When helping your or your client's

When helping your or your client's organisation articulate its goals, questions to ask are:

What is the organisation really trying to achieve?
What data is already available that may serve as indicators of goal achievement?
Who will be responsible for collecting and reporting the data?
It is advisable to keep the number of goals to a minimum, otherwise your organisation may suffer from paralysis by analysis. For large improvement programmes, use a mix of leading and lagging indicators, that is, in-process indicators and outcome indicators. An example of a leading indicator is machine downtime whilst a lagging indicator might be number of late deliveries. And remember that the responsibility for achieving the organisational outcomes is not solely that of the HR/training department. Far from it. Systems thinking shows us that achieving targets is a shared responsibility with line managers and supervisors.

Readers familiar with Kirkpatrick's model for evaluating the effectiveness of training programmes will recognise that assessing the extent of behaviour change is a Level 3 evaluation, whilst determining progress toward achieving organisational targets is a Level 4 evaluation. The point here is that evaluations at these two levels are not evaluations of the training programme per se, but evaluations of the organisational improvement programme in which the training programme is embedded as just one element.

For some programmes, there may appear to be no "bottom-line" goals applicable. What are the measurable organisational outcomes for team-building and leadership development programmes and legislative awareness programmes such as EEO and unfair dismissal? For professional/interpersonal skills programmes and the like, I suggest soft measures as can be gained from survey instruments, such as 360 degree questionnaires. For legislative compliance, OH&S training and the like, I would suggest avoidance goals, such as no or reduced EEO complaints, safety incidents and so on.

If we cannot say what we expect as the outcome of an improvement programme, in measurable terms, we ought to think twice about devoting resources to it. The funds may be better used elsewhere. This is another reason for ascertaining the measurable goals first. It provides a valuable reality check on the utility of the proposed programme.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เมื่อช่วยบอกเป้าหมายขององค์กร หรือของคุณของคุณของลูกค้า มีคำถามถาม:อะไรองค์กรจริง ๆ พยายามจะบรรลุหรือไม่แล้วมีข้อมูลใดที่อาจใช้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จเป้าหมายใครจะรับผิดชอบรวบรวม และรายงานข้อมูลจึงควรเก็บรักษาหมายเลขเป้าหมายให้น้อย มิฉะนั้น อาจประสบจากการอัมพาตขององค์กร โดยวิเคราะห์ สำหรับโครงการปรับปรุงขนาดใหญ่ ใช้ผสมนำ และ lagging ตัวบ่งชี้ที่ คือ ในกระบวนการตัวบ่งชี้และตัวบ่งชี้ผลการ ตัวอย่างของตัวบ่งชี้นำเป็นเครื่องหยุดทำงานในขณะที่ตัวบ่งชี้ lagging อาจหมายเลขของสายส่ง และจำไว้ว่า ความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุผล organisational ไม่เพียงที่แผนกทรัพยากรบุคคล/ฝึกอบรม จากนั้น ระบบคิดแสดงว่า บรรลุเป้าหมายคือ ความรับผิดชอบร่วมกับผู้จัดการฝ่ายรายการและผู้บังคับบัญชาผู้อ่านที่คุ้นเคยกับรูปแบบของ Kirkpatrick การประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมจะรู้ขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการประเมินว่าประเมินผลระดับ 3 ขณะกำหนดก้าวหน้าบรรลุเป้าหมาย organisational จะประเมิน 4 ระดับ จุดนี่คือการประเมินในระดับที่สองนี้ไม่ ประเมินโปรแกรมการฝึกอบรมต่อ se แต่ประเมินของโปรแกรมปรับปรุง organisational ฝังอยู่ในโปรแกรมการฝึกอบรมเป็นองค์ประกอบหนึ่งสำหรับโปรแกรมบาง มีอาจปรากฏว่า ไม่มีเป้าหมาย "สมี" ที่ใช้ ผล organisational วัดโครงการพัฒนาสร้างทีมงานและภาวะผู้นำและปลูกจิตสำนึกสภา EEO และไล่ออกไม่เป็นธรรมบ้าง โปรแกรมมืออาชีพ/มนุษยและเช่น แนะมาตรการอ่อนสามารถรับได้จากเครื่องมือสำรวจ เช่นแบบสอบถามที่ 360 องศา การปฏิบัติตามสภา OH & S ฝึกเช่น จะแนะหลีกเลี่ยงเป้าหมาย เช่นไม่มี หรือลดข้อร้องเรียน EEO ปัญหาด้านความปลอดภัย และอื่น ๆถ้าเราไม่สามารถบอกอะไรเราคาดว่าเป็นผลของการปรับปรุงโปรแกรม วัดละ เราควรคิดสอง devoting ทรัพยากรนั้น เงินอาจจะดีกว่าใช้อื่น ๆ นี่คืออีกเหตุผลหนึ่ง ascertaining ประตูวัดก่อน มีเครื่องจริงมีคุณค่าบนของโปรแกรมนำเสนอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เมื่อช่วยให้คุณหรือองค์กรของลูกค้าของคุณชัดเจนเป้าหมายของคำถามที่จะถามคือองค์กรจริงๆพยายามที่จะบรรลุคืออะไร? อะไรข้อมูลที่มีอยู่แล้วว่าอาจจะทำหน้าที่เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จของเป้าหมาย? ใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการจัดเก็บภาษีและการรายงานข้อมูลหรือไม่จะแนะนำให้รักษาจำนวนประตูให้น้อยที่สุดมิฉะนั้นองค์กรของคุณอาจได้รับจากการเป็นอัมพาตโดยการวิเคราะห์ สำหรับโปรแกรมการปรับปรุงขนาดใหญ่ที่ใช้เป็นส่วนผสมของตัวชี้วัดชั้นนำและปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนที่เป็นตัวชี้วัดในการประมวลผลและตัวชี้วัดผล ตัวอย่างของตัวบ่งชี้ที่นำการหยุดทำงานของเครื่องในขณะที่ตัวบ่งชี้ที่ปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนอาจจะมีจำนวนการส่งมอบล่าช้า และจำไว้ว่าความรับผิดชอบเพื่อให้บรรลุผลลัพธ์ที่องค์กรไม่ได้เป็น แต่เพียงผู้เดียวของบุคคล / ฝ่ายฝึกอบรม ห่างไกลจากมัน ระบบความคิดที่แสดงให้เราเห็นว่าการบรรลุเป้าหมายที่เป็นความรับผิดชอบร่วมกันกับผู้จัดการสายงานและผู้บังคับบัญชา. ผู้อ่านคุ้นเคยกับรูปแบบของ Kirkpatrick สำหรับการประเมินประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมจะได้รับรู้ว่าการประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเป็นระดับที่ 3 การประเมินผลในขณะที่การพิจารณาความคืบหน้าไปสู่การบรรลุองค์กร เป้าหมายเป็นระดับที่ 4 การประเมินผล จุดที่นี่คือการประเมินผลที่ทั้งสองไม่ได้ระดับการประเมินผลของโปรแกรมการฝึกอบรมต่อ se แต่การประเมินผลของโปรแกรมการปรับปรุงองค์กรในการที่โปรแกรมการฝึกอบรมจะถูกฝังอยู่เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่ง. สำหรับบางโปรแกรมอาจดูเหมือนจะไม่ " ด้านล่างบรรทัด "เป้าหมายที่ใช้บังคับ อะไรคือผลลัพธ์ขององค์กรที่สามารถวัดได้สำหรับการสร้างทีมและโปรแกรมการพัฒนาความเป็นผู้นำและโปรแกรมการรับรู้กฎหมายเช่น EEO เลิกจ้างที่ไม่เป็นธรรม? สำหรับมืออาชีพ / โปรแกรมทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและชอบผมขอแนะนำให้มาตรการนุ่มที่สามารถได้รับจากการสำรวจเครื่องมือเช่นแบบสอบถาม 360 องศา สำหรับการปฏิบัติตามกฎหมายการฝึกอบรม OH & S และชอบผมจะแนะนำให้เป้าหมายการหลีกเลี่ยงเช่นหรือลดข้อร้องเรียน EEO เหตุการณ์ความปลอดภัยและอื่น ๆ . ถ้าเราไม่สามารถพูดในสิ่งที่เราคาดว่าเป็นผลของโปรแกรมการปรับปรุงในแง่ที่วัดเรา ควรที่จะคิดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับทรัพยากรที่จะพลีมัน กองทุนอาจจะดีกว่าใช้ที่อื่น นี่คือเหตุผลสำหรับการสืบหาเป้าหมายที่วัดอีกครั้งแรก มันมีการตรวจสอบความเป็นจริงที่มีคุณค่าในยูทิลิตี้ของโปรแกรมที่นำเสนอ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เมื่อช่วยให้องค์กรของคุณ หรือของลูกค้าของคุณชัดเจน เป้าหมายของ คำถามที่ถามคือ :

ว่าเป็นองค์กรที่พยายามที่จะบรรลุ ?
ข้อมูลอะไรเรียบร้อยแล้วพร้อมใช้งาน ที่อาจใช้เป็นตัวชี้วัดเป้าหมายผลสัมฤทธิ์ ?
ใครจะรับผิดชอบการเก็บและรายงานข้อมูล
มันสมควรที่จะเก็บหมายเลขของเป้าหมายให้น้อยมิฉะนั้นองค์กรของคุณอาจประสบจากอาการอัมพาตโดยการวิเคราะห์ สำหรับโครงการปรับปรุงขนาดใหญ่ , ใช้ผสมนําและล่าตัวบ่งชี้ คือ ตัวชี้วัด และตัวชี้วัดกระบวนการผล ตัวอย่างของตัวชี้วัดนำมันเครื่องเสียก่อน ในขณะที่ตัวบ่งชี้ปกคลุมด้วยวัตถุฉนวนอาจจะมีจำนวนของสายการและอย่าลืมว่า ความรับผิดชอบในการบรรลุผลองค์กรไม่ได้เป็นแต่เพียงผู้เดียวของ HR / ฝึกอบรมแผนก ห่างไกลจากมัน การคิดเชิงระบบ แสดงให้เราเห็นว่าการบรรลุเป้าหมายคือความรับผิดชอบร่วมกันกับผู้จัดการสาย

และหัวหน้างานผู้อ่านที่คุ้นเคยกับรูปแบบ Kirkpatrick สำหรับการประเมินประสิทธิภาพของโปรแกรมการฝึกอบรมจะตระหนักว่าการประเมินขอบเขตของการเปลี่ยนพฤติกรรม คือ ระดับที่ 3 การประเมิน ขณะที่กำหนดความคืบหน้าต่อการบรรลุเป้าหมายขององค์กรเป็นระดับ 4 หลักสูตร ที่นี่เป็นจุดที่ประเมินที่เหล่านี้สองระดับจะไม่ประเมินผลของการฝึกอบรมต่อ SE ,แต่การประเมินของโครงการปรับปรุงองค์กรซึ่งในการฝึกอบรมโปรแกรมฝังตัวเป็นแค่องค์ประกอบหนึ่ง

สำหรับบางโปรแกรม อาจจะไม่ " ด้านล่างบรรทัด " เป้าหมายที่เกี่ยวข้อง อะไรคือการวัดผลองค์กร สร้างทีมงาน และโครงการพัฒนาภาวะผู้นำและตระหนักรู้ถึงกฎหมายเช่น EEO เลิกจ้างไม่เป็นธรรม ?สำหรับทักษะวิชาชีพ / และโปรแกรมต่าง ๆเช่น เสนอแนะมาตรการอ่อนที่สามารถได้รับจากเครื่องมือสำรวจ เช่น แบบ 360 องศา สำหรับการปฏิบัติตามกฎหมาย การฝึกอบรม โอ้& s และชอบ ฉันก็จะแนะนำให้หลีกเลี่ยงเป้าหมาย เช่น ไม่ลดหรือร้องเรียน EEO เหตุการณ์ด้านความปลอดภัยและอื่น ๆ .

ถ้าเราไม่สามารถพูดในสิ่งที่เราคาดหวังว่าผลของการปรับปรุงโครงการในแง่การวัด เราควรจะคิดว่าสองครั้งเกี่ยวกับการทุ่มเททรัพยากรเพื่อมัน เงินอาจจะใช้ดีกว่าที่อื่น ๆ นี่เป็นอีกเหตุผลที่สืบหาการการวัดเป้าหมายแรก มันมีการตรวจสอบความเป็นจริงที่มีคุณค่าในประโยชน์ของการเสนอโครงการ