Rude behavior. Studies have shown t

Rude behavior. Studies have shown that everyday indignities have an adverse affect on productivity and result in good employees quitting. Rudeness, assigning blame, back-biting, playing favorites and retaliations are among reasons that aggravate employee turnover. Feeling resentful and mistreated is not an enticement for a good work environment.
Work-life imbalance. Increasing with economic pressures, organizations continue to demand that one person do the work of two or more people. This is especially true when an organization downsizes or restructures, resulting in longer hours and weekend work. Employees are forced to choose between a personal life and a work life. This does not sit well with the current, younger workforce, and this is compounded when both spouses or significant others work.
The job did not meet expectations. It has become all too common for a job to significantly vary from the initial description and what was promised during the interviewing stage. When this happens it can lead to mistrust. The employee starts to think, “What else are they not being truthful about?” When trust is missing, there can be no real employee ownership.
Employee misalignment. Organizations should never hire employees (internal or external) unless they are qualified for the job and in sync with the culture and goals of the organization. Managers should not try to force a fit when there is none. This is like trying to force a size-nine foot into a size-eight shoe. Neither management nor employee will be happy, and it usually ends badly.
Feeling undervalued. Everyone wants to be recognized and rewarded for a job well done. It’s part of our nature. Recognition does not have to be monetary. The most effective recognition is sincere appreciation. Recognizing employees is not simply a nice thing to do but an effective way to communicate appreciation for positive effort, while also reinforcing those actions and behaviors.
Coaching and feedback are lacking. Effective managers know how to help employees improve their performance and consistently give coaching and feedback to all employees. Ineffective managers put off giving feedback to employees even though they instinctively know that giving and getting honest feedback is essential for growth and building successful teams and organizations.
Decision-making ability is lacking. Far too many managers micromanage to the level of minutia. Micromanagers appear insecure regarding their employees’ ability to perform their jobs without the manager directing every move. Organizations need employees to have ownership and be empowered! Empowered employees have the freedom to make suggestions and decisions. Today “empowerment” seems to be a catch-all term for many ideas about employee authority and responsibility. However, as a broad definition, it means an organization gives employees latitude to do their jobs by placing trust in them. Employees, in turn, accept that responsibility and embrace that trust with enthusiasm and pride of ownership.
People skills are inadequate. Many managers were promoted because they did their jobs very well and got results. However, that doesn’t mean they know how to lead. Leaders aren’t born—they are made. People skills can be learned and developed, but it really helps if a manager has a natural ability to get along with people and motivate them. Managers should lead by example, reward by deed.
Organizational instability. Management’s constant reorganization, changing direction and shuffling people around disconnects employees from the organization’s purpose. Employees don’t know what’s going on, what the priorities are or what they should be doing. This causes frustration leading to confusion and inefficiencies.
Raises and promotions frozen. Over the years, studies have shown that money isn’t usually the primary reason people leave an organization, but it does rank high when an employee can find a job earning 20 to 25 percent more elsewhere. Raises and promotions are often frozen for economic reasons but are slow to be resumed after the crisis has passed. Organizations may not have a goal to offer the best compensation in their area, but if they don’t, they better pay competitive wages and benefits while making their employees feel valued! This is a critical combination.
Faith and confidence shaken. When employees are asked to do more and more, they see less evidence that they will ultimately share in the fruits of their labor. When revenues and profits increase along with workload, organizations should take another look at their overall compensation packages. Employees know when a company is doing well, and they expect to be considered as critical enablers of that success. Organizations need to stop talking about employees being their most important asset while treating them as consumables or something less than valuable. If an organization wants empowered employees putting out quality products at a pace that meets customer demand, they need to demonstrate appreciation through actions.
Growth opportunities not available. A lot of good talent can be lost if the employees feel trapped in dead-end positions. Often talented individuals are forced to job-hop from one company to another in order to grow in status and compensation. The most successful organizations find ways to help employees develop new skills and responsibilities in their current positions and position them for future advancement within the enterprise. Employees who can see a potential for growth and comparable compensation are more inclined to stay with an organization

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ลักษณะหยาบ การศึกษาได้แสดงว่า ทุก indignities มีตัวร้ายมีผลต่อผลผลิตและผลลัพธ์ในดีพนักงานที่ออกจาก ความหยาบคาย กำหนดตำหนิ เสียด สีหลัง เล่นรายการโปรด และ retaliations เป็นเหตุผลที่ว่าทำให้การหมุนเวียนพนักงาน ความรู้สึก resentful และทำไม่เป็น enticement สำหรับสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดีความไม่สมดุลของชีวิตการทำงาน เพิ่มแรงกดดันทางเศรษฐกิจ องค์กรต่อไปต้องทำคนที่ทำงานของสองคน หรือมากกว่า นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กร downsizes หรือ restructures ผลต่อชั่วโมงและทำงานวันหยุดสุดสัปดาห์ พนักงานถูกบังคับให้เลือกระหว่างชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงาน นี้ไม่นั่งรวมกับแรงงานปัจจุบัน อายุ และนี้จะเพิ่มเมื่อคู่สมรสทั้งสอง หรืออย่างมีนัยสำคัญจะทำงาน งานไม่เป็นไปตามความคาดหวัง มันได้กลายเป็นทั้งหมดทั่วไปเกินไปสำหรับงานแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจากคำอธิบายเริ่มต้นและสิ่งสัญญาไว้ระหว่างระยะ interviewing เมื่อเกิดเหตุการณ์ สามารถนำ mistrust พนักงานที่เริ่มต้นคิด "อะไรบ้างที่ไม่สุจริตใจเกี่ยวกับ" เมื่อเชื่อถือหาย สามารถมีเจ้าพนักงานที่แท้จริงไม่พนักงานนาน ๆ องค์กรไม่ควรจ้างพนักงาน (ภายใน หรือภายนอก) เว้นแต่จะให้ตรงกันกับวัฒนธรรมและเป้าหมายขององค์กร และเหมาะสมสำหรับงาน ผู้จัดการควรลองบังคับพอดีเมื่อมีไม่มี นี้เป็นเหมือนการพยายามบังคับเท้าขนาดเก้าเป็นรองเท้าขนาด 8 ไม่จัดการหรือพนักงานจะมีความสุข และมักจะสิ้นสุดไม่ Feeling undervalued. Everyone wants to be recognized and rewarded for a job well done. It’s part of our nature. Recognition does not have to be monetary. The most effective recognition is sincere appreciation. Recognizing employees is not simply a nice thing to do but an effective way to communicate appreciation for positive effort, while also reinforcing those actions and behaviors.Coaching and feedback are lacking. Effective managers know how to help employees improve their performance and consistently give coaching and feedback to all employees. Ineffective managers put off giving feedback to employees even though they instinctively know that giving and getting honest feedback is essential for growth and building successful teams and organizations. Decision-making ability is lacking. Far too many managers micromanage to the level of minutia. Micromanagers appear insecure regarding their employees’ ability to perform their jobs without the manager directing every move. Organizations need employees to have ownership and be empowered! Empowered employees have the freedom to make suggestions and decisions. Today “empowerment” seems to be a catch-all term for many ideas about employee authority and responsibility. However, as a broad definition, it means an organization gives employees latitude to do their jobs by placing trust in them. Employees, in turn, accept that responsibility and embrace that trust with enthusiasm and pride of ownership.People skills are inadequate. Many managers were promoted because they did their jobs very well and got results. However, that doesn’t mean they know how to lead. Leaders aren’t born—they are made. People skills can be learned and developed, but it really helps if a manager has a natural ability to get along with people and motivate them. Managers should lead by example, reward by deed.Organizational instability. Management’s constant reorganization, changing direction and shuffling people around disconnects employees from the organization’s purpose. Employees don’t know what’s going on, what the priorities are or what they should be doing. This causes frustration leading to confusion and inefficiencies.Raises and promotions frozen. Over the years, studies have shown that money isn’t usually the primary reason people leave an organization, but it does rank high when an employee can find a job earning 20 to 25 percent more elsewhere. Raises and promotions are often frozen for economic reasons but are slow to be resumed after the crisis has passed. Organizations may not have a goal to offer the best compensation in their area, but if they don’t, they better pay competitive wages and benefits while making their employees feel valued! This is a critical combination.Faith and confidence shaken. When employees are asked to do more and more, they see less evidence that they will ultimately share in the fruits of their labor. When revenues and profits increase along with workload, organizations should take another look at their overall compensation packages. Employees know when a company is doing well, and they expect to be considered as critical enablers of that success. Organizations need to stop talking about employees being their most important asset while treating them as consumables or something less than valuable. If an organization wants empowered employees putting out quality products at a pace that meets customer demand, they need to demonstrate appreciation through actions.Growth opportunities not available. A lot of good talent can be lost if the employees feel trapped in dead-end positions. Often talented individuals are forced to job-hop from one company to another in order to grow in status and compensation. The most successful organizations find ways to help employees develop new skills and responsibilities in their current positions and position them for future advancement within the enterprise. Employees who can see a potential for growth and comparable compensation are more inclined to stay with an organization

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

พฤติกรรมที่รุนแรง มีการศึกษาแสดงให้เห็นว่ากันและกันในชีวิตประจำวันมีอาการไม่พึงประสงค์ส่งผลกระทบต่อการผลิตและส่งผลให้พนักงานที่ดีเลิก ความหยาบกำหนดโทษกลับมากัดเล่นรายการโปรดและตอบโต้เป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้รุนแรงขึ้นการหมุนเวียนของพนักงาน ความรู้สึกไม่พอใจและทำร้ายไม่ได้เป็นสิ่งยั่วยุสำหรับสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี.
ความไม่สมดุลของการทำงานในชีวิต เพิ่มขึ้นกับแรงกดดันทางเศรษฐกิจองค์กรยังคงเรียกร้องให้คนคนหนึ่งทำผลงานของคนสองคนหรือมากกว่า นี่คือความจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กร downsizes หรือ restructures ส่งผลให้ชั่วโมงการทำงานอีกต่อไปและวันหยุดสุดสัปดาห์ พนักงานถูกบังคับให้เลือกระหว่างชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงาน นี้ไม่ได้นั่งอยู่กับปัจจุบันแรงงานที่มีอายุน้อยกว่าและนี้จะประกอบเมื่อทั้งสองคู่สมรสหรือคนอื่น ๆ อย่างมีนัยสำคัญทำงาน.
งานไม่เป็นไปตามความคาดหวัง มันได้กลายเป็นทั้งหมดด้วยกันสำหรับงานที่แตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญจากคำอธิบายเริ่มต้นและสิ่งที่สัญญาไว้ในระหว่างขั้นตอนการสัมภาษณ์ เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้จะนำไปสู่ความไม่ไว้วางใจ พนักงานจะเริ่มคิดว่า "อะไรที่พวกเขาไม่ได้เป็นความจริงเกี่ยวกับ?" เมื่อความไว้วางใจจะหายไปจะต้องไม่มีความเป็นเจ้าของที่แท้จริงของพนักงาน.
แนวพนักงาน องค์กรไม่ควรจ้างพนักงาน (ภายในหรือภายนอก) จนกว่าพวกเขาจะมีคุณสมบัติในการงานและในซิงค์กับวัฒนธรรมและเป้าหมายขององค์กร ผู้จัดการไม่ควรพยายามที่จะบังคับให้เป็นแบบที่เมื่อมีผู้ใด นี้เป็นเหมือนการพยายามที่จะบังคับเท้าขนาดเก้าเป็นขนาดแปดรองเท้า ทั้งการจัดการหรือพนักงานจะมีความสุขและก็มักจะจบลงไม่ดี.
รู้สึกเท่าไหร่ ทุกคนต้องการที่จะได้รับการยอมรับและได้รับรางวัลสำหรับงานที่ทำได้ดี เป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติของเรา การรับรู้ไม่จำเป็นต้องเป็นตัวเงิน การรับรู้ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือความขอบคุณอย่างจริงใจ ตระหนักถึงพนักงานไม่ได้เป็นเพียงแค่สิ่งที่ดีที่จะทำ แต่วิธีที่มีประสิทธิภาพในการสื่อสารความชื่นชมสำหรับความพยายามในเชิงบวกขณะเดียวกันก็เสริมการกระทำเหล่านั้นและพฤติกรรม.
ฝึกและข้อเสนอแนะจะขาด ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพรู้วิธีที่จะช่วยให้พนักงานปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาอย่างต่อเนื่องและให้การฝึกและข้อเสนอแนะเพื่อให้พนักงานทุกคน ผู้จัดการไม่ได้ผลนำออกให้ข้อเสนอแนะให้กับพนักงานถึงแม้ว่าพวกเขาสัญชาตญาณรู้ว่าการให้และรับข้อเสนอแนะความซื่อสัตย์เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับการเจริญเติบโตและการสร้างทีมงานที่ประสบความสำเร็จและองค์กร.
การตัดสินใจขาดความสามารถ ผู้จัดการไกลมากเกินไปมุ่งไปถึงระดับของ minutia Micromanagers ปรากฏไม่ปลอดภัยเกี่ยวกับความสามารถของพนักงานในการดำเนินงานของพวกเขาโดยไม่ต้องย้ายผู้จัดการกำกับทุก องค์กรต้องให้พนักงานที่จะได้เป็นเจ้าของและมีอำนาจ! เพิ่มขีดความสามารถของพนักงานมีอิสระในการให้คำแนะนำและการตัดสินใจ วันนี้ "เพิ่มขีดความสามารถ" น่าจะเป็นคำที่จับทุกความคิดมากมายเกี่ยวกับอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบของพนักงาน แต่เป็นความหมายในวงกว้างก็หมายความว่าองค์กรที่จะช่วยให้พนักงานละติจูดที่จะทำงานของพวกเขาโดยการวางความไว้วางใจในตัวเขา พนักงานในที่สุดก็ยอมรับความรับผิดชอบและความไว้วางใจที่โอบกอดด้วยความกระตือรือร้นและความภาคภูมิใจในการเป็นเจ้าของ.
ทักษะคนที่มีไม่เพียงพอ ผู้จัดการหลายคนได้รับการเลื่อนเพราะพวกเขาได้งานของพวกเขาได้เป็นอย่างดีและได้ผล แต่ไม่ได้หมายความว่าพวกเขารู้วิธีที่จะนำไปสู่ ผู้นำที่ไม่ได้เกิดที่พวกเขาจะทำ ทักษะคนสามารถเรียนรู้และการพัฒนา แต่จริงๆช่วยให้ผู้จัดการมีความสามารถในธรรมชาติจะได้รับพร้อมกับผู้คนและกระตุ้นให้พวกเขา ผู้จัดการควรนำโดยตัวอย่างรางวัลด้วยการกระทำ.
ความไม่แน่นอนขององค์กร การปรับโครงสร้างการบริหารจัดการอย่างต่อเนื่องของการเปลี่ยนทิศทางและสับยกเลิกการเชื่อมต่อผู้คนทั่วพนักงานจากวัตถุประสงค์ขององค์กร พนักงานไม่ทราบว่าสิ่งที่เกิดขึ้นสิ่งที่มีความสำคัญหรือสิ่งที่พวกเขาควรจะทำ นี่เป็นสาเหตุที่นำไปสู่ความยุ่งยากสับสนและไร้ประสิทธิภาพ.
ยกและโปรโมชั่แช่แข็ง กว่าปีที่การศึกษาได้แสดงให้เห็นว่าเงินไม่ใช่คนมักจะเหตุผลหลักออกจากองค์กร แต่มันไม่อันดับสูงเมื่อพนักงานสามารถหางานรายได้ 20 ถึงร้อยละ 25 มากขึ้นที่อื่น เพิ่มโปรโมชั่นและมักจะถูกแช่แข็งด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจ แต่จะช้าที่จะกลับมาหลังจากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจได้ผ่าน องค์กรไม่อาจมีเป้าหมายที่จะนำเสนอค่าตอบแทนที่ดีที่สุดในพื้นที่ของตน แต่ถ้าพวกเขาทำไม่พวกเขาดีกว่าจ่ายค่าจ้างในการแข่งขันและผลประโยชน์ในขณะที่ทำให้พนักงานของพวกเขารู้สึกมีคุณค่า! นี้เป็นชุดที่สำคัญ.
ความศรัทธาและความเชื่อมั่นสั่น เมื่อพนักงานได้รับการขอให้ทำมากขึ้นและมากขึ้นพวกเขาเห็นหลักฐานว่าพวกเขาน้อยที่สุดจะมีส่วนร่วมในผลของแรงงานของพวกเขา เมื่อรายได้และกำไรที่เพิ่มขึ้นพร้อมกับภาระงานที่องค์กรควรจะดูที่แพคเกจค่าตอบแทนของพวกเขาโดยรวมอีก พนักงานทราบเมื่อ บริษัท ที่จะทำดีและพวกเขาคาดหวังที่จะได้รับการพิจารณาเป็น enablers สำคัญของความสำเร็จที่ องค์กรจำเป็นต้องหยุดการพูดคุยเกี่ยวกับพนักงานเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดของพวกเขาในขณะที่รักษาพวกเขาเป็นเครื่องอุปโภคบริโภคหรือสิ่งที่มีค่าน้อยกว่า หากองค์กรต้องการพนักงานเพิ่มขีดความสามารถวางออกผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพที่ก้าวที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าที่พวกเขาต้องแสดงให้เห็นความชื่นชมผ่านการกระทำ.
โอกาสการเจริญเติบโตไม่สามารถใช้ได้ จำนวนมากของความสามารถที่ดีจะหายไปถ้าพนักงานรู้สึกติดอยู่ในตำแหน่งที่ตายสิ้น บ่อยครั้งที่บุคคลมีความสามารถที่ถูกบังคับให้งานปฮอปจาก บริษัท หนึ่งไปยังอีกเพื่อที่จะเติบโตในสถานะและการชดเชย องค์กรที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดหาวิธีที่จะช่วยให้พนักงานพัฒนาทักษะใหม่และความรับผิดชอบในตำแหน่งปัจจุบันของพวกเขาและตำแหน่งพวกเขาสำหรับความก้าวหน้าในอนาคตภายในองค์กร พนักงานที่สามารถมองเห็นศักยภาพในการเติบโตและค่าตอบแทนเทียบเคียงมีแนวโน้มมากกว่าที่จะอยู่กับองค์กร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

พฤติกรรมที่หยาบคาย มีการศึกษาแสดงให้เห็นว่า indignities ทุกวันมีการส่งผลที่ไม่พึงประสงค์ในการผลิตและส่งผลให้พนักงานดีออก ความหยาบคาย ให้โทษ กลับกัด , เล่นรายการโปรดและการล้างแค้นในหมู่เหตุผลที่ซ้ำเติมการหมุนเวียนพนักงาน ความรู้สึกที่ขี้โมโห และทารุณไม่ได้ล่อลวงสำหรับสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี
งานชีวิตเสียสมดุลเพิ่มแรงกดดันทางเศรษฐกิจ องค์กรยังต้องการคนที่ทำงาน 2 คนหรือมากกว่า นี้เป็นจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กร downsizes หรือองที่เกิดในชั่วโมงอีกต่อไป และในวันเสาร์อาทิตย์ พนักงานถูกบังคับให้เลือกระหว่างชีวิตส่วนตัวและชีวิตการทำงาน นี้ไม่ได้นั่งรวมกับปัจจุบัน น้องแรงงานและนี่คือประเทศไทย เมื่อทั้งสองผัวเมีย หรือพบผู้อื่นทำงาน
งานไม่เป็นไปตามความคาดหวัง มันได้กลายเป็นทั่วไปมากเกินไปทั้งหมดสำหรับงานที่จะมีแตกต่างจากรายละเอียดเบื้องต้นและสิ่งที่ถูกสัญญาไว้ในระหว่างการสัมภาษณ์บนเวที เมื่อเกิดเหตุการณ์นี้จะนำไปสู่การไม่ไว้วางใจ พนักงานเริ่มคิดว่า " มีอะไรอีกที่พวกเขาไม่ได้เป็นจริงเกี่ยวกับ ? " เมื่อความไว้วางใจที่ขาดหายไปมีสามารถจริงลูกจ้างเป็นเจ้าของ
การพนักงาน องค์กรไม่ควรจ้างพนักงาน ( ภายในหรือภายนอก ) จนกว่าพวกเขาจะเหมาะสมกับงานและในซิงค์กับวัฒนธรรมและเป้าหมายขององค์กร ผู้จัดการควรพยายามบังคับให้พอดี เมื่อไม่มี นี้เป็นเหมือนการพยายามที่จะบังคับขนาดเก้าเท้าเข้าไปในรองเท้าขนาด 8 .หรือการจัดการหรือพนักงานจะได้มีความสุข และมันมักจะจบไม่ดี
รู้สึก undervalued . ทุกคนต้องการที่จะได้รับการยอมรับและได้รับรางวัลสำหรับงานที่ทำได้ดี มันเป็นส่วนหนึ่งของธรรมชาติของเรา ยอมรับไม่ได้ต้องการเงิน การรับรู้ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดคือจริงใจ ซาบซึ้งจำคนไม่ได้เป็นเพียงสิ่งที่ดีที่จะทำ แต่วิธีที่มีประสิทธิภาพในการติดต่อสื่อสาร ชื่นชมความพยายามบวก ในขณะที่ยังเสริมการกระทำเหล่านั้นและพฤติกรรม .
ฝึกและข้อเสนอแนะเป็นขาด ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพรู้วิธีที่จะช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานและให้ฝึกอย่างต่อเนื่องและความคิดเห็นของพนักงานทั้งหมด