normally sterling service and even

normally sterling service and even the coffee itself, say some
customers and employees. Frustrated store managers among the
company’s roughly 470 California stores sued Starbucks in 2001
for allegedly refusing to pay legally mandated overtime. Starbucks
settled the suit for $18 million, shaving $0.03 per share
off an otherwise strong second quarter. However, the heart of the
complaint—feeling overworked and underappreciated—doesn’t
seem to be going away.
To be sure, Starbucks has a lot going for it as it confronts the
challenge of regaining its growth. Nearly free of debt, it fuels expansion
with internal cash fl ow. And Starbucks can maintain a
tight grip on its image because stores are company-owned: There
are no franchisees to get sloppy about running things. By relying
on mystique and word of mouth, whether here or overseas, the
company saves a bundle on marketing costs. Starbucks spends just
$30 million annually on advertising, or roughly 1 percent of revenues,
usually just for new fl avors of coffee drinks in the summer
and product launches, such as its new in-store Web service. Most
consumer companies its size shell out upwards of $300 million
per year. Moreover, Starbucks for the fi rst time faces competition
from large U.S. competitors such as McDonald’s and their new
McCafés.
Schultz remains the heart and soul of the operation. Raised in
a Brooklyn public-housing project, he found his way to Starbucks,
a tiny chain of Seattle coffee shops, as a marketing executive in
the early 1980s. The name came about when the original owners
looked to Seattle history for inspiration and chose the moniker of
an old mining camp: Starbo. Further refi nement led to Starbucks,
after the fi rst mate in Moby Dick , which they felt evoked the seafaring
romance of the early coffee traders (hence the mermaid
logo). Schultz got the idea for the modern Starbucks format while
visiting a Milan coffee bar. He bought out his bosses in 1987 and
began expanding.
The company is still capable of designing and opening a
store in 16 weeks or less and recouping the initial investment
in three years. The stores may be oases of tranquility, but
management’s expansion tactics are something else. Take what
critics call its “predatory real estate” strategy—paying more than
market-rate rents to keep competitors out of a location. David C.
Schomer, owner of Espresso Vivace in Seattle’s hip Capitol
Hill neighborhood, says Starbucks approached his landlord and
offered to pay nearly double the rate to put a coffee shop in the
same building. The landlord stuck with Schomer, who says:
“It’s a little disconcerting to know that someone is willing to
pay twice the going rate.” Another time, Starbucks and Tully’s
Coffee Corp., a Seattle-based coffee chain, were competing
for a space in the city. Starbucks got the lease but vacated the
premises before the term was up. Still, rather than let Tully’s
get the space, Starbucks decided to pay the rent on the empty
store so its competitor could not move in. Schultz makes no
apologies for the hardball tactics. “The real estate business in
America is a very, very tough game,” he says. “It’s not for the
faint of heart.”
Still, the company’s strategy could backfi re. Not only will
neighborhood activists and local businesses increasingly resent the
tactics, but customers could also grow annoyed over having fewer
choices. Moreover, analysts contend that Starbucks can maintain
about 15 percent square-footage growth in the United States—
equivalent to 550 new stores—for only about two more years.
After that, it will have to depend on overseas growth to maintain
an annual 20 percent revenue growth.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริการปกติและแม้แต่กาแฟตัวเอง พูดบางลูกค้าและพนักงาน ผิดหวังผู้จัดการร้านค้าในการแคลิฟอร์เนียของบริษัทประมาณ 470 ร้าน sued มกราคม 2001สำหรับหลังปฏิเสธที่จะจ่ายค่าล่วงเวลาตามกฎหมายกำหนด สตาร์บัคส์จับคู่ชุดสำหรับ $18 ล้าน โกน $0.03 ต่อหุ้นปิดไตรมาสอื่นแข็งสอง อย่างไรก็ตาม หัวใจของการร้องเรียน – รู้สึก overworked และ underappreciated ซึ่งไม่ดูเหมือน จะไปเพื่อให้แน่ใจ สตาร์บัคส์มีมากไปก็เท่านั้นกับความความท้าทายของการเติบโตของมันกลับคืน เกือบฟรีหนี้ มันมาขยายในเงินสด fl อ่าว และการบริการที่ดีสามารถรักษาความแน่นจับรูปภาพเนื่องจากร้านค้าเป็นเจ้าของบริษัท: มีมี franchisees ไม่ได้เพราะเกี่ยวกับการทำงานสิ่ง โดยอาศัยพร้อมติดและจากปาก ต่าง ประเทศ หรือบริษัทจะบันทึกกลุ่มบนต้นทุนการตลาด สตาร์บัคส์ใช้เพียง$30 ล้านปีในการโฆษณา หรือประมาณร้อยละ 1 ของรายได้โดยปกติจะเพียงสำหรับ avors fl ใหม่ของเครื่องดื่มกาแฟในฤดูร้อนและเปิด ตัวผลิตภัณฑ์ เช่นบริการเว็บในการจัดเก็บใหม่ มากที่สุดผู้บริโภคบริษัทของขนาดเปลือกออก upwards of $300 ล้านต่อปี นอกจากนี้ ชอบเวลา rst ไร้ใบหน้าแข่งขันจากสหรัฐอเมริกาคู่แข่งที่ใหญ่เช่นแมคโดนัลด์และของใหม่McCafésSchultz ยังคงอยู่ ในจิตใจของการดำเนินงาน เติบโตขึ้นโครงการการเคหะบรู๊คลิน เขาพบเขากับสตาร์บัคส์ห่วงโซ่เล็ก ๆ ของร้านกาแฟซีแอตเทิล เป็นผู้บริหารการตลาดในต้นทศวรรษ 1980 ชื่อมาเมื่อเจ้าของเดิมมองไปที่ซีแอตเทิลประวัติสำหรับแรงบันดาลใจ และเลือกมอนิเกอร์ของค่ายการทำเหมืองแร่เก่า: Starbo Nement refi เพิ่มเติมนำไป Starbucksหลังจากคู่ rst fi ใน Moby ดิ๊ก ซึ่งพวกเขารู้สึก evoked seafaring ที่โรมานซ์ของผู้ค้ากาแฟก่อน (ดังนั้นเดอะเมอร์เมดโลโก้) Schultz ได้ความคิดในรูปแบบคาเฟ่ทันสมัยในขณะที่เยี่ยมชมลานคอฟฟี่บาร์ เขาซื้อหาผู้บังคับบัญชาของเขาในปีค.ศ. 1987 และเริ่มขยายบริษัทจะยังคงสามารถออกแบบ และเปิดตัวร้านค้า ใน 16 สัปดาห์ หรือน้อยกว่าและ recouping ลงทุนเริ่มต้นในปีที่สาม ร้านค้าอาจ oases แห่งความเงียบสงบ แต่กลยุทธ์การขยายตัวของการจัดการเป็นอย่างอื่น ใช้อะไรนักวิจารณ์เรียกกลยุทธ์ของ "อสังหาริมทรัพย์มหาศาล" — จ่ายมากกว่าค่าเช่าอัตราของตลาดให้คู่แข่งออกจากตำแหน่ง David C.Schomer เจ้าของ Vivace เอสเปรสโซในซีแอตเทิลของแคปิตอลฮิฮิลล์ย่าน กล่าวว่า สตาร์บัคส์ทาบทามเจ้าของเขา และแก่เกือบสองอัตราให้ร้านกาแฟในค่าจ้างอาคารเดียวกัน เจ้าของติดอยู่กับ Schomer ซึ่งกล่าวว่า:"ก็ disconcerting เล็กน้อยที่รู้ว่า มีคนยินดีอัตราค่าจ้างสองเท่าไป" อีกครั้ง การบริการที่ดีและจัดงานมีการแข่งขัน corp.กาแฟ กาแฟซีแอตเทิลตามห่วงโซ่พื้นที่ในเมือง สตาร์บัคส์ได้ค่าเช่า แต่ vacatedบริเวณก่อนคำมีค่า ยังคง แทนที่ให้จัดงานพื้นที่ได้รับ สตาร์บัคส์ตัดสินใจที่จะจ่ายค่าเช่าในว่างร้านค้าเพื่อเป็นคู่แข่งไม่สามารถย้ายใน ทำให้ Schultz ไม่ขอโทษสำหรับกลยุทธ์ hardball "อสังหาริมทรัพย์ธุรกิจในอเมริกาเป็นมาก มากยากเกม เขากล่าวว่า "มันไม่ใช่สำหรับการหน้ามืดตามัวของหัวใจ"ยังคง กลยุทธ์ของบริษัทได้ backfi อีกครั้ง ไม่เพียงแต่จะย่านนักเคลื่อนไหวและธุรกิจท้องถิ่นที่ส่งมากกลยุทธ์ แต่ลูกค้าสามารถขึ้นรำคาญกว่ามีน้อยตัวเลือก นอกจากนี้ นักวิเคราะห์แข่ง Starbucks สามารถรักษาเติบโตร้อยละ 15 ตารางฟุตประมาณในสหรัฐอเมริกา —เทียบเท่ากับร้านค้าใหม่ 550 — เพียงประมาณสองปีเพิ่มเติมหลังจากนั้น มันจะต้องขึ้นอยู่กับการเจริญเติบโตที่ต่างประเทศเพื่อรักษามีปี 20 เปอร์เซ็นต์รายได้เติบโต

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ตามปกติบริการสเตอร์ลิงและแม้กระทั่งกาแฟของตัวเองบางคนบอกว่าลูกค้าและพนักงาน
ผู้จัดการร้านผิดหวังในหมู่ของ บริษัท ประมาณ 470 ร้านสตาร์บัฟ้องแคลิฟอร์เนียในปี 2001 ถูกกล่าวหาว่าปฏิเสธที่จะจ่ายค่าล่วงเวลาได้รับคำสั่งถูกต้องตามกฎหมาย สตาร์บัตัดสินชุดสำหรับ $ 18,000,000 โกน $ 0.03 ต่อหุ้นปิดไตรมาสที่สองที่แข็งแกร่งเป็นอย่างอื่น แต่หัวใจของการร้องเรียนความรู้สึกทำงานหนักเกินไปและ underappreciated-doesn't ดูเหมือนจะไปออกไป. เพื่อให้แน่ใจว่าสตาร์บัมีจำนวนมากที่จะให้มันเป็นมันเผชิญความท้าทายในการฟื้นการเติบโตของ บริษัท เกือบฟรีของหนี้การขยายตัวมันเชื้อเพลิงด้วยเงินสดภายในชั้นโอ๊ย และสตาร์บัสามารถรักษาแน่นบนภาพเพราะร้านค้าเป็น บริษัท ที่เป็นเจ้าของ: มีแฟรนไชส์จะได้รับไม่เลอะเทอะเกี่ยวกับการทำงานสิ่งที่มี โดยอาศัยอยู่กับความขลังและคำพูดจากปากไม่ว่าจะที่นี่หรือในต่างประเทศที่บริษัท จะช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายในกำตลาด สตาร์บัใช้จ่ายเพียง$ 30,000,000 เป็นประจำทุกปีในการโฆษณาหรือประมาณร้อยละ 1 ของรายได้มักจะเป็นเพียงสำหรับavors ชั้นใหม่ของเครื่องดื่มกาแฟในช่วงฤดูร้อนเปิดตัวและผลิตภัณฑ์เช่นของใหม่ในห้างบริการเว็บ ส่วนใหญ่บริษัท ผู้บริโภคขนาดของเปลือกออกมากกว่า $ 300,000,000 ต่อปี นอกจากนี้สตาร์บัสำหรับสายใบหน้าครั้งแรกการแข่งขันจากคู่แข่งที่มีขนาดใหญ่ของสหรัฐเช่น McDonald และใหม่ของพวกเขาMcCafés. ชูลท์ซยังคงเป็นหัวใจและจิตวิญญาณของการดำเนินการ เติบโตขึ้นมาในบรูคลิโครงการที่อยู่อาศัยของประชาชนเขาพบทางของเขาไป Starbucks, ห่วงโซ่เล็ก ๆ ของซีแอตเติร้านกาแฟเป็นผู้บริหารการตลาดในช่วงต้นทศวรรษ1980 ชื่อมาเกี่ยวกับเมื่อเจ้าของเดิมมองไปที่ซีแอตเติประวัติศาสตร์สำหรับแรงบันดาลใจและเลือกชื่อเล่นของค่ายเหมืองแร่เก่า: Starbo นอกจาก refi nement นำไปสู่การ Starbucks, หลังจากที่เพื่อนร่วมสายแรกใน Moby Dick ซึ่งพวกเขารู้สึกว่าปรากฏเดินเรือโรแมนติกของผู้ค้ากาแฟในช่วงต้น(เพราะฉะนั้นนางเงือกโลโก้) ชูลท์ซมีความคิดสำหรับรูปแบบที่ทันสมัยในขณะที่สตาร์บัไปเยือนมิลานบาร์เครื่องชงกาแฟ เขาซื้อจากผู้บังคับบัญชาของเขาในปี 1987 และเริ่มขยาย. บริษัท ยังคงมีความสามารถในการออกแบบและการเปิดร้านค้าใน16 สัปดาห์หรือน้อยกว่าและ recouping เงินลงทุนเริ่มแรกในรอบสามปี ร้านค้าอาจจะมีเครื่องเทศของความเงียบสงบ แต่ผู้บริหารของกลยุทธ์การขยายตัวเป็นอย่างอื่น ใช้สิ่งที่นักวิจารณ์เรียกว่า "อสังหาริมทรัพย์ล่า" กลยุทธ์การจ่ายเงินมากกว่าค่าเช่าตลาดอัตราเพื่อให้คู่แข่งออกของสถานที่ตั้ง เดวิดซีSchomer เจ้าของเอสเพรสโซ่ Vivace สะโพกในซีแอตเติ Capitol Hill ใกล้เคียงกล่าวว่าสตาร์บัเข้าหาเจ้าของบ้านของเขาและเสนอที่จะจ่ายเกือบสองเท่าของอัตราที่จะนำร้านกาแฟในอาคารเดียวกัน เจ้าของบ้านติดอยู่กับ Schomer ใครบอกว่า: "มันเป็นอึกอักเล็ก ๆ น้อย ๆ ที่จะรู้ว่าใครบางคนก็เต็มใจที่จะจ่ายสองเท่าของอัตราการไป." อีกครั้ง Starbucks และทัลลีคอฟฟี่คอร์ปโซ่กาแฟซีแอตเติตามกำลังแข่งขันสำหรับพื้นที่ในเมือง. สตาร์บัได้สัญญาเช่า แต่ประดับสถานที่ก่อนที่จะยาวขึ้น ยังคงให้มากกว่าทัลลีได้รับพื้นที่ที่สตาร์บัตัดสินใจที่จะจ่ายค่าเช่าที่ว่างเปล่าในการจัดเก็บเพื่อให้คู่แข่งไม่สามารถย้ายใน. ชูลทซ์ทำให้ไม่มีการขอโทษสำหรับกลยุทธ์ไม้แข็ง "ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ในอเมริกาเป็นอย่างมากเกมที่ยากมาก" เขากล่าวว่า "มันไม่ได้สำหรับลมของหัวใจ." ยังคงกลยุทธ์ของ บริษัท สามารถ backfi อีกครั้ง ไม่เพียง แต่จะเรียกร้องให้พื้นที่ใกล้เคียงและธุรกิจในท้องถิ่นมากขึ้นไม่พอใจกลยุทธ์แต่ลูกค้ายังสามารถเติบโตรำคาญมากกว่าที่มีน้อยกว่าทางเลือก นอกจากนี้นักวิเคราะห์ยืนยันว่าสตาร์บัสามารถรักษาเกี่ยวกับการเจริญเติบโตร้อยละ 15 ตารางภาพในประเทศ States- เทียบเท่ากับ 550 ร้านค้าใหม่เพียงประมาณสองปี. หลังจากนั้นก็จะต้องขึ้นอยู่กับการเจริญเติบโตในต่างประเทศในการรักษาเป็นประจำทุกปีร้อยละ 20 เติบโตของรายได้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ปกติ แท้ บริการและแม้แต่กาแฟเอง บอก
ลูกค้าและพนักงาน ผิดหวัง ผู้จัดการร้านของบริษัทประมาณ 470 แคลิฟอร์เนีย

ร้านสตาร์บัคส์ในปี 2001 ถูกฟ้องข้อหาปฏิเสธที่จะจ่ายบังคับตามกฎหมายล่วงเวลา สตาร์บัคส์
ตัดสินชุดสำหรับ $ 18 ล้าน โกน $ 0.03 บาทต่อหุ้น
ปิดไตรมาสสองที่แข็งแกร่งอย่าง แต่หัวใจของ
ร้องเรียนรู้สึก underappreciated มาก และไม่ได้

ดูเหมือนจะหายไป ให้แน่ใจว่า สตาร์บัคส์มีมากไปมัน confronts
ท้าทายฟื้นการเติบโตของ เกือบฟรีของหนี้ มันเชื้อเพลิงขยายตัว
ด้วยโอ้ว FL เงินสดภายใน และสตาร์บัคส์สามารถรักษา
กำแน่นบนภาพ เพราะร้านค้าที่เป็น บริษัท ที่เป็นเจ้าของ :
ไม่มีแฟรนไชส์ไปมั่วเรื่องวิ่งเลยโดยอาศัย
ใน Mystique และ word ของปาก ไม่ว่าที่นี่หรือในต่างประเทศ บริษัทจะบันทึกกำ
ค่าใช้จ่ายด้านการตลาด Starbucks ใช้แค่
$ 30 ล้านปีในการโฆษณา หรือประมาณร้อยละ 1 ของรายได้ ,
มักจะแค่ avors FL ใหม่ของเครื่องดื่มกาแฟในฤดูร้อน
และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในการจัดเก็บ เช่น บริการเว็บ ส่วนใหญ่ของบริษัทเชลล์ ขนาดของมันออก

upwards of $ 300 ล้านต่อปี นอกจากนี้ สตาร์บัคส์สำหรับ RST fi เวลาเผชิญกับการแข่งขันจากคู่แข่งสหรัฐ
ขนาดใหญ่ เช่น ร้านแมคโดนัลด์ และ mccaf é s .

ใหม่ของชูลท์ซ ยังคงเป็นหัวใจและจิตวิญญาณของการดำเนินงาน ยก
Brooklyn ในเคหะโครงการเขาพบวิธีที่จะซื้อ
โซ่เล็ก ๆ ของร้านกาแฟ ซีแอตเทิล เป็นผู้บริหารการตลาดใน
ต้นทศวรรษ 1980 ชื่อมาเกี่ยวกับเมื่อ
เจ้าของเดิมดูประวัติที่ซีแอตเทิสำหรับแรงบันดาลใจและเลือกชื่อเล่นของ
ค่ายเหมืองแร่เก่า : starbo . nement refi เพิ่มเติม ทำให้สตาร์บัคส์
หลัง RST fi คู่ในโมบี้ ดิ๊ก ซึ่งพวกเขาก็ปรากฏความโรแมนติก seafaring
ของผู้ค้ากาแฟแต่เช้า ( เพราะเงือก
โลโก้ ) ชูลท์ซมีความคิดสำหรับรูปแบบทันสมัยสตาร์บัคส์ในขณะที่
เยี่ยมชมร้านกาแฟ มิลาน เขาซื้อมาจากผู้บังคับบัญชาของเขาในปี 1987 และ
เริ่มขยาย .
บริษัทยังสามารถออกแบบและเปิด
ร้านใน 16 สัปดาห์ หรือน้อยกว่า และ recouping
ลงทุนครั้งแรกใน 3 ปี ร้านค้าอาจเป็น oases ของความเงียบสงบ แต่กลยุทธ์การขยายการจัดการ
เป็นอย่างอื่น ใช้อะไร
นักวิจารณ์เรียก " นักล่าอสังหาริมทรัพย์กลยุทธ์ " จ่ายมากกว่า
ค่าเช่าอัตราตลาดให้คู่แข่ง ออกจากตำแหน่ง David C .
schomer เจ้าของเอสเพรสโซมีชีวิตชีวาในซีแอตเทิลสะโพก Capitol
ละแวกเขากล่าวว่า Starbucks เข้าหาเจ้าของบ้านและ
เสนอจ่ายเกือบสองเท่าอัตราใส่
ร้านกาแฟในตึกเดียวกัน เจ้าของบ้านติดอยู่ด้วย schomer ใครบอกว่า :
" มันน่ากระอักกระอ่วนใจที่จะรู้ว่าใครบางคนเต็มใจ
จ่ายเป็นสองเท่าของอัตรากำลัง " เวลาอื่น , Starbucks และทัลลี่
กาแฟ .ซีแอตเทิลโซ่กาแฟตามแข่ง
สำหรับพื้นที่ในเมือง สตาร์บัคส์ทำสัญญาเช่าแต่ vacated
สถานที่ก่อนระยะเวลาเพิ่มขึ้น แต่แทนที่จะปล่อยให้ทัลลี่
ได้รับพื้นที่ สตาร์บัคส์จึงตัดสินใจที่จะจ่ายค่าเช่าร้านว่างเปล่า
เพื่อให้คู่แข่งไม่สามารถย้าย . ชูลท์ซทำให้
ขออภัยแรงด้วยกลยุทธ์ " ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ใน
อเมริกาเป็นเกมที่ยากมาก" เขากล่าวว่า . " มันไม่ได้สำหรับลมของหัวใจ
.
แต่กลยุทธ์ของ บริษัท สามารถ backfi Re ไม่เพียง แต่จะเรียกร้องให้ชุมชนและธุรกิจในท้องถิ่นมากขึ้น

ไม่พอใจยุทธวิธี แต่ลูกค้ายังสามารถเติบโตรำคาญกว่ามีตัวเลือกน้อยลง

นอกจากนี้ นักวิเคราะห์ให้ความเห็นว่า สตาร์บัคส์ สามารถรักษา
การเจริญเติบโตร้อยละตารางฟุตประมาณ 15 ในสหรัฐอเมริกา -
เท่ากับ 550 ร้านใหม่แค่สองปี .
หลังจากนั้นก็จะต้องขึ้นอยู่กับการเจริญเติบโตของต่างประเทศเพื่อรักษา
ปีละ 20 เปอร์เซ็นต์ของรายได้ .