Implementation of the visionTransfo

Implementation of the vision
Transformational leaders often promulgate an inspiring vision of the future. Yet, in many circumstances, this vision is not integrated into the daily work of all individuals and, therefore, does not enhance work satisfaction, commitment, or performance.

Kohles, Bligh, and Carsten (2012) developed a model that highlights the measures that can be introduced to prevent this problem. According to their model, managers and subordinates need to engage in bidirectional conversations about how to integrate the vision into their daily activities. The managers can offer suggestions on how individuals can change their tasks and activities to align with the vision. The subordinates, however, also should be granted opportunities to discuss how they can shift their tasks and activities to align with the vision. As a consequence of these bidirectional conversations, subordinates should be more likely to integrate the vision into their work, ultimately enhancing job satisfaction, commitment, and performance.

Kohles, Bligh, and Carsten (2012) conducted a study that verifies this model. The participants were 1425 employees within a health maintenance organization or HMO. They completed measures of bidirectional communication, including items such as "My immediate supervisor initiates conversation with me about aligning my work behaviors and decisions with the company's vision" and "I suggest ideas to my immediate supervisor concerning how the company's vision can be used to guide my work behaviors and decisions". The also completed a measure that gauges the degree to which the vision is integrated into the daily tasks of individuals (e.g., "The vision serves as a 'mental guideline' for how to do my job"). Finally, job satisfaction, organizational commitment, and performance, as gauged by supervisors, were included in the model as well.

As hypothesized, bidirectional conversation was positively associated with job satisfaction, commitment, and performance. These relationships were mediated by integration of the vision into daily tasks. Consequently, unless the managers and subordinates converse about how to institute the inspiring vision of a charismatic leader, this vision will not be instituted.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ดำเนินการตามวิสัยทัศน์ภาวะผู้นำมักจะคะแนนวิสัยทัศน์การสร้างแรงบันดาลใจในอนาคต ยัง ในหลายกรณี วิสัยทัศน์นี้ไม่ได้รวมในการทำงานประจำวันของบุคคลทั้งหมด แล้ว ดังนั้น ไม่เพิ่มความพึงพอใจในงาน ความมุ่งมั่น หรือประสิทธิภาพ Kohles, Bligh และ Carsten (2012) พัฒนาแบบจำลองที่เน้นมาตรการที่สามารถนำมาใช้เพื่อป้องกันปัญหานี้ ตามรูปแบบของพวกเขา ผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาได้มีส่วนร่วมในบทสนทนาแบบสองทิศทางเกี่ยวกับวิธีการรวมวิสัยทัศน์ไว้ในกิจกรรมประจำวันของพวกเขา ผู้จัดการสามารถให้คำแนะนำในบุคคลสามารถเปลี่ยนแปลงวิธีการงานและกิจกรรมให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ผู้ใต้บังคับบัญชา อย่างไรก็ตาม ยังควรให้โอกาสในการพูดคุยว่าพวกเขาสามารถเปลี่ยนงานและกิจกรรมให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของพวกเขา เป็นลำดับของการสนทนาเหล่านี้แบบสองทิศทาง ผู้ใต้บังคับบัญชาควรจะมีแนวโน้มที่จะบูรณาการวิสัยทัศน์ในการทำงาน สุด เพิ่มความพึงพอใจในงาน ความมุ่งมั่น และประสิทธิภาพการทำงาน Kohles, Bligh และ Carsten (2012) ดำเนินการศึกษาที่สามารถตรวจสอบรูปแบบนี้ ผู้เข้าร่วมได้ 1425 พนักงานภายในองค์กรการบำรุงรักษาสุขภาพหรือ HMO พวกเขาดำเนินมาตรการของการสื่อสารแบบสองทิศทาง รวมถึงสินค้าที่เป็น "หัวหน้างานของฉันทันทีเริ่มพูดคุยกับผมเกี่ยวกับตำแหน่งลักษณะงานและตัดสินใจ ด้วยวิสัยทัศน์ของบริษัทของฉัน" และ "คำแนะนำความคิดเกี่ยวกับวิธีการใช้วิสัยทัศน์ของบริษัทฯ เพื่อเป็นแนวทางตัดสินใจและพฤติกรรมการทำงานของฉันหัวหน้างานของฉันทันที" การเติมวัดที่ยนต์ gauges ปริญญาซึ่งวิสัยทัศน์ที่รวมอยู่ในงานประจำวันของบุคคล (เช่น, "วิสัยทัศน์ทำหน้าที่เป็น 'จิตแนวทาง' วิธีการทำงานของฉัน") สุดท้าย ความพึงพอใจในงาน ผูกพัน และประสิทธิภาพการทำ งาน เป็น gauged โดยผู้บังคับบัญชา ถูกรวมอยู่ในแบบจำลองเช่น ตามที่ตั้งสมมติฐานว่า สนทนาแบบสองทิศทางเป็นบวกเกี่ยวข้องกับความพึงพอใจในงาน ความมุ่งมั่น และประสิทธิภาพการทำงาน ความสัมพันธ์เหล่านี้ถูก mediated โดยรวมวิสัยทัศน์ในงานประจำวัน ดังนั้น เว้นแต่ว่าผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาสนทนาเกี่ยวกับวิธีการสร้างแรงบันดาลใจวิสัยทัศน์ของผู้นำบารมีสถาบัน วิสัยทัศน์นี้จะไม่มีโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การดำเนินการตามวิสัยทัศน์ของ
ผู้นำการเปลี่ยนแปลงมักจะประกาศวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจของอนาคต แต่ในหลาย ๆ สถานการณ์วิสัยทัศน์นี้ไม่ได้รวมอยู่ในการทำงานประจำวันของทุกคนและดังนั้นจึงไม่ได้เพิ่มความพึงพอใจในการทำงาน, ความมุ่งมั่นหรือประสิทธิภาพ. Kohles ไบลห์และคาร์สเท (2012) การพัฒนารูปแบบที่เน้นมาตรการที่ สามารถนำไปป้องกันปัญหานี้ ตามรูปแบบของพวกเขาผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาต้องมีส่วนร่วมในการสนทนาแบบสองทิศทางเกี่ยวกับวิธีการที่จะบูรณาการมองเห็นลงในกิจกรรมประจำวันของพวกเขา ผู้จัดการสามารถให้คำแนะนำเกี่ยวกับวิธีการที่บุคคลสามารถเปลี่ยนงานของพวกเขาและกิจกรรมเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ผู้ใต้บังคับบัญชา แต่ก็ควรจะได้รับโอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาสามารถเปลี่ยนงานของพวกเขาและกิจกรรมเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ เป็นผลมาจากการสนทนาแบบสองทิศทางเหล่านี้ผู้ใต้บังคับบัญชาควรจะมีแนวโน้มที่จะบูรณาการวิสัยทัศน์ในการทำงานของพวกเขาในท้ายที่สุดการเสริมสร้างความพึงพอใจในงานมุ่งมั่นและประสิทธิภาพการทำงาน. Kohles ไบลห์และคาร์สเท (2012) ดำเนินการศึกษาที่สามารถตรวจสอบรุ่นนี้ เข้าร่วมเป็น 1,425 พนักงานภายในองค์กรดูแลรักษาสุขภาพหรือกรมธรรม์ พวกเขาเสร็จสิ้นมาตรการของการสื่อสารแบบสองทิศทางรวมถึงรายการเช่น "บังคับบัญชาโดยตรงของฉันเริ่มต้นการสนทนากับฉันเกี่ยวกับการจัดตำแหน่งพฤติกรรมการทำงานของฉันและการตัดสินใจที่มีวิสัยทัศน์ของ บริษัท ฯ " และ "ผมขอแนะนำให้ความคิดในการบังคับบัญชาโดยตรงของฉันเกี่ยวกับวิธีการที่วิสัยทัศน์ของ บริษัท สามารถนำมาใช้เพื่อให้คำแนะนำ พฤติกรรมการทำงานของฉันและการตัดสินใจ " ได้เสร็จสิ้นการวัดที่วัดระดับที่วิสัยทัศน์รวมอยู่ในงานประจำวันของบุคคล (เช่น "วิสัยทัศน์ที่ทำหน้าที่เป็น 'แนวทางจิต' สำหรับวิธีการทำงานของฉัน") ในที่สุดความพึงพอใจความมุ่งมั่นขององค์กรและประสิทธิภาพการทำงานขณะที่ประเมินโดยผู้บังคับบัญชาถูกรวมอยู่ในรูปแบบได้เป็นอย่างดี. ในฐานะที่เป็นสมมติฐานการสนทนาแบบสองทิศทางมีความสัมพันธ์กับความพึงพอใจในการทำงาน, ความมุ่งมั่นและประสิทธิภาพการทำงาน ความสัมพันธ์เหล่านี้ได้รับการไกล่เกลี่ยโดยบูรณาการของวิสัยทัศน์เป็นงานประจำวัน ดังนั้นเว้นแต่ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาพูดคุยเกี่ยวกับวิธีการที่จะจัดตั้งวิสัยทัศน์ที่สร้างแรงบันดาลใจของการเป็นผู้นำที่มีความสามารถพิเศษ, วิสัยทัศน์นี้จะไม่ได้รับการก่อตั้ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์
ผู้นำมักจะประกาศใช้วิสัยทัศน์แรงบันดาลใจแห่งอนาคต แต่ในบางสถานการณ์ วิสัยทัศน์นี้ไม่รวมในการทำงานประจำวันของแต่ละบุคคลทั้งหมด และไม่ได้เพิ่มความพึงพอใจในการปฏิบัติงานขององค์การหรือ kohles ไบลท์

, ,Carsten ( 2012 ) และพัฒนารูปแบบที่เน้นมาตรการที่สามารถใช้เพื่อป้องกันปัญหานี้ ตามรูปแบบของพวกเขา ผู้จัดการ และผู้ใต้บังคับบัญชาต้องต่อสู้ในทิศทางการสนทนาเกี่ยวกับวิธีการรวมวิสัยทัศน์ในกิจกรรมประจำวันของพวกเขา ผู้จัดการสามารถให้ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับวิธีการที่บุคคลสามารถเปลี่ยนงานและกิจกรรมของพวกเขาเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ลูกน้อง แต่ก็ควรจะได้รับโอกาสที่จะหารือเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขาสามารถเปลี่ยนงานและกิจกรรมของพวกเขาเพื่อให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ ผลที่ตามมาของการสนทนาแบบสองทิศทางเหล่านี้ ผู้ใต้บังคับบัญชา ก็มีแนวโน้มที่จะรวม วิสัยทัศน์ในการทํางานของพวกเขาในที่สุดการเพิ่มความพึงพอใจในงาน ความผูกพัน และประสิทธิภาพ kohles ไบลท์

, ,Carsten ( 2012 ) และศึกษา สัญลักษณ์ของรุ่นนี้ เข้าร่วมเป็นกลิ่นพนักงานภายในองค์กรการบำรุงรักษาสุขภาพหรือ HMO พวกเขาเสร็จสิ้นมาตรการของการสื่อสารแบบสองทิศทาง ,รวมถึงรายการเช่น " หัวหน้าฉันทันทีเริ่มการสนทนากับผมเรื่องพฤติกรรมการทำงานและการตัดสินใจสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ " ของ บริษัท และ " ผมแนะนำให้คิดทันทีว่าหัวหน้าของฉันเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท สามารถใช้คู่มือพฤติกรรมการทำงานและการตัดสินใจ "ที่ยังสมบูรณ์เป็นวัดที่มีมาตรวัดระดับซึ่งวิสัยทัศน์รวมอยู่ในงานประจำวันของบุคคล ( เช่น " วิสัยทัศน์เพื่อเป็นแนวทางจิต ' ' วิธีการทำงานของฉัน " ) ในที่สุด ความพึงพอใจในงาน ความผูกพันต่อองค์การ และประสิทธิภาพ เป็น gauged โดยผู้บังคับบัญชา ถูกรวมไว้ในแบบจำลองด้วย

เป็นสมมติฐาน ,การสนทนาแบบสองทิศทางมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับความพึงพอใจในงาน ความผูกพัน และประสิทธิภาพ โดยความสัมพันธ์เหล่านี้ โดยการบูรณาการวิสัยทัศน์ในงานทุกวัน ดังนั้น ถ้าผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา พูดคุยเกี่ยวกับวิธีการสถาบันวิสัยทัศน์แรงบันดาลใจของผู้นำที่มีเสน่ห์ดึงดูด วิสัยทัศน์นี้จะทำให้ .