Rahim (2001) defines conflict as an

Rahim (2001) defines conflict as an interactive process that manifests itself in
incompatibility, disagreement, or dissonance within or between social entities (i.e.,
individuals, groups, or organizations). Blake and Mouton (1964) were the first
researchers to propose a grid for classifying the modes of handling interpersonal
conflicts into five types based on two dimensions: concern for production and
concern for people. Rahim (1983) used a similar conceptualization to create five
conflict management styles based on two dimensions—concern for self and concern
for others which portray the motivational orientation of a given individual during
conflict. Recently, a dualistic model of harmony is proposed by Leung, Koch, and
Lu (2002) to study conflict management focus on the harmony of the relationship at
interpersonal level based on two perspectives—instrumental harmony and value
harmony. Since this study investigates the conflict management styles of supervisors
at an individual level, Rahim’s model is used as the basic framework here.
In Rahim’s model, the first dimension—concern for self, describes the degree to
which an individual attempts to satisfy his or her own concerns. The second
dimension—concern for others, describes the degree to which an individual attempts
to satisfy the concerns of others (Rahim & Bonoma, 1979). The combination of the
Managers’ conflict management styles and employee attitudinal outcomes: The mediating role of trust
two dimensions yields five conflict management styles: integrating, obliging,
compromising, dominating and avoiding. Briefly, “Integrating” is a high concern
for self and others with a win-win outcome. “Obliging” is a low concern for self and
a high concern for others with a lose-win outcome. “Compromising” is intermediate
in concern for self and others with a no win-no lose outcome. “Dominating” is a
high concern for self and a low concern for others with a win-lose outcome. Finally,
“Avoiding” is low concern for the self and others with a lose-lose outcome (Rahim
& Magner, 1995).
Among the five conflict management styles, the ones in which a moderate to high
level of concern for the other party is shown, namely integrating, obliging and
comprising, are considered as “cooperative conflict management styles”; while the
ones in which little concern is shown for the other party, namely avoiding and
dominating, are considered as “uncooperative conflict management styles” (Rahim,
Magner, & Shapiro, 2000; Song, Xie, & Dyer, 2000). Previous research has widely
supported the view that cooperative styles of conflict handling generally yield
beneficial outcomes in the workplace (Meyer, 2004; Rahim & Buntzman, 1989;
Weider-Hatfield & Hatfield, 1996), whereas uncooperative styles generally produce
negative outcomes (Ohbuchi & Kitanaka, 1991; Pruitt & Carnevale, 1993; WeiderHatfield
& Hatfield, 1996). For example, there is substantial conjecture that the CMS
of a leader is directly related to the level of job satisfaction of his or her subordinates
(Blake & Mouton, 1964; Thomas & Kilmann, 1978). Alexander (1995) found that
there are significant positive relationships between principals’ use of the collaborating
style and teachers’ satisfaction with their work, their supervision, and their
jobs in general. A positive relationship was also found between principals’ use of the
compromising style and teachers’ satisfaction with their supervisors. Further, Rahim
and Buntzman (1989) reported that subordinates’ perceptions of their superiors’
integrating style is positively correlated with attitudinal and behavioral compliance
and satisfaction with their supervisor, whereas obliging style is positively correlated
with attitudinal compliance. It has also been posited that when organizational parties
are interdependent, such as in superior–subordinate relationship, the use of the
collaborating conflict management style will lead to longer term cooperation
(Weider-Hatfield & Hatfield, 1996). Moreover, studies in team further support that
cooperative conflict management leads to distributive, procedural and interactive
justice; organizational innovation and team effectiveness (Chen, Liu, & Tjosvold,
2005; Chen & Tjosvold, 2002).
While some people, especially Chinese, believe that conflicts affect the harmony
of interpersonal relationships and try to avoid them (e.g., Dyer & Song, 1997;
Friedman, Chi, & Liu, 2006), studies suggest that conflict has both negative and
positive consequences (Deutsch, 1973; Rahim, 1986). Today, conflict researchers
even view conflict as a potentially useful occurrence in an organization, because, if
handled appropriately, it can enhance creativity and innovation, improve the quality
of decision making, and provide for mutual understanding (De Dreu, 1997; Pelled,
Eisenhardt, & Xin, 1999). According to Lewicki and Wiethoff (2000), the rise of
conflict can test relationships and provide an opportunity for the parties that are
involved to understand whether they are valued and trusted.
As previous literature has found that cooperative CMS generally produces
positive job outcomes, we believe that a cooperative CMS (integrating, obliging, and
K.W. Chan et al.
compromising), which focuses on satisfying the concerns of others, will lead to a
positive job attitude among subordinates, including high job satisfaction and low
turnover intention. Therefore, we propose that:

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Rahim (2001) กำหนดความขัดแย้งเป็นกระบวนการโต้ตอบที่ปรากฏตัวในความไม่เข้ากัน กัน หรือ dissonance ภายใน หรือ ระหว่างหน่วยของสังคม (เช่นบุคคล กลุ่ม หรือองค์กร) เบลกและแกะ (1964) ได้ครั้งแรกนักวิจัยเสนอตารางประเภทวิธีการจัดการมนุษยสัมพันธ์ความขัดแย้งเป็นห้าชนิดตามมิติที่ 2: ปัญหาการผลิต และกังวลคน Rahim (1983) ใช้ conceptualization คล้ายสร้างห้ารูปแบบการจัดการความขัดแย้งตามมิติที่สองคือกังวลสำหรับตนเอง และเกี่ยวข้องผู้อื่นซึ่งการวางแนวของแต่ละคนกำหนดในระหว่างการหัดวาดภาพความขัดแย้ง ล่าสุด การนำเสนอแบบ dualistic กลมกลืน โดยเหลียง คอ และลู (2002) ศึกษาการจัดการความขัดแย้งความกลมกลืนของความสัมพันธ์ที่มนุษยสัมพันธ์ระดับตามมุมมองที่สอง — ความสามัคคีบรรเลงและค่าความสามัคคี เนื่องจากการศึกษานี้ตรวจสอบรูปแบบการจัดการความขัดแย้งของผู้บังคับบัญชาระดับการละ Rahim's รุ่นจะใช้เป็นกรอบพื้นฐานที่นี่ในรูปแบบของ Rahim มิติแรก — กังวลในตนเอง อธิบายระดับการซึ่งบุคคลพยายามตอบสนองความกังวลของ ตนเอง ที่สองขนาดตัวคนอื่น อธิบายระดับที่บุคคลพยายามเพื่อตอบสนองความกังวลของผู้อื่น (Rahim และ Bonoma, 1979) การรวมกันของการรูปแบบการจัดการความขัดแย้งของผู้จัดการและพนักงาน attitudinal ผล: mediating บทบาทของความน่าเชื่อถือสองมิติทำให้รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง 5: รวม obligingสูญเสีย มีอำนาจเหนือและหลีกเลี่ยง สั้น ๆ "Integrating" มีความกังวลสูงสำหรับตนเองและผู้อื่น ด้วยผลชนะชนะ "Obliging" เป็นกังวลต่ำสำหรับตนเอง และมีความกังวลสูงผู้อื่น มีผลผลแพ้ชนะ "สูญเสีย" คือระดับกลางในความกังวลสำหรับตนเองและผู้อื่นด้วยการไม่ชนะไม่สูญเสียผล "อำนาจเหนือ" เป็นการกังวลสูงสำหรับตนเองและกังวลต่ำสุดสำหรับผู้อื่นด้วยการชนะแพ้ผลการ สุดท้าย"หลีกเลี่ยง" เป็นเรื่องต่ำสุดสำหรับตนเองและผู้อื่น มีผลผลแพ้ผลแพ้ (Rahimและ Magner, 1995)ในลักษณะความขัดแย้ง 5 การจัดการ คนที่เป็นปานกลางถึงสูงระดับของความกังวลสำหรับบุคคลจะแสดง รวม obliging ได้แก่ และประกอบด้วย ถือเป็น "ความขัดแย้งร่วมมือจัดการรูปแบบ" ในขณะคนในความกังวลเล็กน้อยที่แสดงอื่น ๆ พรรค คือ หลีกเลี่ยง และมีอำนาจเหนือ ถือเป็น "รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง uncooperative" (RahimMagner, & Shapiro, 2000 เพลง เจีย และเครื่อง เป่า 2000) งานวิจัยก่อนหน้านี้ได้อย่างกว้างขวางสนับสนุนมุมมองที่รูปแบบความร่วมมือของการจัดการความขัดแย้งโดยทั่วไปผลตอบแทนผลประโยชน์ในทำงาน (Meyer, 2004 Rahim และ Buntzman, 1989Weider-Hatfield และแฮทฟิลด์ 1996), ใน ขณะที่ลักษณะ uncooperative ผลิตโดยทั่วไปผลลบ (Ohbuchi & Kitanaka, 1991 Carnevale, 1993; & Pruitt WeiderHatfield& Hatfield, 1996). For example, there is substantial conjecture that the CMSof a leader is directly related to the level of job satisfaction of his or her subordinates(Blake & Mouton, 1964; Thomas & Kilmann, 1978). Alexander (1995) found thatthere are significant positive relationships between principals’ use of the collaboratingstyle and teachers’ satisfaction with their work, their supervision, and theirjobs in general. A positive relationship was also found between principals’ use of thecompromising style and teachers’ satisfaction with their supervisors. Further, Rahimand Buntzman (1989) reported that subordinates’ perceptions of their superiors’integrating style is positively correlated with attitudinal and behavioral complianceand satisfaction with their supervisor, whereas obliging style is positively correlatedwith attitudinal compliance. It has also been posited that when organizational partiesare interdependent, such as in superior–subordinate relationship, the use of thecollaborating conflict management style will lead to longer term cooperation(Weider-Hatfield & Hatfield, 1996). Moreover, studies in team further support thatcooperative conflict management leads to distributive, procedural and interactivejustice; organizational innovation and team effectiveness (Chen, Liu, & Tjosvold,2005; Chen & Tjosvold, 2002).While some people, especially Chinese, believe that conflicts affect the harmonyมนุษยสัมพันธ์และพยายามหลีกเลี่ยงพวกเขา (เช่น ไดร์เป่าและเพลง 1997ฟรีดแมน ชี และ หลิว 2006), การศึกษาแนะนำว่า ความขัดแย้งมีทั้งลบ และผลบวก (Deutsch, 1973 Rahim, 1986) วันนี้ นักวิจัยความขัดแย้งดูความขัดแย้งเป็นเหตุการณ์ที่อาจเป็นประโยชน์ในองค์กร เนื่องจาก ถ้าจัดการอย่างเหมาะสม มันสามารถเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม ปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ และให้ความเข้าใจซึ่งกันและกัน (เดอ Dreu, 1997 PelledEisenhardt และซิ 1999) ตาม Lewicki และ Wiethoff (2000), เพิ่มขึ้นของความขัดแย้งสามารถทดสอบความสัมพันธ์ และให้โอกาสบุคคลที่เกี่ยวข้องเพื่อให้เข้าใจว่า พวกเขามีค่า และเชื่อถือได้เป็นวรรณกรรมที่ก่อนหน้านี้ได้พบว่าสหกรณ์ CMS โดยทั่วไปสร้างผลบวกงาน เราเชื่อว่า CMS สหกรณ์ (รวม obliging และK.W. จันทร์ et alห้อง), ซึ่งมุ่งเน้นความพึงพอใจความกังวลของผู้อื่น จะนำไปสู่การงานบวกทัศนคติระหว่างผู้ใต้บังคับบัญชา ความพึงพอใจในงานสูงและต่ำความมุ่งหมายของการหมุนเวียน ดังนั้น เราเสนอที่:

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ราฮิม (2001)
กำหนดความขัดแย้งเป็นกระบวนการแบบโต้ตอบที่ปรากฏตัวในเข้ากันไม่ได้ขัดแย้งหรือความไม่สอดคล้องกันภายในหรือระหว่างหน่วยงานทางสังคม
(เช่นบุคคลกลุ่มหรือองค์กร) เบลคและหนังสัตว์ (1964)
เป็นครั้งแรกที่นักวิจัยที่จะเสนอตารางสำหรับการจำแนกรูปแบบของการจัดการระหว่างบุคคลความขัดแย้งเป็นห้าประเภทขึ้นอยู่กับสองมิติ: ความกังวลสำหรับการผลิตและความกังวลสำหรับคน ราฮิม (1983) ที่ใช้แนวความคิดที่คล้ายกันในการสร้างห้ารูปแบบการจัดการความขัดแย้งขึ้นอยู่กับสองมิติกังวลสำหรับตัวเองและความกังวลสำหรับคนอื่นๆ ที่แสดงให้เห็นถึงทิศทางที่สร้างแรงบันดาลใจของแต่ละบุคคลที่ได้รับในช่วงความขัดแย้ง เมื่อเร็ว ๆ นี้รูปแบบของความสามัคคีสติคมีการเสนอโดยเหลียงโคช์สและลู(2002) ในการศึกษามุ่งเน้นการจัดการความขัดแย้งในความสามัคคีของความสัมพันธ์ที่ระดับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลขึ้นอยู่กับสองความสามัคคี-มุมมองประโยชน์และความคุ้มค่าความสามัคคี เนื่องจากการศึกษาครั้งนี้สำรวจรูปแบบการจัดการความขัดแย้งของผู้บังคับบัญชาในระดับที่แต่ละรุ่นฮิมถูกใช้เป็นกรอบพื้นฐานที่นี่. ในรูปแบบฮิมเป็นครั้งแรกในมิติความกังวลสำหรับตนเองอธิบายระดับซึ่งความพยายามของแต่ละบุคคลที่จะตอบสนองของเขาหรือเธอความกังวลของตัวเอง ที่สองมิติความกังวลสำหรับคนอื่น ๆ อธิบายระดับซึ่งแต่ละคนพยายามที่จะตอบสนองความกังวลของผู้อื่น(ฮิมและ Bonoma, 1979) การรวมกันของที่ผู้จัดการ 'รูปแบบการจัดการความขัดแย้งและลูกจ้างผลทัศนคติ: บทบาทไกล่เกลี่ยของความไว้วางใจสองมิติผลตอบแทนถัวเฉลี่ยห้ารูปแบบการจัดการความขัดแย้ง: การบูรณาการ, มีน้ำใจ, สูญเสียการครอบครองและหลีกเลี่ยง สั้น ๆ , "บูรณาการ" เป็นความกังวลสูงสำหรับตนเองและผู้อื่นด้วยการชนะผล "น้ำใจ" เป็นกังวลต่ำสำหรับตนเองและความกังวลสูงสำหรับคนอื่นๆ ที่มีผลแพ้ชนะ "ประนีประนอม" เป็นสื่อกลางในความกังวลสำหรับตนเองและผู้อื่นด้วยการไม่ชนะไม่มีผลเสีย "มีอำนาจเหนือ" เป็นความกังวลสูงสำหรับตนเองและความกังวลต่ำสำหรับคนอื่นๆ ที่มีผลชนะเสีย ในที่สุด"หลีกเลี่ยง" ความกังวลต่ำสำหรับตัวเองและคนอื่น ๆ ที่มีผลสูญเสีย (ฮิมและMagner, 1995). ในบรรดาห้ารูปแบบการจัดการความขัดแย้งคนซึ่งในระดับปานกลางถึงสูงระดับของความกังวลสำหรับบุคคลอื่น ๆ แสดงให้เห็นคือการบูรณาการน้ำใจและประกอบได้รับการพิจารณาว่าเป็น"รูปแบบการจัดการความขัดแย้งสหกรณ์"; ในขณะที่คนที่กังวลเล็ก ๆ น้อย ๆ จะแสดงสำหรับบุคคลอื่น ๆ คือการหลีกเลี่ยงและมีอำนาจเหนือได้รับการพิจารณาว่าเป็น"รูปแบบการจัดการความขัดแย้งความร่วมมือ" (ราฮิม, Magner และชาปิโรส์ 2000 เพลง Xie และย้อม, 2000) วิจัยก่อนหน้านี้ได้มีการใช้กันอย่างแพร่หลายสนับสนุนมุมมองที่รูปแบบความร่วมมือในการจัดการความขัดแย้งโดยทั่วไปผลผลิตผลประโยชน์ในสถานที่ทำงาน(เมเยอร์, ​​2004; ฮิมและ Buntzman 1989; Weider-ฮัทและฮัท 1996) ในขณะที่รูปแบบความร่วมมือโดยทั่วไปผลเชิงลบ(Ohbuchi & Kitanaka 1991; พรูอิทและ Carnevale 1993; WeiderHatfield และฮัท 1996) ตัวอย่างเช่นมีการคาดเดาอย่างมีนัยสำคัญว่า CMS ของผู้นำโดยตรงที่เกี่ยวข้องกับระดับของความพึงพอใจในงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาหรือเธอ(เบลคและหนังสัตว์ 1964; Thomas & Kilmann, 1978) อเล็กซานเด (1995) พบว่ามีความสัมพันธ์ในเชิงบวกอย่างมีนัยสำคัญระหว่างการใช้งานของการทำงานร่วมกันผู้บริหารรูปแบบและครูมีความพึงพอใจกับการทำงานของพวกเขาการกำกับดูแลของพวกเขาและพวกเขางานทั่วไป ความสัมพันธ์ในเชิงบวกนอกจากนี้ยังพบระหว่างการใช้งานของผู้ว่าจ้างสไตล์ประนีประนอมและครูมีความพึงพอใจของผู้บังคับบัญชาของพวกเขา นอกจากนี้ฮิมและ Buntzman (1989) รายงานว่าการรับรู้ของผู้บังคับบัญชาของพวกเขา 'ผู้ใต้บังคับบัญชาของการบูรณาการรูปแบบที่มีความสัมพันธ์กับการปฏิบัติตามทัศนคติและพฤติกรรมและความพึงพอใจกับหัวหน้างานของพวกเขาในขณะที่รูปแบบเป็นมิตรมีความสัมพันธ์เชิงบวกกับการปฏิบัติตามทัศนคติ นอกจากนี้ยังได้รับการ posited ว่าเมื่อบุคคลขององค์กรที่มีการพึ่งพาซึ่งกันและกันเช่นในความสัมพันธ์ของผู้ใต้บังคับบัญชาที่เหนือกว่าการใช้ในการทำงานร่วมกันรูปแบบการจัดการความขัดแย้งจะนำไปสู่ความร่วมมือในระยะยาว(Weider-ฮัทและฮัท 1996) นอกจากนี้ยังมีการศึกษาอยู่ในทีมที่ส่งเสริมสนับสนุนการจัดการความขัดแย้งที่นำไปสู่ความร่วมมือจำหน่าย, ขั้นตอนและการโต้ตอบความยุติธรรม นวัตกรรมขององค์กรและประสิทธิภาพของทีม (เฉินหลิวและ Tjosvold,. 2005; เฉินและ Tjosvold, 2002) ในขณะที่บางคนโดยเฉพาะชาวจีนเชื่อว่าความขัดแย้งที่ส่งผลกระทบต่อความสามัคคีของความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและพยายามที่จะหลีกเลี่ยงพวกเขา (เช่นผ้าและเพลง 1997; ฟรีดแมนจิและหลิว 2006) การศึกษาแสดงให้เห็นว่ามีความขัดแย้งมีทั้งลบและผลกระทบในเชิงบวก(Deutsch 1973; ราฮิม, 1986) วันนี้นักวิจัยความขัดแย้งแม้แต่การดูความขัดแย้งที่เกิดขึ้นอาจเป็นประโยชน์ในองค์กรเพราะถ้าการจัดการอย่างเหมาะสมก็สามารถเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมในการปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจและให้ความเข้าใจร่วมกัน(เดอ Dreu, 1997; Pelled, Eisenhardt และซิน, 1999) ตามที่ Lewicki และ Wiethoff (2000), การเพิ่มขึ้นของความขัดแย้งสามารถทดสอบความสัมพันธ์และเปิดโอกาสให้บุคคลที่มีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจว่าพวกเขามีมูลค่าและเชื่อถือได้. ในฐานะที่เป็นวรรณกรรมที่ก่อนหน้านี้ได้พบว่าความร่วมมือ CMS ทั่วไปผลิตผลงานในเชิงบวกเราเชื่อว่าความร่วมมือ CMS (บูรณาการ, เป็นมิตรและKW Chan et al. ประนีประนอม) ซึ่งมุ่งเน้นไปที่ความพึงพอใจของความกังวลของผู้อื่นจะนำไปสู่ทัศนคติเชิงบวกในหมู่งานผู้ใต้บังคับบัญชารวมทั้งพึงพอใจในงานสูงและต่ำความตั้งใจของผลประกอบการ ดังนั้นเราจึงเสนอว่า:

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฮิม ( 2544 ) กำหนดความขัดแย้งเป็นกระบวนการโต้ตอบที่ปรากฏตัวใน
ความไม่ลงรอยกัน ความขัดแย้ง หรือความไม่สอดคล้องกันภายในหรือระหว่างหน่วยงานทางสังคม ( เช่น
บุคคล กลุ่ม หรือองค์กร ) เบลคและมูตัน ( 1964 ) เป็นนักวิจัยคนแรก
เสนอตารางการจัดรูปแบบการจัดการความขัดแย้งระหว่างบุคคล
ออกเป็นห้าประเภทตามสองมิติ :ปัญหาการผลิตและ
เป็นห่วงคน ฮิม ( 1983 ) ใช้แนวความคิดคล้ายกับการสร้างห้า
รูปแบบการจัดการกับความขัดแย้งขึ้นอยู่กับสองมิติปัญหาสำหรับตนเองและผู้อื่นที่เกี่ยวข้อง
แสดงแรงจูงใจของบุคคลระหว่าง
ให้ความขัดแย้ง เมื่อเร็ว ๆนี้ , รูปแบบระบบทวินิยมของความสามัคคีเสนอโดย เหลียง คอช และ
ลู่ ( 2002 ) ศึกษามุ่งเน้นการจัดการความขัดแย้งในความสามัคคีของความสัมพันธ์ในระดับบุคคล ขึ้นอยู่กับสองมุมมอง

ค่าเครื่องมือความสามัคคีและความสามัคคี เนื่องจากงานวิจัยนี้ศึกษาวิธีการบริหารความขัดแย้งของผู้บังคับบัญชา
ในระดับบุคคล ฮิมเป็นรุ่นที่ใช้เป็นกรอบพื้นฐานที่นี่ .
ในฮิมแบบ กังวล มิติแรกสำหรับตนเองอธิบาย -
พยายามที่แต่ละคนเพื่อตอบสนองความกังวลของตัวเองของเขาหรือเธอ เกี่ยวกับมิติที่สอง
ผู้อื่น อธิบายถึงการที่บุคคลพยายาม
เพื่อตอบสนองความกังวลของผู้อื่น ( ฮิม& bonoma , 1979 ) การรวมกันของ
ผู้จัดการรูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง และพนักงานทุกคน ผล : บทบาทการส่งผ่านของความไว้วางใจ
สองมิติผลผลิต 5 รูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง : การบูรณาการ , ที่ทำด้วยความเต็มใจ
, ประนีประนอม ควบคุม และหลีกเลี่ยง สั้น ๆ , " บูรณาการ " คือ
กังวลสูงเพื่อตนเองและผู้อื่นด้วย ได้ผล " สวย " เป็นกังวลน้อยสำหรับตนเองและผู้อื่น
กังวลสูงกับแพ้ ชนะผล " ประนีประนอม " กลาง
ในความกังวลสำหรับตนเองและผู้อื่น ด้วยการไม่ชนะไม่เสียผล" ควบคุม " เป็น
กังวลสูงเพื่อตนเองและกังวลน้อยสำหรับคนอื่นด้วยชนะสูญเสียผล ในที่สุด ,
" หลีกเลี่ยง " เป็นกังวลน้อยสำหรับตนเองและผู้อื่น มีสูญเสียสูญเสียผล ( ฮิม
&แม็กเนอร์ , 1995 ) .
ในห้ารูปแบบการจัดการกับความขัดแย้ง อยู่ที่ระดับ
เป็นห่วงอีกฝ่ายแสดง คือรวม ประกอบด้วย อ่อนเพลียและ
,ถือว่าเป็น " ลักษณะ " การจัดการความขัดแย้งแบบร่วมมือ ในขณะที่
ที่ที่นึง คือเป็นพรรคอื่น ๆ ได้แก่ การหลีกเลี่ยง และ
มีอํานาจเหนือ , จะถือว่าเป็น " รูปแบบการจัดการความขัดแย้งไม่ให้ความร่วมมือ " ( ฮิม
แม็กเนอร์ , & Shapiro , 2000 ; เพลง เซี่ย & Dyer , 2000 ) ก่อนหน้านี้มีการวิจัยอย่างกว้างขวาง
สนับสนุนมุมมองที่รูปแบบสหกรณ์ของการจัดการความขัดแย้งโดยทั่วไปผลผลิต
ประโยชน์ ผลในสถานที่ทำงาน ( Meyer , 2004 ; ฮิม& buntzman , 1989 ;
& Weider ฮัทฮัท , 1996 ) ส่วนรูปแบบความร่วมมือโดยทั่วไปผลิต
ผลเชิงลบ ( ohbuchi & kitanaka , 1991 ; พรูอิท &คาร์นิวาล , 1993 ; weiderhatfield
& Hatfield , 1996 ) ตัวอย่างเช่น มีการคาดเดาว่า CMS
อย่างมากของผู้นำที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับของความพึงพอใจในการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาหรือเธอ
( เบลค&หนังสัตว์ , 1964 ; โทมัส & kilmann , 1978 ) อเล็กซานเดอร์ ( 2538 ) พบว่า มีความสัมพันธ์ทางบวกระหว่าง
แบบใช้ของร่วมกัน
สไตล์ครูกับงาน การนิเทศ และงานของพวกเขา
ในทั่วไปความสัมพันธ์ที่พบระหว่างผู้บริหารของ
ประนีประนอมสไตล์ครูกับผู้บังคับบัญชาของตน เพิ่มเติม และฮิม
buntzman ( 1989 ) รายงานว่า การรับรู้ของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้บังคับบัญชา '
รวมสไตล์ มีความสัมพันธ์เชิงบวกกับทัศนคติและพฤติกรรมและความพึงพอใจของผู้บังคับบัญชาตาม
,ในขณะที่รูปแบบสวย มีความสัมพันธ์กับการปฏิบัติตามและ
. มันยังได้รับการ posited ว่าเมื่อองค์กรภาคี
จะพึ่งพากัน เช่นในที่เหนือกว่าและผู้ใต้บังคับบัญชา ความสัมพันธ์ การใช้
ร่วมมือรูปแบบการจัดการความขัดแย้งจะนำไปสู่ความร่วมมือระยะยาว
( 21 &ฮัทฮัท , 1996 ) นอกจากนี้การศึกษาในการสนับสนุนทีมต่อไปที่
การจัดการความขัดแย้งแบบร่วมมือ นำไปสู่การกระจายกระบวนการและความยุติธรรมแบบโต้ตอบ ,
; นวัตกรรมองค์การกับประสิทธิผลของทีม ( เฉินหลิว tjosvold
& , 2005 ; เฉิน& tjosvold , 2002 ) .
ในขณะที่บางคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งจีนเชื่อว่าความขัดแย้งส่งผลกระทบต่อความสามัคคี
ความสัมพันธ์ของบุคคลและพยายามที่จะหลีกเลี่ยงพวกเขา เช่น ผ้า&เพลง , 1997 ;
ฟรีดแมน , ชิ , &หลิว , 2006 )การศึกษาแสดงให้เห็นว่าความขัดแย้งมีทั้งลบและบวก ( Deutsch
ผล 1973 ; ฮิม , 1986 ) วันนี้ นักวิจัยความขัดแย้ง
แม้ดูเป็นประโยชน์อาจเกิดความขัดแย้งในองค์กร เพราะถ้า
จัดการอย่างเหมาะสม สามารถเพิ่มความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม พัฒนาคุณภาพ
ของการตัดสินใจ และมีความเข้าใจซึ่งกันและกัน ( เดอ dreu , 1997 ; pelled
eisenhardt , ,&ซิน , 1999 ) ตาม lewicki และ wiethoff ( 2000 ) , การเพิ่มขึ้นของ
ความขัดแย้งสามารถทดสอบความสัมพันธ์ และเปิดโอกาสให้ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องเข้าใจ
ไม่ว่าจะมีมูลค่า และเชื่อถือได้ โดยก่อนหน้านี้ได้พบว่าวรรณกรรม

ผลผลิต CMS สหกรณ์โดยทั่วไปงานบวก เราเชื่อว่าความร่วมมือ CMS ( การบูรณาการ , อ่อนเพลีย , และ

KW Chan et al .ประนีประนอม ) ซึ่งมุ่งเน้นความพึงพอใจกับผู้อื่น จะทำให้งานของผู้ใต้บังคับบัญชา
บวก ทัศนคติ รวมทั้งความพึงพอใจในงานสูง และ ความตั้งใจต่ำ

ดังนั้นเราจึงเสนอว่า :