The problem managers face is not a

The problem managers face is not a lack of appropriate tools. A wide variety of tools—including case-based decision analysis, qualitative scenario analysis, and information markets—can be used for decisions made under high degrees of uncertainty. But the sheer variety can be overwhelming without clear guidance about when to use one tool or combination of tools over another. Absent such guidance, decision makers will continue to rely solely on the tools they know best in an honest but misguided attempt to impose logic and structure on their make-or-break decisions.
In the first half of this article, we describe a model for matching the decision-making tool to the decision at hand, on the basis of three factors: how well you understand the variables that will determine success, how well you can predict the range of possible outcomes, and how centralized the relevant information is. We make a strong case for increased use of case-based decision analysis (which relies on multiple analogies) and qualitative scenario analysis under conditions of uncertainty.
Inevitably, the model we propose simplifies a very complicated reality in order to uncover some important truths. (That’s what models do.) In the second half of the article, we explore some of the most common complications: Most executives underestimate the uncertainty they face; organizational protocols can hinder decision making; and managers have little understanding of when it’s ideal to use several different tools to analyze a decision, or when it makes sense to delay a decision until they can frame it better.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปัญหาผู้จัดการเผชิญไม่ขาดเครื่องมือที่เหมาะสม หลากหลายของเครื่องมือรวมทั้งกรณีที่ใช้การวิเคราะห์การตัดสินใจในการวิเคราะห์สถานการณ์ที่มีคุณภาพและข้อมูลตลาดที่สามารถใช้สำหรับการตัดสินใจภายใต้องศาของความไม่แน่นอนสูง แต่ความหลากหลายที่แท้จริงสามารถครอบงำโดยไม่มีคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับเวลาที่จะใช้เครื่องมือหรือการรวมกันของเครื่องมือมากกว่าอีกขาดคำแนะนำดังกล่าวมีอำนาจตัดสินใจจะยังคงพึ่งเครื่องมือที่พวกเขารู้ดีที่สุดในความพยายามที่ซื่อสัตย์ แต่เข้าใจผิดที่จะกำหนดตรรกะและโครงสร้างการตัดสินใจทำหรือทำลายของพวกเขา.
ในช่วงครึ่งแรกของบทความนี้เราจะอธิบายรูปแบบ สำหรับการจับคู่เครื่องมือการตัดสินใจไปสู่​​การตัดสินใจที่มือบนพื้นฐานของปัจจัยที่สาม:วิธีที่ดีที่คุณเข้าใจตัวแปรที่จะกำหนดความสำเร็จวิธีการที่ดีที่คุณสามารถคาดการณ์ช่วงของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้และวิธีการรวมศูนย์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องเป็น เราจะทำให้เป็นกรณีที่แข็งแกร่งสำหรับการใช้งานที่เพิ่มขึ้นของกรณีที่ใช้การวิเคราะห์การตัดสินใจ (ซึ่งขึ้นอยู่กับการเปรียบเทียบหลาย) และการวิเคราะห์สถานการณ์ที่มีคุณภาพภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน.
ย่อมรูปแบบที่เรานำเสนอความเป็นจริงที่ช่วยลดความยุ่งยากซับซ้อนมากในการที่จะค้นพบความจริงที่สำคัญบางอย่าง (. นั่นคือสิ่งที่รูปแบบที่ทำ) ในช่วงครึ่งหลังของบทความที่เราสำรวจบางส่วนของภาวะแทรกซ้อนที่พบบ่อยที่สุด: ผู้บริหารส่วนใหญ่ประมาทความไม่แน่นอนที่พวกเขาเผชิญโปรโตคอลองค์กรสามารถขัดขวางการตัดสินใจและผู้จัดการมีความเข้าใจน้อยเมื่อมันเหมาะที่จะใช้เครื่องมือที่แตกต่างกันในการวิเคราะห์การตัดสินใจหรือเมื่อมันทำให้ความรู้สึกที่จะชะลอการตัดสินใจจนกว่าพวกเขาจะสามารถกรอบได้ดี
.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หน้าจัดการปัญหาไม่ขาดเครื่องมือที่เหมาะสม ความหลากหลายของเครื่องมือตัววิเคราะห์กรณีตามการตัดสินใจ การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงคุณภาพ และข้อมูลตลาด — สามารถใช้สำหรับการตัดสินใจที่ทำภายใต้องศาสูงของความไม่แน่นอน แต่หลายอย่างเต็มสามารถกระทำ โดยไม่มีคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับเมื่อการใช้เครื่องมือหนึ่งหรือชุดของเครื่องมือกว่าอีก ขาดคำแนะนำดังกล่าว ผู้ตัดสินใจจะยังใช้เครื่องมือที่พวกเขารู้ส่วนความซื่อสัตย์ แต่ misguided พยายามกำหนดตรรกะ และโครงสร้างบนของพวกเขา make-or-break ตัดสินใจ
ในครึ่งแรกของบทความนี้ เราได้อธิบายแบบจำลองสำหรับการจับคู่เครื่องมือตัดสินใจในการตัดสินใจที่มือ ตามปัจจัยสามประการ: วิธีที่ดีคุณเข้าใจตัวแปรที่จะกำหนดความสำเร็จ วิธีการที่ดีคุณสามารถทำนายช่วงได้ และเป็นข้อมูลที่เกี่ยวข้องจากส่วนกลางอย่างไร เราทำกรณีแรงงานเพิ่มขึ้นวิเคราะห์กรณีตามการตัดสินใจ (ซึ่งอาศัยหลาย analogies) และการวิเคราะห์สถานการณ์เชิงคุณภาพภายใต้เงื่อนไขของความไม่แน่นอน
ย่อม แบบที่เรานำเสนอช่วยให้ง่ายจริงมากซับซ้อนเพื่อค้นพบสัจธรรมบางอย่างสำคัญ (ที่เป็นรูปแบบที่ทำ) ในครึ่งหลังของบทความ เราสำรวจของภาวะแทรกซ้อนที่พบมากที่สุด: ผู้บริหารส่วนใหญ่ดูถูกดูแคลนความไม่แน่นอนที่พวกเขาเผชิญกับ โปรโตคอลที่องค์กรสามารถขัดขวางการตัดสินใจ และผู้บริหารมีความเข้าใจเล็กน้อยเมื่อมันเหมาะสมกับใช้เครื่องมือหลากหลายชนิดเพื่อวิเคราะห์การตัดสินใจ หรือเมื่อมันทำให้รู้สึกถึงการตัดสินใจล่าช้าจนกระทั่งพวกเขาสามารถกรอบดี.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปัญหาที่ผู้จัดการฝ่ายไอทีหน้าไม่ใช่การขาดของเครื่องมือที่เหมาะสม ความหลากหลายของการวิเคราะห์กรณีการตัดสินใจใช้เครื่องมือ - รวมถึงตลาดข้อมูลและการวิเคราะห์เหตุการณ์ในเชิง คุณภาพ - สามารถใช้สำหรับการตัดสินใจตามองศาสูงของความไม่แน่นอน ความหลากหลายแต่ที่มีชีวิตชีวาได้อย่างท่วมท้นโดยไม่มีคำแนะนำให้ชัดเจนเกี่ยวกับเมื่อใดที่ต้องใช้เครื่องมือตัวใดตัวหนึ่งหรือที่เป็นการรวมกันของเครื่องมือมากกว่าคนอื่นการตัดสินใจแนวทางดังกล่าวไม่อยู่จะอาศัยรายได้ผู้รับผิดชอบแต่เพียงผู้เดียวในเครื่องมือที่พวกเขารู้ดีที่สุดในความพยายามหลงผิดแต่ความซื่อสัตย์ที่จะกำหนดโครงสร้างและตรรกะในการตัดสินใจทำให้ - หรือ - หยุดพักของพวกเขา.
ในช่วงครึ่งแรกของข้อนี้เราจะอธิบายถึงรุ่นที่ตรงกันสำหรับเครื่องมือการตัดสินใจในการตัดสินใจที่อยู่ในมืออยู่บนพื้นฐานของปัจจัยทั้งสามวิธีการที่คุณทำความเข้าใจเป็นตัวแปรสำคัญที่จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จได้อย่างดีคุณสามารถทำนายความหลากหลายของผลลัพธ์ที่เป็นไปได้และวิธีการแบบรวมศูนย์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องที่มี เราจะทำให้กรณีที่เพิ่มขึ้นสำหรับใช้ในการวิเคราะห์กรณีการตัดสินใจขึ้นอยู่กับพื้นฐานของทะเล(ซึ่งจะใช้ในหลาย analogies )และการวิเคราะห์เหตุการณ์ในเชิง คุณภาพ ภายใต้ เงื่อนไขของความไม่แน่นอน.
อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้รุ่นที่เราเสนอความเป็นจริงเป็นอย่างมากมีความซับซ้อนเพิ่มความสะดวกในการที่จะให้เปิดความจริงสำคัญบางอย่าง (นั่นคือสิ่งรุ่น)ในช่วงครึ่งหลังของข้อที่เราจะได้สำรวจ ภาวะ แทรกซ้อนที่มีอยู่โดยทั่วไปมากที่สุดบางแห่งผู้บริหารระดับสูงมากที่สุดประเมินความไม่แน่นอนที่พวกเขาเผชิญกับโปรโตคอลขององค์กรสามารถขัดขวางการตัดสินใจผู้จัดการและได้มีการทำความเข้าใจในเมื่อมันเป็นอย่างดีเยี่ยมในการใช้เครื่องมือที่แตกต่างและหลากหลายในการวิเคราะห์การตัดสินใจหรือเมื่อทำให้ความรู้สึกถึงการหน่วงเวลาการตัดสินใจจนกว่าจะสามารถเฟรมได้ดีขึ้น.