเอง และการปฏิบัติงานของกลุ่ม . นอกจากนี้ยังขยายพนักงานเน้นนอกเหนือความสนใจของแต่ละคน แต่ในทางตรงกันข้ามกับการแบ่งปันผลกำไร , กล่าวถึงในภายหลัง จะทำให้การปฏิบัติงานมาตรการภายในช่วงของกิจกรรมที่คนส่วนใหญ่เชื่อว่าพวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อองค์กรสามารถเพิ่มโอกาสของการได้รับ โดยให้หมายถึงสำหรับพนักงานเพื่อแลกเปลี่ยนความรู้และคำแนะนำที่เราจะหารือในส่วนสุดท้ายของบทนี้
gainsharing มีแนวโน้มที่จะประสบความสำเร็จ เมื่อองค์กรมีเงื่อนไขที่เหมาะสม ท่ามกลางเงื่อนไขที่ระบุ ต่อไปนี้คือระหว่างที่พบบ่อยที่สุด
-
การจัดการความมุ่งมั่น- ต้องการเปลี่ยน หรือความมุ่งมั่นในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การยอมรับและการให้กำลังใจ
- จัดการข้อมูลพนักงาน .
- สูงระดับของความร่วมมือและปฏิสัมพันธ์
-
-- รักษาความปลอดภัยข้อมูลการจ้างงานร่วมกันในการผลิตและค่าใช้จ่าย .
-
-- การตั้งค่าเป้าหมาย ความมุ่งมั่นของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการของการเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุง
- มาตรฐานการปฏิบัติงาน และคำนวณว่าพนักงานเข้าใจและพิจารณาที่เป็นธรรมและที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดเพื่อวัตถุประสงค์ในการบริหารจัดการ พนักงานที่ทำงานในค่า
-
เป็นรูปแบบที่เป็นที่นิยมของกลุ่ม gainsharing เป็นแผนสแกลลอนพัฒนาในช่วงทศวรรษที่ 1930 โดยโจเซฟเอ็น สแกลลอน ประธานสหภาพท้องถิ่นในจักรวรรดิและดีบุกเหล็กโรงงานในแมนส์ฟีลด์ , โอไฮโอ .แผนสแกลลอนให้พนักงานโบนัสหากอัตราส่วนต้นทุนแรงงานต่อมูลค่ายอดขายของการผลิตอยู่ด้านล่างชุดมาตรฐาน เพื่อรักษาอัตราส่วนนี้ต่ำเพียงพอที่จะได้รับโบนัส คนงานต้องให้ต้นทุนแรงงานให้น้อยที่สุดและผลิตมากที่สุดด้วยจำนวนแรงงาน 13.3 มีรูปตัวอย่าง ในตัวอย่างนี้ มาตรฐาน คือ อัตราส่วน 20 / 100หรือ 20 % และแรงงานผลิต ส่วนมูลค่าของ $ 1.2 ล้าน , หรือ $ 240 , 000 . เนื่องจากต้นทุนแรงงานที่แท้จริงคือ $ 210 , คนงานจะได้รับ gainsharing โบนัสขึ้นอยู่กับความแตกต่างระหว่าง $ 30 , 000 $ 240 , 000 เป้าหมาย และต้นทุนที่เกิดขึ้นจริง
โดยปกติองค์กรไม่ได้จ่ายคนงานทั้งหมดได้ทันที ครั้งแรกองค์กรเก็บหุ้นของได้รับการเพิ่มบรรทัดด้านล่างของมันเองส่วนของการแจ้งเตือนไปเข้าในบัญชีสำรอง บัญชีนี้ชดเชยการขาดทุนในเดือนเมื่อเข้าเป็นลบ ( คือเมื่อขึ้นค่าใช้จ่ายการผลิตหรือตก ) ที่ส่วนท้ายของปี องค์กรปิดออกจากบัญชี และกระจายส่วนเกินใด ๆที่เหลือ หากมีการสูญเสียในช่วงท้ายปี องค์กรจะซึมซับ


ทีมรางวัลและโบนัสกลุ่มในทางตรงกันข้ามกับ gainsharing แผนซึ่งมักจะตอบแทนการปฏิบัติงานของพนักงานทั้งหมดในโรงงาน , โบนัสสำหรับการทำงานกลุ่มมักจะมีกลุ่มงานขนาดเล็ก โบนัสเหล่านี้ให้รางวัลแก่สมาชิกของกลุ่ม เพื่อบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง โดยปกติจะวัดในแง่ของผลผลิตทางกายภาพ รางวัลทีมคล้ายคลึงกับโบนัสกลุ่มแต่พวกเขามีแนวโน้มที่จะใช้ช่วงกว้างของการวัดผลการปฏิบัติงาน เช่น ประหยัดต้นทุน ความสําเร็จของโครงการ หรือแม้แต่การประชุมกำหนดเวลา .
ทั้งสองประเภทของแรงจูงใจมีข้อได้เปรียบที่พวกเขาสนับสนุนให้กลุ่มหรือสมาชิกในทีมให้ความร่วมมือเพื่อให้พวกเขาสามารถบรรลุเป้าหมายของพวกเขา อย่างไรก็ตามขึ้นอยู่กับระบบรางวัลการแข่งขันระหว่างบุคคลอาจถูกแทนที่ด้วยการแข่งขันระหว่างกลุ่ม การแข่งขัน บางทีสุขภาพในบางสถานการณ์เช่นเมื่อกลุ่มพยายามที่จะเอาชนะกันในความพึงพอใจของลูกค้า .
ใน downside , การแข่งขันนอกจากนี้ยังอาจป้องกันไม่ให้ความร่วมมือระหว่างกลุ่ม เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้องค์กรควรกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานสำหรับแรงจูงใจเหล่านี้เพื่อให้คำนึงถึงค่าใช้จ่ายหรือขายไม่ได้ปิดบัง อื่น ๆวัตถุประสงค์ เช่น คุณภาพ บริการ ลูกค้า และ พฤติกรรมจริยธรรม