AS EXECUTIVES from Toyota, includin

AS EXECUTIVES from Toyota, including the firm's boss, Akio Toyoda, squirmed before their tormentors in America's Congress this week, there was little public gloating from rival carmakers. Although it is Toyota that is currently in the dock after a crushing series of safety-related recalls across the world, competitors are only too aware that it could be their turn next. After all, there is not a single big carmaker that has not modelled its manufacturing and supply-chain management on Toyota's “lean production” system.

That said, there is a widespread belief within the automotive industry that Toyota is the author of most of its own misfortunes. In his testimony to the House oversight committee on February 24th, Mr Toyoda acknowledged that in its pursuit of growth his firm stretched its lean philosophy close to breaking point and in so doing became “confused” about some of the principles that first made it great: its focus on putting customer satisfaction above all else, and its ability “to stop, think and make improvements”.

James Womack, one of the authors of “The Machine that Changed the World”, a book about Toyota's innovations in manufacturing, dates the origin of its present woes to 2002, when it set itself the goal of raising its global market share from 11% to 15%. The target was “totally irrelevant to any customer” and was “just driven by ego”, he says. The rapid expansion, he believes, “meant working with a lot of unfamiliar suppliers who didn't have a deep understanding of Toyota culture.”

y the middle of the decade recalls of Toyota vehicles were increasing at a sufficiently alarming rate for Mr Toyoda's predecessor, Katsuaki Watanabe, to demand a renewed emphasis on quality control. But nothing was allowed to get in the way of another (albeit undeclared) goal: overtaking General Motors to become the world's biggest carmaker. Even as Toyota swept past GM in 2008, the quality problems and recalls were mounting.

The majority of those problems almost certainly originated not in Toyota's own factories, but in those of its suppliers. The automotive industry operates as a complex web. The carmakers (known as original equipment manufacturers, or OEMs) sit at its centre. Next come the tier-one suppliers, such as Bosch, Delphi, Denso, Continental, Valeo and Tenneco, who deliver big integrated systems directly to the OEMs. Fanning out from them are the tier-two suppliers who provide individual parts or assembled components either directly to the OEM or to tier-one suppliers. (CTS Corp, the maker of the throttle-pedal assemblies that Toyota has identified as one of the causes of “unintended acceleration” in some of its vehicles, is a tier-two supplier whose automotive business accounts for about a third of its sales.)

On the outer ring of the web are the tier-three suppliers who often make just a single component for several tier-two suppliers. Although there are literally thousands of tier-two and tier-three suppliers around the world, their numbers have been culled over the last decade as the OEMs and the tier-one firms have worked to consolidate their supply chains by concentrating business with a smaller number of stronger companies.

Toyota revolutionised automotive supply-chain management by anointing certain suppliers as the sole source of particular components, leading to intimate collaboration with long-term partners and a sense of mutual benefit. In contrast, Western carmakers tended either to source in-house or award short contracts to the lowest bidders. The quality Toyota and its suppliers achieved made possible the “just in time” approach to delivering components to the assembly plant. In his book, Mr Womack quotes a Toyota supplier: “We work without a safety net, so we can't afford to fall off the high wire. We don't.”

Most big car firms now operate in a similar way. Ford, for example, will often work with a tier-one supplier for up to three years before a new model comes off the production line to ensure that the design and manufacturing of important components is sound. So-called cross-functional teams from both firms strive to eliminate defects. Rather than always going for the low bid, carmakers now look at the total cost of a component, including potential interruptions to production and, further down the line, customer warranty claims if quality is not up to scratch.

By and large, the relationships between the OEMs and the tier-one suppliers run smoothly. When problems do crop up, it is usually with the tier-two and tier-three firms. A senior purchasing executive at one carmaker says that consolidation, the need to trim capacity and the shock to demand that began in mid-2008 have put the weaker parts of the supply chain under great strain: “Some of these are quite fragile businesses. There's a need for visibility, but we don't always have it. If something goes wrong, we need transparency and speed of communication to make sure it doesn't get to the customer.”

A consequence of Toyota's breakneck expansion was that it became increasingly dependent on suppliers outside Japan with whom it did not have decades of working experience. Nor did Toyota have enough of the senior engineers, known as sensei, to keep an eye on how new suppliers were shaping up. Yet Toyota not only continued to trust in its sole-sourcing approach, it went even further, gaining unprecedented economies of scale by using single suppliers for entire ranges of its cars across multiple markets.

A senior executive at a big tier-one supplier argues that although Toyota's single-supplier philosophy served it well in the past, it took it to potentially risky extremes, especially when combined with highly centralised decision-making in Japan. “There's a trade-off,” he says. “If you don't want duplication of supply you have to have very close monitoring, you have to listen to your supply base and you have to have transparency. That means delegating to local managers. With Toyota, it works well at the shop-floor level, but things break down higher up.”

In the aftermath of Toyota's crisis, the industry is now asking itself whether sole-sourcing has gone too far. “It may be safer not to have all your eggs in one basket, but to have maybe three suppliers for major components who can benchmark each other,” says another purchasing manager. Until very recently, Toyota was the peerless exemplar. For now, at least, it is seen as an awful warning.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เป็นผู้บริหารโตโยต้า รวมถึงเจ้านายของบริษัท Akio Toyoda, squirmed ก่อนของพวกเขา tormentors ในสภาคองเกรสของอเมริกาสัปดาห์นี้ มี gloating จาก carmakers คู่แข่งน้อยสาธารณะ แม้ว่าจะเป็นโตโยต้าที่อยู่ในท่าหลังจากบดชุดที่เกี่ยวข้องกับความปลอดภัยเรียกคืนทั่วโลก คู่แข่งจะทราบเฉพาะเกินไปว่า มันอาจจะของพวกเขาต่อไป หลังจากทั้งหมด ไม่มี carmaker ใหญ่ที่เดียวที่มี modelled การจัดการการผลิต และห่วง โซ่อุปทานในระบบ "การผลิตแบบ lean" ของโตโยต้าที่กล่าวว่า มีความเชื่ออย่างแพร่หลายในอุตสาหกรรมยานยนต์ที่โตโยต้าเป็นผู้เขียนของ misfortunes ของตัวเอง ในพยานหลักฐานของคณะกรรมการกำกับดูแลบ้านกุมภาพันธ์ 24 นาย Toyoda ยอมรับว่า ในการแสวงหาความเจริญเติบโต ของบริษัทของเขายืดของปรัชญาแบบ lean ที่ ใกล้จุดแบ่ง และทำเป็น "สับสน" เกี่ยวกับหลักการที่ต้อง ทำให้มันดี: เน้นความพึงพอใจลูกค้าเหนือสิ่งอื่น และความสามารถใน "การหยุด คิด และปรับปรุง"James Womack หนึ่งผู้เขียน "เครื่องที่เปลี่ยนแปลงโลก" หนังสือเกี่ยวกับนวัตกรรมของโตโยต้าที่ผลิต วันต้นกำเนิดของความทุกข์โศกของปัจจุบันเป็น 2002 เมื่อมันตั้งเป้าหมายเพิ่มส่วนแบ่งตลาดโลกจาก 11% เป็น 15% เป้าหมายคือ "ทั้งหมดไม่เกี่ยวข้องใด ๆ ลูกค้า" และเป็น "เพียงขับเคลื่อน โดยอาตมา" เขากล่าวว่า การขยายตัวอย่างรวดเร็ว เขาเชื่อว่า "หมายถึง การทำงานกับจำนวนมากของซัพพลายเออร์ที่ไม่คุ้นเคยที่ไม่ได้มีความเข้าใจลึกของโตโยต้า"y กลางทศวรรษเรียกคืนรถยนต์ของโตโยต้าได้เพิ่มขึ้นในอัตราน่าเป็นห่วงพอสำหรับนาย Toyoda รุ่นก่อน Katsuaki เบะ ขอเน้นคุณภาพต่ออายุ แต่ไม่ได้รับอนุญาตให้รับทางอื่น (แม้ว่าสภาวะ) เป้าหมาย: ขบวนรถยนต์ทั่วไปจะเป็น carmaker ที่ใหญ่ที่สุดในโลก แม้ในขณะที่โตโยต้ากวาดเลย GM ใน 2008 ปัญหาคุณภาพและการเรียกคืนถูกติดตั้งส่วนใหญ่ปัญหาเหล่านั้นเกือบแน่นอนมา ในโรงงานของโตโยต้าเองไม่ แต่ ในบรรดาซัพพลายเออร์ อุตสาหกรรมยานยนต์ทำงานเป็นเว็บที่ซับซ้อน Carmakers (เรียกว่าผู้ผลิตอุปกรณ์เดิม หรือ Oem) นั่งที่ศูนย์ ถัด มาที่ชั้นหนึ่งซัพพลายเออร์ Bosch เดลฟี บริษัทเด็นโซ่ ยุโรป Valeo และ Tenneco ผู้ส่งมอบระบบใหญ่รวมกับ Oem โดยตรง แฟนนิงออกจากพวกเขาเป็นซัพพลายเออร์ชั้นสองที่ให้แต่ละส่วน หรือประกอบชิ้นส่วนโดยตรง กับ OEM หรือซัพพลายเออร์ระดับหนึ่ง (CTS Corp, maker ของแอสเซมบลีเค้นคันซึ่งโตโยต้าได้ระบุว่าเป็นหนึ่งในสาเหตุของ "เร่งตั้งใจ" แห่งหนึ่งของยานพาหนะ เป็นผู้จำหน่ายระดับสองซึ่งธุรกิจยานยนต์บัญชีสำหรับประมาณหนึ่งในสามของยอดขาย)ในวงนอกสุดของเว็บมีซัพพลายเออร์ระดับสามที่มักจะทำเพียงส่วนเดียวสำหรับซัพพลายเออร์หลายชั้นสอง แม้ว่าอักษรมีพันระดับสอง และระดับสามซัพพลายเออร์ทั่วโลก หมายเลขของพวกเขาได้ถูก culled มากกว่าทศวรรษเป็น Oem และบริษัทระดับหนึ่งได้ทำงานเพื่อรวมของโซ่อุปทาน โดย concentrating ธุรกิจด้วยจำนวนที่ต่ำกว่าของบริษัทแข็งแกร่งโตโยต้า revolutionised รถยนต์การจัดการห่วงโซ่อุปทาน โดยปีกซัพพลายเออร์บางเป็นแหล่งเดียวของคอมโพเนนต์เฉพาะ นำไปสู่ความร่วมมือใกล้ชิดกับคู่ค้าระยะยาวของผลประโยชน์ร่วมกัน ในทางตรงกันข้าม carmakers ตะวันตกมีแนวโน้มที่ให้ มาในบริษัท หรือรางวัลสัญญาระยะสั้นให้ผู้ชนะการประมูลต่ำสุด โตโยต้าคุณภาพและซัพพลายเออร์ที่ทำได้ได้ "ในเวลา" วิธีการส่งมอบส่วนประกอบกับโรงงานประกอบ ในหนังสือของเขา นาย Womack อ้างอิงผู้จำหน่ายโตโยต้า: "เราทำงานไม่ มีนิรภัย ดังนั้นเราไม่สามารถหลุดลวดสูง เราไม่"ขณะนี้มีบริษัทรถยนต์ขนาดใหญ่ที่สุดใน ฟอร์ด เช่น จะมักจะทำงานกับซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งถึงสามปีก่อนที่รุ่นใหม่มาปิดสายการผลิตเพื่อให้แน่ใจว่า การออกแบบและผลิตส่วนประกอบที่สำคัญคือเสียง เรียกว่าทีมงานข้ามหน้าที่จากบริษัททั้งสองพยายามกำจัดข้อบกพร่อง ไม่ใช่เสมอไปต่ำสุดประมูล carmakers ที่ตอนนี้ดูต้นทุนรวมของส่วนประกอบ รวมขัดจังหวะเป็นไปได้ในการผลิต และ ต่อไปลงบรรทัด รับประกันลูกค้าอ้างว่า ถ้า คุณภาพไม่ถึงรอยขีดข่วนโดย large และ ความสัมพันธ์ระหว่าง Oem และซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งทำงานราบรื่น เมื่อปัญหาพืชที่ขึ้น ได้มักจะ มีบริษัทระดับสอง และระดับสาม การบริหารจัดซื้ออาวุโสที่ carmaker หนึ่งกล่าวว่า การรวมบัญชี จำเป็นต้องตัดกำลังและช็อกกับความต้องการที่เริ่มในกลางปี 2551 ได้วางส่วนแข็งแกร่งของห่วงโซ่อุปทานภายใต้ต้องใช้ดี: "เหล่านี้เป็นธุรกิจที่ค่อนข้างเปราะบาง มีความจำเป็นสำหรับการมองเห็น แต่เรามักจะไม่มีมัน ถ้าบางสิ่งบางอย่างผิดปกติ เราต้องโปร่งใส และความเร็วของการสื่อสารเพื่อให้แน่ใจว่าไม่ได้รับให้กับลูกค้า"เป็นผลมาจากการขยายตัวอันตรายของโตโยต้าว่า เป็นมากขึ้นอยู่กับผู้ผลิตภายนอกประเทศญี่ปุ่นด้วยซึ่ง มันไม่มีประสบการณ์การทำงานของ หรือโตโยต้าไม่มีเพียงพอวิศวกรอาวุโส เป็นอาจารย์ จะเก็บตาบนจำหน่ายวิธีใหม่ถูกสร้างขึ้น แต่ โตโยต้าไม่เพียงยังคงเชื่อถือในวิธีการจัดหาแต่เพียงผู้เดียว มันไปได้อีก ได้รับเศรษฐกิจเป็นประวัติการณ์ของสเกล โดยใช้ซัพพลายเออร์เดียวช่วงทั้งหมดของรถยนต์ที่ข้ามตลาดหลายผู้บริหารอาวุโสที่เป็นซัพพลายเออร์ชั้นหนึ่งใหญ่จนที่ แม้ว่าปรัชญาของโตโยต้าจำหน่ายเดียวเสิร์ฟได้ดีในอดีต ใช้มันในที่สุดอาจมีความเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อรวมกับการตัดสินใจสูงตุลาคมในญี่ปุ่น "มีการ trade-off เขากล่าวว่า "ถ้าคุณไม่ต้องทำสำเนาของคุณจำเป็นต้องมีการตรวจสอบดี คุณต้องฟังฐานซัพพลายของคุณ แล้วคุณจำเป็นต้องมีความโปร่งใส นั่นหมายความว่า มอบหมายให้ผู้บริหารท้องถิ่น กับโตโยต้า ทำงานที่ร้านชั้นดี แต่สิ่งที่ทำลายลงสูงขึ้น"ผลพวงของวิกฤติของโตโยต้า อุตสาหกรรมคือตอนนี้ถามตัวเองว่าเล่จัดหาได้ไปไกล "มันอาจจะปลอดภัยไม่มีไข่ของคุณทั้งหมดในตะกร้าใบเดียว แต่มีบางทีสามซัพพลายเออร์สำหรับคอมโพเนนต์หลักที่สามารถเปรียบกัน กล่าวว่า ผู้จัดการฝ่ายจัดซื้อที่อื่น จนครู่ โตโยต้าถูก exemplar เพียร์เลส สำหรับตอนนี้ น้อย เห็นเป็นการเตือนที่น่ากลัว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผู้บริหารจากโตโยต้ารวมทั้งเจ้านายของ บริษัท อาคิโอะโตโยดะ, ดิ้นก่อนเขี้ยวเล็บของพวกเขาในสภาคองเกรสของอเมริกาในสัปดาห์นี้มีการมองด้วยความละโมบสาธารณะเล็ก ๆ น้อย ๆ จากค่ายรถยนต์คู่แข่ง แม้ว่ามันจะเป็นโตโยต้าที่มีอยู่ในท่าเรือหลังจากที่ชุดบดของการเรียกคืนความปลอดภัยที่เกี่ยวข้องทั่วโลกคู่แข่งเป็นเพียงเกินไปตระหนักว่ามันอาจจะกลับของพวกเขาต่อไป หลังจากที่ทุกคนมีอยู่ไม่ carmaker ใหญ่เดียวที่ยังไม่ได้รูปแบบการผลิตและการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีต่อโตโยต้า "ผลิตแบบลีน" ระบบ. ที่กล่าวว่ามีความเชื่ออย่างกว้างขวางในอุตสาหกรรมยานยนต์ที่โตโยต้าเป็นผู้เขียนมากที่สุดของ ตัวเองโชคร้าย ในคำให้การของเขาไปยังคณะกรรมการกำกับดูแลการบ้านในวันที่ 24 กุมภาพันธ์นายโตโยดะยอมรับว่าในการแสวงหาของการเจริญเติบโตของ บริษัท ของเขายืดปรัชญายันมันใกล้กับจุดแตกหักและทำเพื่อกลายเป็น "สับสน" เกี่ยวกับบางส่วนของหลักการที่แรกที่ทำให้มันยิ่งใหญ่ มุ่งเน้นในการวางความพึงพอใจของลูกค้าที่เหนือสิ่งอื่นใดและความสามารถใน "เพื่อหยุดคิดและทำการปรับปรุง". เจมส์ Womack หนึ่งในผู้เขียนของ "เครื่องที่เปลี่ยนโลก" หนังสือเกี่ยวกับนวัตกรรมใหม่ของโตโยต้าในการผลิตวันที่ ต้นกำเนิดของ woes ปัจจุบัน 2002 เมื่อมันตั้งตัวเองเป้าหมายของการเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดทั่วโลกจาก 11% เป็น 15% เป้าหมายคือ "ทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องให้กับลูกค้า" และ "การขับเคลื่อนเพียงแค่อัตตา" เขากล่าวว่า ขยายตัวอย่างรวดเร็วเขาเชื่อว่า "หมายถึงการทำงานที่มีจำนวนมากของซัพพลายเออร์ที่ไม่คุ้นเคยที่ไม่ได้มีความรู้ความเข้าใจของวัฒนธรรมโตโยต้า." และช่วงกลางของทศวรรษเล่าของรถยนต์โตโยต้าได้รับการเพิ่มขึ้นในอัตราที่น่าตกใจพอสมควรสำหรับบรรพบุรุษของนายโตโยดะ , ตานาเบ้ Katsuaki เพื่อต้องการเน้นการต่ออายุในการควบคุมคุณภาพ แต่ไม่มีอะไรที่ได้รับอนุญาตให้ได้รับในทางของผู้อื่น (แม้จะไม่ได้ประกาศ) เป้าหมาย: แซงเนอรัลมอเตอร์ที่จะกลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์ที่ใหญ่ที่สุดของโลก แม้ในขณะที่โตโยต้ากวาดผ่านมาจีเอ็มในปี 2008 ปัญหาที่มีคุณภาพและการเรียกคืนได้รับการติดตั้ง. ส่วนใหญ่ของปัญหาเหล่านั้นมีต้นกำเนิดมาเกือบจะแน่นอนไม่ได้อยู่ในโรงงานของโตโยต้า แต่ในบรรดาของซัพพลายเออร์ อุตสาหกรรมยานยนต์ทำงานเป็นเว็บที่ซับซ้อน ผู้ผลิตรถยนต์ (ที่รู้จักในฐานะผู้ผลิตอุปกรณ์เดิมหรือ OEM) นั่งอยู่ที่ศูนย์ ถัดมาในซัพพลายเออร์ชั้นหนึ่งเช่น Bosch, Delphi, Denso, ยุโรป, Valeo และ Tenneco ที่ส่งมอบระบบบูรณาการใหญ่โดยตรงกับ OEMs พัดออกจากพวกเขาเป็นซัพพลายเออร์ชั้นสองที่ให้แต่ละส่วนหรือส่วนประกอบที่ประกอบทั้งโดยตรงกับ OEM หรือซัพพลายเออร์ชั้นหนึ่ง (CTS Corp ผู้ผลิตประกอบเค้นเหยียบที่โตโยต้าได้ระบุว่าเป็นหนึ่งในสาเหตุของการ "เร่งไม่ได้ตั้งใจ" ในบางส่วนของยานพาหนะของตนเป็นผู้จัดจำหน่ายชั้นสองที่มีบัญชีธุรกิจยานยนต์ประมาณหนึ่งในสามของยอดขาย ) ในวงแหวนรอบนอกของเว็บเป็นซัพพลายเออร์ชั้นสามที่มักจะทำเพียงองค์ประกอบเดียวเป็นเวลาหลายชั้นสองซัพพลายเออร์ แม้ว่าจะมีนับพันของซัพพลายเออร์ชั้นสองและชั้นที่สามทั่วโลกจำนวนของพวกเขาได้รับการคัดมาในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาเป็นโออีเอ็มและชั้นหนึ่ง บริษัท ที่มีการทำงานที่จะรวมห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาโดยมุ่งเน้นธุรกิจที่มีขนาดเล็กจำนวนมาก ของ บริษัท ที่แข็งแกร่ง. โตโยต้ายานยนต์ปฏิวัติการจัดการห่วงโซ่อุปทานโดยเจิมซัพพลายเออร์บางเป็นแหล่งเดียวของส่วนประกอบโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่นำไปสู่การทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิดกับคู่ค้าในระยะยาวและความรู้สึกของผลประโยชน์ร่วมกัน ในทางตรงกันข้ามผู้ผลิตรถยนต์ตะวันตกมีแนวโน้มว่าจะมาในบ้านหรือที่ได้รับรางวัลสัญญาระยะสั้นไปยังผู้เข้าร่วมประมูลที่ต่ำที่สุด โตโยต้าที่มีคุณภาพและซัพพลายเออร์ประสบความสำเร็จทำไป "เพียงแค่ในเวลา" วิธีการส่งมอบชิ้นส่วนให้กับโรงงานประกอบ ในหนังสือของเขานาย Womack คำพูดผู้จำหน่ายโตโยต้า "เราทำงานโดยไม่ต้องสุทธิความปลอดภัยดังนั้นเราจึงไม่สามารถที่จะตกออกลวดสูง ที่เราทำไม่ได้. " ส่วนใหญ่ บริษัท รถใหญ่ตอนนี้ทำงานในลักษณะที่คล้ายกัน ฟอร์ดเช่นมักจะทำงานร่วมกับผู้จัดจำหน่ายชั้นหนึ่งถึงสามปีก่อนรุ่นใหม่มาปิดสายการผลิตเพื่อให้แน่ใจว่าการออกแบบและการผลิตชิ้นส่วนที่สำคัญคือเสียง จึงเรียกว่าทีมข้ามสายงานจากทั้งสอง บริษัท มุ่งมั่นที่จะขจัดข้อบกพร่อง มากกว่าเสมอไปสำหรับการเสนอราคาต่ำค่ายรถยนต์ตอนนี้ดูที่ค่าใช้จ่ายทั้งหมดขององค์ประกอบรวมทั้งการหยุดชะงักที่มีศักยภาพในการผลิตและการส่งเสริมการลงเส้นเรียกร้องการรับประกันลูกค้าถ้าคุณภาพไม่ถึงรอยขีดข่วน. และขนาดใหญ่โดยความสัมพันธ์ระหว่าง OEM และซัพพลายเออร์ชั้นหนึ่งทำงานได้อย่างราบรื่น เมื่อมีปัญหาการปลูกพืชทำขึ้นมันเป็นเรื่องปกติที่มีชั้นสองและชั้นสาม บริษัท ผู้บริหารการจัดซื้ออาวุโสที่หนึ่ง carmaker กล่าวว่าการควบรวมกิจการ, จำเป็นที่จะต้องตัดกำลังการผลิตและช็อกกับความต้องการที่เริ่มขึ้นในกลางปี ​​2008 ได้นำชิ้นส่วนที่อ่อนแอของห่วงโซ่อุปทานภายใต้ความเครียดที่ดี: "บางส่วนของเหล่านี้เป็นธุรกิจที่ค่อนข้างเปราะบาง มีความจำเป็นสำหรับการมองเห็นเป็น แต่เราไม่เคยมีมัน ถ้ามีอะไรผิดพลาดเราต้องโปร่งใสและความเร็วของการสื่อสารเพื่อให้แน่ใจว่าจะไม่ได้รับให้กับลูกค้า. " ผลที่ตามมาของการขยายตัวไม่ลืมหูลืมตาของโตโยต้าคือการที่มันมากขึ้นเรื่อย ๆ ขึ้นอยู่กับผู้ผลิตนอกประเทศญี่ปุ่นกับคนที่มันไม่ได้มีมานานหลายทศวรรษของการทำงาน ประสบการณ์ ก็ไม่โตโยต้ามีเพียงพอของวิศวกรอาวุโสที่รู้จักในฐานะอาจารย์ที่จะเก็บตาเกี่ยวกับวิธีที่ซัพพลายเออร์ใหม่ที่ถูกสร้างขึ้น แต่โตโยต้าไม่เพียง แต่ยังคงให้ความไว้วางใจในแนวทางเดียวที่จัดหาของมันก็เดินต่อไปได้รับเศรษฐกิจเป็นประวัติการณ์ของขนาดโดยใช้ซัพพลายเออร์ที่เดียวสำหรับช่วงทั้งหมดของรถยนต์ของตนในตลาดหลาย. ผู้บริหารระดับสูงที่เป็นผู้จัดจำหน่ายชั้นหนึ่งใหญ่ระบุว่า แม้ว่าโตโยต้าปรัชญาเดียวผู้จัดจำหน่ายที่ทำหน้าที่ได้ดีในอดีตที่ผ่านมาก็เอามันไปสุดขั้วมีความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อรวมกับการตัดสินใจจากส่วนกลางอย่างมากในประเทศญี่ปุ่น "มีการออก" เขากล่าวว่า "ถ้าคุณไม่ต้องการทำสำเนาของอุปทานคุณจะต้องมีการตรวจสอบอย่างใกล้ชิดคุณจะต้องฟังฐานการผลิตของคุณและคุณจะต้องมีความโปร่งใส นั่นหมายถึงการมอบหมายให้กับผู้จัดการท้องถิ่น กับโตโยต้าจะทำงานได้ดีในระดับชั้นร้านค้า แต่สิ่งที่ทำลายลงสูงขึ้น. " ในผลพวงของวิกฤตของโตโยต้าอุตสาหกรรมอยู่ในขณะนี้ขอให้ตัวเองไม่ว่าจะเป็น แต่เพียงผู้เดียวจัดหาได้ไปไกลเกินไป "มันอาจจะมีความปลอดภัยไม่ให้มีไข่ของคุณทั้งหมดในตะกร้า แต่จะมีอาจจะสามซัพพลายเออร์สำหรับองค์ประกอบที่สำคัญที่สามารถวัดประสิทธิภาพแต่ละอื่น ๆ " กล่าวว่าผู้จัดการฝ่ายจัดซื้ออื่น จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้โตโยต้าเป็นอดุลแบบอย่าง สำหรับตอนนี้อย่างน้อยก็ถูกมองว่าเป็นคำเตือนที่น่ากลัว

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โดยผู้บริหารจาก บริษัท โตโยต้า รวมทั้ง บริษัท อากิโอะ โตโยดะ squirmed ก่อนที่เจ้านาย , tormentors ในรัฐสภาของอเมริกาในสัปดาห์นี้ มีความโลภน้อยสาธารณะรถยนต์คู่แข่ง แม้ว่ามันคือโตโยต้า ที่ขณะนี้อยู่ในท่าหลังบดชุดของความปลอดภัยที่เกี่ยวข้องกับการเรียกคืนทั่วโลก คู่แข่งเป็นเพียงเกินไปทราบว่ามันอาจจะเปิดต่อไป หลังจากทั้งหมดไม่มีเดี่ยว carmaker ใหญ่ที่ไม่ได้จำลองของการผลิตและโซ่อุปทานการจัดการของโตโยต้า " ยันการผลิตระบบ " .

ที่บอกว่า มีความเชื่อที่แพร่หลายภายในอุตสาหกรรมยานยนต์ ซึ่งโตโยต้าเป็นผู้เขียนส่วนใหญ่ของความโชคร้ายของตัวเอง ในคำให้การของเขาไปยังบ้านคณะกรรมการกำกับดูแลในวันที่ 24 กุมภาพันธ์นายโตโยดะกล่าวว่าในการแสวงหาของการเจริญเติบโตของ บริษัท ของเขาเหยียดของปรัชญาที่เรียนใกล้จะถึงจุดแตกหัก และทำให้กลายเป็น " สับสน " หลักการแรกที่ทำให้มันที่ดีที่มุ่งเน้นในการพึงพอใจของลูกค้าเหนือสิ่งอื่นใด ความสามารถ " หยุด คิด และให้ปรับปรุง

เจมส์ " Womack ,หนึ่งในผู้เขียนของ " เครื่องที่เปลี่ยนโลก " หนังสือเกี่ยวกับนวัตกรรมในการผลิตของโตโยต้า วันกำเนิดของ woes ปัจจุบัน 2002 เมื่อมันตั้งตัวเองเป้าหมายของการเพิ่มส่วนแบ่งตลาดโลก จาก 11 % เป็น 15 % เป้าหมายคือ " ทั้งหมดที่ไม่เกี่ยวข้องกับลูกค้าใด ๆ " และ " ขับเคลื่อนโดยอัตตา " เขากล่าว ขยายตัวอย่างรวดเร็ว เขาเชื่อ" หมายถึง การทำงานกับหลายซัพพลายเออร์ที่ไม่คุ้นเคยที่ไม่ได้มีความเข้าใจที่ลึกของวัฒนธรรมโตโยต้า "

Y กลางทศวรรษเรียกคืนของโตโยต้าคันเพิ่มขึ้นในอัตราที่น่ากลัวของนายโตโยดะ อย่างเพียงพอก่อน คัตสึอากิ วาตานาเบะ เพื่อขอต่ออายุเน้นการควบคุมคุณภาพ แต่ไม่มีอะไรที่ได้รับอนุญาตให้เข้าไปในทางอื่น ( แม้ว่า เลือกสาขา ) เป้าหมาย :แซง General Motors เป็น carmaker ใหญ่ที่สุดของโลก แม้ว่าโตโยต้ากวาดผ่าน GM ใน 2008 , คุณภาพและมีปัญหาหลังติดตั้ง

ส่วนใหญ่ของปัญหานั้นเกือบจะแน่นอนที่มาในโรงงานของโตโยต้า แต่บรรดาซัพพลายเออร์ของ อุตสาหกรรมยานยนต์ยังคงเป็นเว็บที่ซับซ้อน ส่วนค่ายรถยนต์ ( ที่รู้จักกันเป็นผู้ผลิตอุปกรณ์ดั้งเดิมหรือ OEM ) นั่งที่ศูนย์ของมัน ถัดมาอันดับหนึ่งของซัพพลายเออร์ เช่น Bosch , Denso , Delphi , และแบบบริษัท วาลีโอ เทนเนโค ใครส่งใหญ่ระบบบูรณาการโดยตรงกับ Oem พัดออกมาจากพวกเขาเป็นชั้นที่สองซัพพลายเออร์ที่ให้แต่ละส่วน หรือประกอบชิ้นส่วนให้ตรงกับ OEM หรือระดับหนึ่งซัพพลายเออร์ ( CTS Corp ,ผู้ผลิตคันเร่งเหยียบประกอบที่โตโยต้าได้มีการระบุว่าเป็นหนึ่งในสาเหตุของ " ไม่ตั้งใจ เร่ง " ในบางส่วนของยานพาหนะเป็น Tier 2 ซัพพลายเออร์ที่มีธุรกิจยานยนต์บัญชีประมาณหนึ่งในสามของการขาย )

บนวงแหวนรอบนอกของเว็บเป็นชั้นที่สามซัพพลายเออร์ที่มักจะทำให้เพียง ส่วนประกอบเดียวหลายชั้นที่สองซัพพลายเออร์แม้ว่าจะมีหลายพันชั้นสองและชั้นสามซัพพลายเออร์ทั่วโลก ตัวเลขของพวกเขาได้รับเลือกเหนือทศวรรษสุดท้ายเป็น OEM และอันดับหนึ่ง บริษัท ได้ทำงานเพื่อรวมห่วงโซ่อุปทานของพวกเขาโดยมุ่งเน้นธุรกิจที่มีขนาดเล็กจำนวนของ บริษัท ที่แข็งแกร่ง .

โตโยต้าปฏิวัติการจัดการห่วงโซ่อุปทานรถยนต์โดยการเจิมหนึ่งเป็นแหล่งที่มา แต่เพียงผู้เดียวของซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนเฉพาะ นำไปสู่ใกล้ชิดร่วมกับพันธมิตรระยะยาวและความรู้สึกของผลประโยชน์ร่วมกัน ในทางตรงกันข้าม ค่ายรถยนต์ตะวันตกมีแนวโน้มให้แหล่งภายในบริษัท หรือรางวัลสั้นสัญญากับผู้ชนะการประมูลต่ำสุดคุณภาพของโตโยต้า และซัพพลายเออร์ของตนบรรลุได้ " พอดี " วิธีการส่งชิ้นส่วนให้โรงงานประกอบ . ในหนังสือของเขา คำพูดนาย Womack โตโยต้าผู้ผลิต : " เราทำงานโดยไม่มีสุทธิความปลอดภัย ดังนั้นเราไม่สามารถถอดลวดสูง เราไม่ "

ส่วนมากรถใหญ่ บริษัทตอนนี้ทำงานในวิธีที่คล้ายกัน . ฟอร์ด , ตัวอย่างเช่นมักจะทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ระดับหนึ่งถึงสามปี ก่อนที่รูปแบบใหม่มาปิดสายการผลิตเพื่อให้มั่นใจว่าการออกแบบและผลิตชิ้นส่วนที่สำคัญ คือ เสียง จึงเรียกทีมงานกาชาดการทำงานทั้งจาก บริษัท มุ่งมั่นที่จะขจัดข้อบกพร่อง มากกว่าเสมอไปสำหรับการเสนอราคาต่ำ รถตอนนี้ดูต้นทุนรวมของส่วนประกอบรวมทั้งพัฒนาศักยภาพการผลิตและเพิ่มเติมลงในบรรทัด , การรับประกันลูกค้าเรียกร้อง ถ้าคุณภาพไม่ดีพอ

โดยและขนาดใหญ่ , ความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลและระดับหนึ่งของซัพพลายเออร์วิ่งได้อย่างราบรื่น เมื่อมีปัญหาจะปลูกขึ้นเป็นปกติกับชั้นที่ 2 และชั้นที่ 3 บริษัท เจ้าหน้าที่จัดซื้ออาวุโสที่ carmaker กล่าวว่ารวมต้องตัดความจุและช็อกความต้องการที่เริ่มขึ้นในช่วงกลาง - 2008 ได้ใส่ลงในส่วนของโซ่อุปทานภายใต้ความเครียดที่ดี : " บางส่วนของเหล่านี้เป็นธุรกิจที่ค่อนข้างเปราะบาง จำเป็นสำหรับการมองเห็น แต่เราไม่เคยมี ถ้ามีอะไรผิดพลาด เราต้องการความโปร่งใส และความเร็วของการสื่อสารเพื่อให้แน่ใจว่า มันไม่รับกับลูกค้า . "

ผลของโตโยต้าขยาย breakneck คือว่ามันเป็นมากขึ้นพึ่งพาซัพพลายเออร์นอกประเทศญี่ปุ่นด้วย ซึ่งมันไม่ได้มีทศวรรษของประสบการณ์การทำงาน หรือว่า โตโยต้ามีเพียงพอของวิศวกรอาวุโส เรียกว่าอาจารย์ จับตาดูว่าซัพพลายเออร์ใหม่ถูกสร้างขึ้น แต่โตโยต้าไม่เพียง แต่ยังคงเชื่อมั่นในแนวทางการจัดหาของตน แต่เพียงผู้เดียว มันก็ต่อการประหยัดจากขนาด โดยการใช้ซัพพลายเออร์อย่างเดียวสำหรับช่วงทั้งหมดของรถในตลาดหลาย

ผู้บริหารอาวุโสที่ใหญ่ระดับหนึ่งผู้แย้งว่า แม้โตโยต้าเดียวผู้ผลิตปรัชญาเสิร์ฟดีในอดีต มันก็สุดขั้วอาจเสี่ยง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อรวมกับเงินสดในการตัดสินใจอย่างมากในญี่ปุ่น " ก็ฉันจะ" เขากล่าวว่า . " ถ้าคุณไม่อยากจ่ายซ้ำซ้อน คุณต้องมีการตรวจสอบอย่างใกล้ชิด , คุณต้องฟังจัดหาฐานของคุณและคุณจะต้องมีความโปร่งใส นั่นหมายความว่า มอบหมายให้ผู้บริหารท้องถิ่น กับโตโยต้า มันทำงานได้ดีที่ร้านชั้น แต่สิ่งที่ทำลายที่สูงขึ้น . "

ในผลพวงของวิกฤติของโตโยต้า ,อุตสาหกรรมคือตอนนี้ถามตัวเองว่า การจัดหา แต่เพียงผู้เดียวไปไกลเกินไป " มันอาจจะปลอดภัยกว่า ไม่ต้องใส่ไข่ของคุณทั้งหมดในตะกร้า แต่จะมีบางทีสามซัพพลายเออร์ชิ้นส่วนหลักที่สามารถอ้างอิงแต่ละ อื่น ๆ , " กล่าวว่าอีกผู้จัดการจัดซื้อ . จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท โตโยต้า เป็นแบบอย่าง อดุล . อย่างน้อยตอนนี้ ก็เห็นเป็นคำเตือนนะ

.