Linkage of Compensation and Budgete

Linkage of Compensation and Budgeted Performance
Traditionally, budgets have played a role in determining employee and executive compensation.
The traditional model is that such compensation would be at least partially a function of the difference between actual performance (sales, operating profit, net income, etc.) and budgeted performance for a given budget period, usually a year. This type of compensation plan is sometimes referred to as a fixed performance contract because actual performance is compared to a fixed (budgeted) target. While this traditional model may work well in some situations, we know that its usage can have dysfunctional consequences. That is, significant incentive (and ethical) issues arise when compensation is linked to a fixed-performance target. For example, such a reward system provides incentives for managers to submit biased information in their budgets. Budgetary slack, discussed earlier, is one example. In addition, the use of fixed targets reinforced by incentives motivates some managers to game the performance measure, that is, to take actions that make the performance indicator look better but do not increase the value of the firm. Finally, some would argue that the use of fixed budget targets unfairly rewards managers when actual performance is affected by factors, such as macroeconomic conditions, that are beyond the control or influence of the manager. In short, critics of the conventional fixed-performance model linked to compensation contend that this process is fundamentally flawed. At least two alternatives have been proposed as a way to deal with this problem: the use of linear compensation plans and the use of rolling forecasts combined with relative performance indicators.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเชื่อมโยงของค่าตอบแทนและงบประมาณมีประสิทธิภาพประเพณี งบประมาณมีบทบาทในการกำหนดค่าตอบแทนพนักงานและผู้บริหารแบบดั้งเดิมเป็นว่า ค่าตอบแทนดังกล่าวจะน้อยบางส่วนฟังก์ชันของความแตกต่างระหว่างประสิทธิภาพที่แท้จริง (ยอดขาย กำไร กำไรสุทธิ ฯลฯ ในการทำงาน) และได้รับงบประมาณสำหรับงบประมาณที่กำหนดระยะเวลา ปีมักจะ ชนิดของแผนค่าตอบแทนนี้บางครั้งเรียกว่าสัญญาถาวรประสิทธิภาพเนื่องจากมีการเปรียบเทียบประสิทธิภาพที่แท้จริงไปยังเป้าหมาย (งบประมาณ) ถาวร ในขณะที่รุ่นนี้แบบดั้งเดิมอาจทำงานได้ดีในบางกรณี เรารู้ว่า การใช้สามารถมีผลผิดปกติ นั่นคือ แรงจูงใจที่สำคัญ (และจริยธรรม) ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อค่าตอบแทนเชื่อมโยงกับเป้าหมายของการคงประสิทธิภาพการทำงาน เช่น เช่นระบบการให้รางวัลจูงใจให้เกิดการส่งข้อมูลลำเอียงในงบประมาณของพวกเขา งบประมาณหย่อน กล่าวก่อนหน้านี้ เป็นตัวอย่างหนึ่ง นอกจากนี้ การใช้การเสริมแรงจูงใจเป้าหมายคงจูงบางผู้จัดการเกมประสิทธิภาพวัด นั่นคือ การดำเนินการที่ทำให้ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานดูดีขึ้น แต่ไม่เพิ่มมูลค่าของบริษัท ในที่สุด บางคนจะเถียงว่า การใช้งบประมาณคงเป้าหมายได้รางวัลผู้จัดการอย่างไม่เป็นธรรมเมื่อประสิทธิภาพที่แท้จริงได้รับผลกระทบจากปัจจัยต่าง ๆ เช่นสภาวะเศรษฐกิจมหภาค ที่นอกเหนือจากการควบคุมหรืออิทธิพลของผู้จัดการ ในระยะสั้น นักวิจารณ์รุ่นธรรมดาคงประสิทธิภาพการทำงานเชื่อมโยงกับค่าตอบแทนขอยืนยันว่า กระบวนการนี้เป็นพื้นฐานข้อบกพร่อง ได้รับการเสนออย่างน้อยสองทางเป็นวิธีการจัดการกับปัญหานี้: การใช้แผนค่าตอบแทนเชิงเส้นและการใช้การคาดการณ์กลิ้งรวมกับตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสัมพัทธ์

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเชื่อมโยงงบประมาณค่าตอบแทนและการปฏิบัติตามงบประมาณที่ได้มีบทบาทในการกำหนดของพนักงานและค่าตอบแทนผู้บริหารแบบดั้งเดิมคือว่า การชดเชยดังกล่าวจะเป็นอย่างน้อยบางส่วนที่เป็นฟังก์ชันของความแตกต่างระหว่างการปฏิบัติงานจริง ( ขาย ปฏิบัติการกำไรสุทธิ รายได้ ฯลฯ ) และได้รับการปฏิบัติเพื่อกำหนดงบประมาณปกติปี ค่าตอบแทนประเภทนี้บางครั้งเรียกว่าการแก้ไขสัญญา เพราะประสิทธิภาพการปฏิบัติงานจริงเมื่อเปรียบเทียบกับการแก้ไข ( งบประมาณ ) เป้าหมาย ในขณะที่รุ่นนี้แบบดั้งเดิมอาจทำงานได้ดีในบางสถานการณ์ เรารู้ว่าการใช้งานของมันได้ผลผิดปกติ นั่นคือแรงจูงใจที่สำคัญ ( และจริยธรรม ) ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อการเชื่อมโยงถาวรการปฏิบัติเป้าหมาย ตัวอย่าง เช่น ระบบการให้รางวัลเพื่อจูงใจให้ผู้จัดการส่งจำนวนข้อมูลในงบประมาณของพวกเขา งบประมาณหย่อนกล่าวก่อนหน้านี้คือตัวอย่างหนึ่ง นอกจากนี้การใช้คงเป้าหมายเสริมแรงจูงใจให้ผู้จัดการบางเกมงานวัด นั่นคือ การใช้ การกระทำที่ทำให้ดัชนีชี้วัดดูดีขึ้นแต่ไม่เพิ่มมูลค่าของบริษัท ในที่สุด บางคนอาจจะเถียงว่า การใช้งบประมาณอย่างไม่เป็นธรรมคงเป้าหมายรางวัลผู้จัดการเมื่อประสิทธิภาพที่แท้จริงจะได้รับผลกระทบจากปัจจัยต่างๆ เช่น เงื่อนไข เกี่ยวกับ ที่อยู่นอกเหนือการควบคุม หรืออิทธิพลของผู้จัดการ ในสั้น วิจารณ์แบบคงที่ประสิทธิภาพแบบเชื่อมโยงกับค่าตอบแทนยืนยันว่ากระบวนการนี้มีตำหนิ . อย่างน้อย 2 ทางเลือกที่ได้รับการเสนอเป็นวิธีที่จะจัดการกับปัญหานี้ : ใช้แผนการจ่ายผลตอบแทนแบบเชิงเส้นและการใช้กลิ้งรวมกับตัวชี้วัดผลการดำเนินงานและญาติ