With operational costs rising and s

With operational costs rising and sales declining, the global coffee purveyor implemented a three-step plan to improve supply chain performance, cut costs, and prepare for the future.
It takes a well-run supply chain to ensure that a barista pours a good cup of Starbucks coffee. That's because the journey from bean to cup is a complicated one. Coffee and other merchandise must be sourced from around the globe and then successfully delivered to the Starbucks Corporation's 16,700 retail stores, which serve some 50 million customers in 51 countries each week.

But in 2008, Starbucks wasn't sure that its supply chain was meeting that goal. One clue that things were not quite right: the company's operational costs were rising even though sales were cooling. Between October 2007 and October 2008, for example, supply chain expenses in the United States rose from US $750 million to more than US $825 million, yet sales for U.S. stores that had been open for at least one year dropped by 10 percent during that same period.

In part, Starbucks was a victim of its own success. Because the company was opening stores around the world at a rapid pace, the supply chain organization had to focus on keeping up with that expansion. "We had been growing so fast that we had not done a good enough job of getting the [supply chain] fundamentals in place," says Peter D. Gibbons, executive vice president of global supply chain operations. As a result, he says, "the costs of running the supply chain—the operating expenses—were rising very steeply."

To hold those expenses in check and achieve a balance between cost and performance, Starbucks would have to make significant changes to its operations. Here is a look at the steps Gibbons and his colleagues took and the results they achieved.
A plan for reorganization
Starbucks' supply chain transformation had support from the very top. In 2008, Chairman, President, and Chief Executive Officer Howard Schultz tapped Gibbons, who was then senior vice president of global manufacturing operations, to run the company's supply chain. This was a familiar role for Gibbons; prior to joining Starbucks in 2007, he had been executive vice president of supply chain for The Glidden Co., a subsidiary of ICI Americas Inc.

The first two things Gibbons did in his new position were assess how well the supply chain was serving stores, and find out where costs were coming from. He soon learned that less than half of store deliveries were arriving on time. "My quick diagnosis was ... that we were not spending enough attention on how good we were at delivering service to stores," he recalls. Following that assessment, Gibbons began visiting Starbucks' retail stores to see the situation for himself and get input from employees. "The visits were made to confirm that our supply chain could improve significantly," he explains. "The best people to judge the need for change were those at the customer-facing part of our business."

A cost analysis revealed excessive outlays for outsourcing; 65 to 70 percent of Starbucks' supply chain operating expenses were tied to outsourcing agreements for transportation, third-party logistics, and contract manufacturing. "Outsourcing had been used to allow the supply chain to expand rapidly to keep up with store openings, but outsourcing had also led to significant cost inflation," Gibbons observes.

In response to those findings, Gibbons and his leadership team devised a three-step supply chain transformation plan and presented it to Starbucks' board of directors. Under that plan, the company would first reorganize its supply chain organization, simplifying its structure and more clearly defining functional roles. Next, Starbucks would focus on reducing the cost to serve its stores while improving its day-to-day supply chain execution. Once these supply chain fundamentals were firmly under control, the company could then lay the foundation for improved supply chain capability for the future.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีต้นทุนในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายที่ลดลง purveyor กาแฟสากลดำเนินแผนสามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทาน ตัดต้นทุน และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคตใช้โซ่เป็นห้องทำงานเพื่อให้แน่ใจว่า เป็น barista pours ถ้วยที่ดีของกาแฟสตาร์บัคส์ ที่เป็นเพราะการเดินทางจากถั่วไปถ้วย หนึ่งที่ซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ ต้องมีมาจากทั่วโลกแล้ว เสร็จเรียบร้อยส่งของ บริษัทสตาร์บัคส์ 16,700 ร้านค้าปลีก ซึ่งบางลูกค้า 50 ล้านใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์แต่ไม่แน่ใจว่า ของห่วงโซ่อุปทานมีการประชุมร่วมที่ใน 2008 สตาร์บัคส์ ปมหนึ่งที่ว่า สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวา: ต้นทุนดำเนินงานของบริษัทได้เพิ่มขึ้นแม้ว่ามีการทำความเย็นขาย ระหว่างเดือน 2007 ตุลาคม และ 2008 ตุลาคม เช่น ซัพพลายเชนค่าใช้จ่ายในกุหลาบจากสหรัฐอเมริกา $750 ล้านไปกว่าล้านเหรียญสหรัฐฯ 825 ยังขายสำหรับร้านค้าสหรัฐฯ ที่เคยเปิดน้อยหนึ่งปีลดลง 10 เปอร์เซ็นต์ในช่วงเวลาเดียวกันที่สหรัฐอเมริกาในส่วน สตาร์บัคส์ได้ตกเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตนเอง เนื่องจากบริษัทได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว งานห่วงโซ่อุปทานได้ให้ความสำคัญกับการรักษาขึ้นกับการขยายตัว "เรามีการเติบโตอย่างรวดเร็วว่า เราได้ทำงานที่ดีพอการพื้นฐาน [โซ่] ที่ กล่าวว่า ปีเตอร์ D. Gibbons กรรมการการดำเนินงานโซ่อุปทานระดับโลก ดัง เขากล่าว, "ต้นทุนของห่วงโซ่อุปทานทำงาน — ค่าใช้จ่ายดำเนินงานซึ่งได้เพิ่มขึ้นอย่างสูงมาก"กดค้างไว้ที่ค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบ และให้ความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพ Starbucks จะมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของการดำเนินงาน นี่คือตาตอน Gibbons และเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และก็ประสบผลแผนการสำหรับลูกจ้างสนับสนุนจากด้านบนสุดของสตาร์บัคส์ซัพพลายเชนการเปลี่ยนแปลงได้ ใน 2008 ประธาน ประธาน และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Howard Schultz เคาะ Gibbons ผู้เป็นรองประธานอาวุโสของโลกผลิต ทำห่วงโซ่อุปทานของบริษัทแล้ว นี่คือบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับ Gibbons เริ่มทำงานกับสตาร์บัคส์ใน 2007 เคยบริหารรองประธานฝ่ายซัพพลายเชน บริษัท Glidden บริษัทในเครือของเหมาอเมริกา อิงค์สองสิ่งที่ Gibbons ได้ในตำแหน่งประเมินว่าดีโซ่มีบริการร้านค้า และหาที่มาจากต้นทุน เร็ว ๆ นี้เขาเรียนรู้ว่า น้อยกว่าครึ่งหนึ่งของร้านค้าจัดส่งสินค้าได้มาถึงเวลา "การวินิจฉัยอย่างรวดเร็วของฉันถูก...ว่า เราไม่ได้ใช้ความสนใจเพียงพอในวิธีที่ดีที่เรามีที่จัดส่งการบริการไปยังร้านค้า เขาเรียกคืน ต่อไปนี้ให้ประเมิน Gibbons เริ่มพักขายปลีกของสตาร์บัคส์เก็บเพื่อดูสถานการณ์สำหรับตัวเอง และได้รับการป้อนข้อมูลจากพนักงาน "ชมขึ้นยืนยันว่า โซ่ของเราสามารถปรับปรุงอย่างมาก เขาอธิบาย "คนดีที่สุดว่าต้องการเปลี่ยนแปลงได้ที่ในส่วนลูกค้าของธุรกิจของเรา"การวิเคราะห์ต้นทุนการเปิดเผย outlays มากเกินไปสำหรับผู้รับเหมาช่วง 65-70 เปอร์เซ็นต์ของ Starbucks' ค่าใช้จ่ายดำเนินงานเชื่อมโยงจะจ้างข้อตกลงสำหรับการขนส่ง โลจิสติกส์บุคคลที่สาม โซ่ และสัญญาผลิต "มีการใช้ outsourcing ให้โซ่ขยายอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการเปิดร้าน แต่ผู้รับเหมาช่วงก็ยังนำไปเงินเฟ้อต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ Gibbons พิจารณาตอบผู้ค้นพบ Gibbons และทีมของเขาเป็นผู้นำคิดค้นแผนการแปลงโซ่อุปทาน 3 ขั้นตอน และนำเสนอให้คณะกรรมการของสตาร์บัคส์ ภายใต้แผนที่ บริษัทจะจัดระเบียบองค์กรของห่วงโซ่อุปทาน ก่อนให้โครงสร้าง และการกำหนดบทบาทหน้าที่ชัดเจนขึ้น ถัดไป Starbucks จะเน้นลดต้นทุนในการให้บริการของร้านค้าในขณะที่การปรับปรุงการดำเนินการของโซ่อุปทานแต่ละวัน เมื่อพื้นฐานเหล่านี้ห่วงโซ่อุปทานได้อย่างมั่นคงภายใต้การควบคุม บริษัทสามารถวางรากฐานให้สมรรถภาพห่วงโซ่อุปทานที่ดีขึ้นในอนาคตให้แล้ว

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ด้วยค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นและยอดขายลดลงการส่งอาหารกาแฟระดับโลกที่ดำเนินการแผนสามขั้นตอนเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานการลดค่าใช้จ่ายและเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต.
มันต้องใช้ห่วงโซ่อุปทานที่ดีทำงานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดี สตาร์บักาแฟ นั่นเป็นเพราะการเดินทางจากถั่วถ้วยเป็นหนึ่งที่มีความซับซ้อน กาแฟและสินค้าอื่น ๆ จะต้องมาจากทั่วโลกและจากนั้นส่งประสบความสำเร็จกับสตาร์บัคอร์ปอเรชั่น 16,700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการ 50 ล้านคนใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์. แต่ในปี 2008 สตาร์บัก็ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานของตนได้รับการประชุม เป้าหมายที่ หนึ่งเบาะแสว่าสิ่งที่ไม่ถูกต้อง: ต้นทุนการดำเนินงานของ บริษัท ฯ สูงขึ้นแม้ว่ายอดขายที่ได้รับการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคมปี 2007 และเดือนตุลาคม 2008 เช่นค่าใช้จ่ายในห่วงโซ่อุปทานในประเทศสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก US $ 750,000,000 ให้มากขึ้นกว่า US $ 825,000,000 แต่การขายสำหรับร้านค้าที่สหรัฐได้รับการเปิดให้บริการสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงเดียวกับที่ ระยะเวลา. ในส่วนสตาร์บัเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง เนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้าทั่วโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็วองค์กรห่วงโซ่อุปทานมีการมุ่งเน้นไปที่การรักษาขึ้นกับการขยายตัวที่ "เราได้รับการเติบโตอย่างรวดเร็วเพื่อให้เราไม่ได้ทำผลงานได้ดีพอในการรับ [ห่วงโซ่อุปทาน] ปัจจัยพื้นฐานในสถานที่ที่" ปีเตอร์ดีกิบบอนส์รองประธานบริหารของการดำเนินงานห่วงโซ่อุปทานทั่วโลกกล่าวว่า เป็นผลให้เขาพูด "ค่าใช้จ่ายในการทำงานของห่วงโซ่อุปทานที่มีค่าใช้จ่ายถูกการดำเนินงานที่เพิ่มขึ้นอย่างสูงลิ่วได้." เพื่อเก็บค่าใช้จ่ายในการตรวจสอบและให้เกิดความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพการทำงานที่สตาร์บัจะต้องทำการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญของ การดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาและผลที่พวกเขาประสบความสำเร็จ. แผนฟื้นฟูStarbucks 'การเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่อุปทานได้รับการสนับสนุนจากด้านบนมาก ในปี 2008 ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฮาวเวิร์ดชูลท์ซเคาะชะนีซึ่งตอนนั้นรองประธานอาวุโสของการดำเนินงานการผลิตทั่วโลกเพื่อใช้ห่วงโซ่อุปทานของ บริษัท ฯ นี่คือบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับชะนี; ก่อนที่จะมาร่วมงานกับสตาร์บัในปี 2007 เขาได้รับการรองประธานบริหารของห่วงโซ่อุปทานสำหรับ The Glidden จำกัด ซึ่งเป็น บริษัท ย่อยของไอซีไออิงค์อเมริกาเป็นครั้งแรกที่สองสิ่งชะนีได้ในตำแหน่งใหม่ของเขาก็ประเมินว่าห่วงโซ่อุปทานได้รับการให้บริการร้านค้าและหาที่ค่าใช้จ่ายมาจาก เขาได้เรียนรู้เร็ว ๆ นี้ว่าน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งมอบร้านกำลังจะมาถึงในเวลา "การวินิจฉัยที่รวดเร็วของฉันคือ ... ว่าเราไม่ได้ใช้จ่ายความสนใจมากพอเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่เราอยู่ในการส่งมอบบริการให้กับร้านค้า" เขาเล่า ต่อไปนี้การประเมินว่าชะนีเริ่มเข้ามาเยี่ยมชมร้านค้าปลีก Starbucks 'เพื่อดูสถานการณ์ให้กับตัวเองและได้รับข้อมูลจากพนักงาน "การเข้าชมถูกสร้างขึ้นมาเพื่อยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานของเราสามารถปรับปรุงอย่างมีนัยสำคัญ" เขาอธิบาย "คนที่ดีที่สุดที่จะตัดสินความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นที่ส่วนลูกค้าหันของธุรกิจของเรา." การวิเคราะห์ต้นทุนเปิดเผยค่าใช้จ่ายมากเกินไปสำหรับการจ้าง; 65-70 เปอร์เซ็นต์ของห่วงโซ่อุปทาน Starbucks 'ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานที่ถูกผูกติดอยู่กับข้อตกลงการจ้างสำหรับการขนส่งโลจิสติกของบุคคลที่สามและการผลิตตามสัญญา "เอาท์ซอร์สที่ได้รับการใช้เพื่อให้ห่วงโซ่อุปทานที่จะขยายอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการเปิดสาขา แต่จ้างได้นำไปสู่อัตราเงินเฟ้อค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ" ชะนีสังเกต. ในการตอบสนองต่อการค้นพบเหล่านั้นกิบบอนส์และทีมงานเป็นผู้นำของเขาวางแผนสามขั้นตอน อุปทานแผนเปลี่ยนแปลงห่วงโซ่และนำเสนอต่อคณะกรรมการ บริษัท สตาร์บั ' ภายใต้แผนการที่ บริษัท แรกที่จะจัดระเบียบองค์กรห่วงโซ่อุปทานลดความซับซ้อนของโครงสร้างและชัดเจนมากขึ้นการกำหนดบทบาทการทำงาน ถัดไปสตาร์บัจะมุ่งเน้นไปที่การลดค่าใช้จ่ายในการให้บริการร้านค้าของตนขณะที่การปรับปรุงของวันต่อวันการดำเนินการในห่วงโซ่อุปทาน เมื่อปัจจัยพื้นฐานห่วงโซ่อุปทานเหล่านี้อย่างมั่นคงภายใต้การควบคุมของ บริษัท ฯ ก็จะวางรากฐานสำหรับความสามารถในห่วงโซ่อุปทานที่ดีขึ้นสำหรับอนาคต

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กับต้นทุนที่เพิ่มขึ้น และยอดขายที่ลดลง คนจัดหากาแฟทั่วโลกดำเนินการขั้นตอนวางแผนที่จะเพิ่มประสิทธิภาพห่วงโซ่อุปทานลดค่าใช้จ่าย และเตรียมความพร้อมสำหรับอนาคต
ใช้เวลาดีวิ่งห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้แน่ใจว่าบาริสต้าเทถ้วยที่ดีของกาแฟ Starbucks . นั่นเพราะการเดินทางจากถั่วเพื่อถ้วยเป็นเรื่องที่ซับซ้อนมากกาแฟและสินค้าอื่น ๆต้องมีที่มาจากทั่วโลกและประสบความสำเร็จใน Starbucks Corporation ของ 16700 ร้านค้าปลีกที่ให้บริการบาง 50 ล้านลูกค้าใน 51 ประเทศในแต่ละสัปดาห์

แต่ในปี 2008 , Starbucks ไม่แน่ใจว่าห่วงโซ่อุปทานคือการประชุมเป้าหมายที่ เบาะแสที่สิ่งที่ไม่ค่อนข้างขวาต้นทุนการดำเนินงานของบริษัทเพิ่มขึ้น แม้ว่าการระบายความร้อน ระหว่างเดือนตุลาคม 2007 และตุลาคม 2008 , ตัวอย่างเช่น , ห่วงโซ่อุปทานค่าใช้จ่ายในสหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก $ 750 ล้านกว่า US $ 825 ล้าน แต่ขายในสหรัฐอเมริการ้านค้าที่ได้รับการเปิดสำหรับอย่างน้อยหนึ่งปีลดลงร้อยละ 10 ในช่วงระยะเวลาเดียวกัน

ในส่วน สตาร์บัคส์เป็นเหยื่อของ ความสำเร็จของตนเองเนื่องจาก บริษัท ได้เปิดร้านค้ารอบโลกที่ก้าวอย่างรวดเร็ว , ห่วงโซ่อุปทาน องค์กรต้องมุ่งเน้นการรักษาด้วยการขยาย " เราได้รับการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็วที่เราได้กระทำงานที่ดีพอรับ [ โซ่ ] พื้นฐานในสถานที่ , กล่าวว่า " ปีเตอร์ ดี. กิบบอนส์ รองประธานบริหารของการดำเนินงานโซ่อุปทานทั่วโลก ผลคือ เขาบอกว่า" ต้นทุนของการใช้ห่วงโซ่อุปทานและค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นสูงชันมาก . "

ถือค่าใช้จ่ายเหล่านั้นในการตรวจสอบและการบรรลุความสมดุลระหว่างต้นทุนและประสิทธิภาพของ Starbucks จะต้องทำการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงาน นี่คือดูที่ขั้นตอนชะนีและเพื่อนร่วมงานของเขาได้ และผลลัพธ์ที่พวกเขาได้รับ .

แผนปรับโครงสร้างองค์กรสตาร์บัคส์ ' ห่วงโซ่อุปทานการเปลี่ยนแปลง มีการสนับสนุนจากด้านบนมาก ใน 2008 , ประธาน , ประธานและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โฮเวิร์ด ชูลท์ซเคาะชะนี ซึ่งตอนนั้นรุ่นพี่รองประธานฝ่ายปฏิบัติการการผลิตโลก วิ่ง ห่วงโซ่อุปทานของบริษัท นี้เป็นบทบาทที่คุ้นเคยสำหรับชะนี ; ก่อนที่จะร่วม Starbucks ใน 2007เขาได้รับรองกรรมการผู้จัดการของห่วงโซ่อุปทานสำหรับกลิดเดน จำกัด ในเครือไอซีไอ อเมริกาอิงค์

แรกสองสิ่งที่ชะนีทำในตำแหน่งใหม่ของเขาถูกประเมินว่าห่วงโซ่อุปทานให้บริการร้านค้า และหาที่ต้นทุนถูกมา เขาเร็ว ๆนี้ได้เรียนรู้ว่าน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของการส่งมอบร้านน่าจะมาถึงในเวลา . " การวินิจฉัยที่รวดเร็วของฉัน . . . . . . .ที่เราไม่ได้ใช้ความสนใจเพียงพอเกี่ยวกับวิธีการที่ดีที่เราอยู่ในการส่งมอบบริการให้กับร้านค้า เขาเล่าว่า ตามการประเมิน ชะนีเริ่มเข้า Starbucks ' ร้านค้าปลีกเพื่อดูสถานการณ์ สำหรับตัวเอง และได้รับข้อมูลจากพนักงาน " . เข้าชมได้ยืนยันว่าห่วงโซ่อุปทานสามารถปรับปรุงอย่างมาก " เขาอธิบาย" คนที่ดีที่สุดที่จะตัดสินความต้องการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นที่ลูกค้าซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจของเรา . "

การวิเคราะห์ต้นทุนพบค่าใช้จ่ายมากเกินไปสำหรับ outsourcing ; 65 ถึง 70 เปอร์เซ็นต์ของห่วงโซ่อุปทาน Starbucks ' ค่าใช้จ่ายถูกเชื่อมโยงกับการข้อตกลงในการขนส่ง บริษัทโลจิสติกส์และการผลิตสัญญา" การได้รับการใช้เพื่อให้ห่วงโซ่อุปทานเพื่อขยายอย่างรวดเร็วเพื่อให้ทันกับการเปิดร้าน แต่ยังนำไปสู่เงินเฟ้อต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ " ดี. กิบบอนส์สังเกต

ในการตอบสนองต่อข้อมูลนั้น ชะนี และ ความเป็นผู้นำทีมของเขาจัดการห่วงโซ่อุปทานการเปลี่ยนแปลงขั้นตอนวางแผนและนำเสนอให้สตาร์บัคส์ ' คณะกรรมการของบริษัท ภายใต้แผนนี้บริษัทแรกจัดการห่วงโซ่อุปทานและโครงสร้างขององค์กร ลดความซับซ้อนมากขึ้นอย่างชัดเจนการกำหนดบทบาทหน้าที่ ต่อมา สตาร์บัคส์จะมุ่งเน้นในการลดต้นทุนเพื่อให้ร้านค้าของตนในขณะที่การปรับปรุงโซ่อุปทานของวันประหาร เมื่อเหล่านี้ห่วงโซ่อุปทานพื้นฐานก็แน่นภายใต้การควบคุมบริษัทแล้วสามารถวางรากฐานเพื่อปรับปรุงห่วงโซ่อุปทานความสามารถในอนาคต