One personal policy that Spansion e

One personal policy that Spansion employees have complained about is our “8x6” span-of-control policy that is a widely used best practice almost everywhere. We learned from the McKinsey Consulting Group in 2009 that Cypress’s organization was narrow, deep and ineffective. We have worked over the last three years on a high-level project to drive down the number of extra managers in the corporation from 284 to 45. What I’ve learned is that the goal of zero extra managers (every manager has a span of control of at least eight) is unachievable, and you have to stay after the organization continuously to bring the number down and hold it there. Replacing those 239 extra managers at an average cost of $175,000 per year with workers averaging $90,000 per year saved us $20.3 million per year! The Spansion organization, which has been thinned out by bankruptcy-mandated layoffs, presents a huge opportunity to simultaneously save money and create a better organization.

The right time to create a wide, flat organization is obviously now, when we are reorganizing the company anyway. In addition to financial benefit, there is a significant organizational benefit, especially for high-tech companies. Eric Schmitt, who was brought in to become the CEO of Google when John Doerr famously said that Google needed “adult supervision,” said the following of flat organizations:

“First, keep it flat. In most companies, there is a basic underlying tension: People claim that they want a flat organization so they can be closer to the top, but in fact they usually long for hierarchy. Smart creatives are different: They prefer a flat organization, less because they want to be closer to the top and more because they want to get things done and need direct access to decision-makers. Larry and Sergey once tried to accommodate this need by abolishing managers altogether; they called it a “dis-org.” At one point the head of engineering, Wayne Rosing, had 130 direct reports. But smart creatives aren’t that different; like any other employee, they still need a formal organization structure. The no-manager experiment ended and Wayne got to see his family again.

“The solution we finally hit upon was slightly less draconian but just as simple. We call it the rule of seven. We’ve worked at other companies with a rule of seven, but in all those cases the rule meant that managers were allowed a maximum of seven direct reports. The Google version suggests that managers have a minimum of seven direct reports (Jonathan usually had fifteen to twenty when he ran the Google product team). We still have formal organization charts, but the rule (which is really more of a guideline, since there are exceptions) forces flatter charts with less managerial oversight and more employee freedom. With that many direct reports—most managers have a lot more than seven—there simply isn’t time to micromanage.”

I hope this letter puts more perspective on the issues that have arisen over the 8x6 policy.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หนึ่งในนโยบายส่วนบุคคลที่พนักงาน Spansion ได้ร้องเรียนเกี่ยวกับการเป็นของเรา "8x6" นโยบายช่วงของการควบคุมที่เป็นวิธีที่ดีที่สุดใช้กันอย่างแพร่หลายเกือบทุกที่ เราได้เรียนรู้จากกลุ่มที่ปรึกษา McKinsey ในปี 2009 ว่าองค์กร Cypress เป็นแคบลึกและไม่ได้ผล เราได้ทำงานในช่วงสามปีที่ผ่านมาโครงการระดับสูงที่จะขับรถลงจำนวนของผู้จัดการพิเศษใน บริษัท จาก 284 45. สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้ก็คือว่าเป้าหมายของศูนย์ผู้จัดการพิเศษ (ผู้จัดการทุกคนมีช่วง การควบคุมของอย่างน้อยแปด) เป็น unachievable และคุณต้องอยู่หลังจากที่องค์กรได้อย่างต่อเนื่องที่จะนำจำนวนลงและถือมันมี การเปลี่ยนผู้ที่ 239 ผู้จัดการพิเศษที่ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของ $ 175,000 ต่อปีโดยมีคนงานเฉลี่ย $ 90,000 ต่อปีช่วยเรา $ 20,300,000 ต่อปี! องค์กรแปนชั่นซึ่งได้รับการบางตาโดยการปลดพนักงานการล้มละลายได้รับคำสั่งนำเสนอโอกาสที่ยิ่งใหญ่ไปพร้อม ๆ กันประหยัดเงินและสร้างองค์กรที่ดีกว่า. เวลาที่เหมาะสมในการสร้างกว้างองค์กรแบนจะเห็นได้ชัดตอนนี้เมื่อเรามีการปรับโครงสร้างของ บริษัท ต่อไป . นอกเหนือจากผลประโยชน์ทางการเงินที่มีผลประโยชน์ขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท ที่มีเทคโนโลยีสูง เอริคมิตที่ถูกนำเข้ามาจะกลายเป็นซีอีโอของ Google เมื่อจอห์นดัวร์ที่มีชื่อเสียงกล่าวว่า Google จำเป็น "ผู้ดูแล" ต่อไปนี้ขององค์กรแบนกล่าวว่า"ครั้งแรกให้มันแบน ใน บริษัท ส่วนใหญ่มีความตึงเครียดอยู่ภายใต้พื้นฐานคนอ้างว่าพวกเขาต้องการเป็นองค์กรแบนเพื่อให้พวกเขาสามารถได้ใกล้ชิดกับด้านบน แต่ในความเป็นจริงพวกเขามักจะนานสำหรับลำดับชั้น โฆษณาสมาร์ทที่แตกต่างกัน: พวกเขาชอบองค์กรแบนน้อยลงเพราะพวกเขาต้องการที่จะได้ใกล้ชิดไปด้านบนและอื่น ๆ เพราะพวกเขาต้องการที่จะได้รับสิ่งที่ทำและต้องเข้าถึงโดยตรงไปยังผู้มีอำนาจตัดสินใจ แลร์รี่และเซอร์เกย์เคยพยายามที่จะรองรับความต้องการโดยยกเลิกผู้จัดการทั้งหมดนี้ พวกเขาเรียกมันว่า "เรื่องนี้-org." จุดหนึ่งที่หัวของวิศวกรรม, เวย์น Rosing มี 130 รายงานโดยตรง แต่โฆษณาสมาร์ทที่ไม่แตกต่างกัน เช่นเดียวกับพนักงานอื่น ๆ ที่พวกเขายังคงต้องมีโครงสร้างองค์กรอย่างเป็นทางการ การทดลองที่ไม่มีผู้จัดการสิ้นสุดวันที่และเวย์นได้เห็นครอบครัวของเขาอีกครั้ง. "การแก้ปัญหาในที่สุดเราก็ตีเมื่อเล็กน้อยเข้มงวดน้อย แต่เพียงอย่างเรียบง่าย เราเรียกมันว่ากฎของเจ็ด เราได้ทำงานที่ บริษัท อื่น ๆ ที่มีกฎของเจ็ด แต่ในกรณีทั้งหมดที่กฎหมายว่าผู้บริหารที่ได้รับอนุญาตสูงสุดของเจ็ดรายงานโดยตรง รุ่นของ Google แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารมีอย่างน้อยเจ็ดรายงานโดยตรง (โจนาธานมักจะมี 15-20 เมื่อเขาวิ่งทีมผลิตภัณฑ์ Google) เรายังคงมีแผนภูมิองค์กรอย่างเป็นทางการ แต่กฎ (ซึ่งเป็นจริงมากขึ้นของแนวทางเนื่องจากมีข้อยกเว้น) กองกำลังชาร์ตอี๋กับการกำกับดูแลการบริหารจัดการน้อยลงและเสรีภาพของพนักงานมากขึ้น กับที่รายงานมากที่สุดโดยตรงหลายผู้จัดการมีมากขึ้นกว่าเจ็ดมีเพียงไม่ถึงเวลาที่จะมุ่ง. " ผมหวังว่าจดหมายฉบับนี้ทำให้มุมมองเพิ่มเติมเกี่ยวกับปัญหาที่จะเกิดขึ้นมากกว่านโยบาย 8x6

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หนึ่งส่วนบุคคลนโยบายการร้องเรียนเกี่ยวกับพนักงานของเรา " 8X6 " ช่วงนโยบายการควบคุมที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย การปฏิบัติที่ดีที่สุด เกือบทุกที่ เราได้เรียนรู้จาก McKinsey Consulting Group ในปี 2552 ที่องค์การ Cypress ก็แคบ ลึก และไม่ได้ผลเราได้ทำงานในช่วงสามปีในโครงการพื้นฐานที่จะขับรถลงหมายเลขพิเศษของผู้จัดการในบริษัทจาก 284 ใน 45 สิ่งที่ฉันได้เรียนรู้คือ เป้าหมายของผู้จัดการพิเศษศูนย์ผู้จัดการทุกคนมีช่วงการควบคุมอย่างน้อยแปด ) เป็น unachievable และคุณต้องอยู่ หลังองค์การอย่างต่อเนื่องเพื่อเอาเบอร์ลงไว้ที่นั่นแทนผู้ที่ 239 พิเศษผู้จัดการที่ค่าใช้จ่ายเฉลี่ยของ $ 175 , 000 ต่อปีมีแรงงานเฉลี่ย $ 90 , 000 ต่อปีช่วยเรา $ 20.3 ล้านบาทต่อปี องค์กรพื้นฐานที่ได้รับออกไปโดยเสนอโอกาสในการล้มละลาย layoffs ขนาดใหญ่พร้อมกันบันทึกเงิน และสร้างองค์กรที่ดีกว่า

เวลาที่เหมาะสมที่จะสร้างองค์กรแบนกว้าง อยู่ตอนนี้เมื่อเราจัดบริษัทอยู่ดี นอกเหนือไปจากผลประโยชน์ทางการเงินที่สำคัญขององค์การ มี ประโยชน์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับ บริษัท ที่มีเทคโนโลยีสูง อีริค ชมิตต์ ใครเข้ามาเป็น CEO ของ Google เมื่อ John Doerr ที่มีชื่อเสียงกล่าวว่า Google ต้องการ " การดูแลผู้ใหญ่ " กล่าวต่อไปนี้องค์กรแบน :

" ก่อน ให้มันแบน ใน บริษัท ส่วนใหญ่มีพื้นฐานภายใต้ความตึงเครียด : คนอ้างว่าพวกเขาต้องการองค์กรแบนเพื่อให้พวกเขาสามารถได้ใกล้ชิดกับด้านบน แต่ในความเป็นจริงพวกเขามักจะยาวลำดับขั้น โฆษณาสมาร์ทจะแตกต่างกันที่พวกเขาชอบองค์กรแบนน้อยลง เพราะพวกเขาต้องการที่จะได้ใกล้ชิดกับด้านบนและอื่น ๆเพราะพวกเขาต้องการที่จะได้รับสิ่งที่ทำ และต้องการการเข้าถึงโดยตรงมากกว่า .และ เซอร์เกย์ ลาร์รี่ เมื่อพยายามที่จะรองรับความต้องการนี้โดยยกเลิกผู้จัดการทั้งหมด พวกเขาเรียกมันว่า " org dis . " จุดหนึ่งที่เป็นหัวของวิศวกรรม , เวย์น โรซิ่งได้ 130 โดยตรง รายงาน แต่โฆษณาสมาร์ทไม่แตกต่างกัน เช่น พนักงานอื่นใด พวกเขายังคงต้องมีโครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ ไม่มีผู้จัดการการทดลองสิ้นสุดลง และ เวย์น จะได้เห็น

ครอบครัวของเขาอีกครั้ง" โซลูชันเราก็ตีขึ้นก็มี แต่เป็นเพียงเล็กน้อยง่าย เราเรียกมันว่า กฎของเจ็ด เราเคยทำงานที่ บริษัท อื่น ๆ ด้วยกฎของเจ็ด แต่ทุกคดีกฎหมายความว่าผู้จัดการได้รับอนุญาตสูงสุดของเจ็ดตรงรายงานรุ่น Google แสดงให้เห็นว่าผู้บริหารมีอย่างน้อยเจ็ดรายงานโดยตรง ( โจนาธาน มักจะมีสิบห้าถึงยี่สิบตอนเขาวิ่ง Google สินค้าทีม ) เรายังมีแผนภูมิองค์การแบบเป็นทางการ แต่กฎ ( ซึ่งเป็นอีกแนวทาง เนื่องจากมีข้อยกเว้น ) กำลังประจบแผนภูมิที่มีการกำกับดูแลการบริหารจัดการน้อยกว่า และพนักงานอิสระกับที่รายงานโดยตรงหลายผู้จัดการส่วนใหญ่มีมากขึ้นกว่าเจ็ดมีเพียง เวลา ไม่ได้ไป micromanage "

ฉันหวังว่าจดหมายนี้จะทำให้มุมมองในปัญหาที่ได้เกิดขึ้นกว่า 8X6 นโยบาย