To the extent to which these roles

To the extent to which these roles are contradictory, the HRP may have to confront a
fundamental paradox: how can HR reconcile its fiduciary responsibility of representing
management interests while serving as the champion of employees? How does that paradox
inform the stance of HR in bullying situations? The HRPs Cowan (2009) reported on were
clearly conflicted, with one respondent ironically stating, “My role is to be the objective third
party that represents the company” (p. 142). That is, they know they need to be objective in
bullying situations, yet they always represent the company. Harrington et al. (2014) in the UK
similarly found in manger to target bullying cases, HR continually took a strategic partner
role. In a similar vein, in organisations with highly competitive cultures, HR may reflect top
management’s view of aggressively high performers not as bullies, but rather as highproducing
individuals delivering results for the organisation, thus acting as a motivating
factor in the situation (Salin, 2003; Salin and Hoel, 2011). If HRPs embrace their role as
strategic partner to the exclusion of their role as employee champion, they may be more
focused on adverse effects of bullying on the organisation rather than on the individual, and
in fact may be motivated to ‘make it all go away’. In that case, the strategic alignment
with the interests of the corporation is likely to conflict with the employee champion role in
the way HR interprets and responds to employee bullying complaints. Indeed, there is
evidence of this role prioritisation as Harrington et al. (2012) found HR did indeed privilege
their strategic partner role in bullying situations to preserve their relationship with
management.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในกรณีที่บทบาทนี้ขัดแย้ง HRP อาจต้องเผชิญกับparadox พื้นฐาน: วิธีสามารถชั่วโมงกระทบยอดของ fiduciary ความรับผิดชอบแทนจัดการสนใจขณะเสิร์ฟเป็นแชมป์ของพนักงานหรือไม่ Paradox ว่าอย่างไรแจ้งท่าทางของ HR ในสถานการณ์ bullying (2009) แวนส์ HRPs ที่รายงานบนได้ชัดเจนเรียก หนึ่งผู้ตอบระบุจำนวนมาก "บทบาทของฉันจะมีวัตถุประสงค์ที่สามบุคคลซึ่งแสดงถึงบริษัท" (p. 142) นั่นคือ พวกเขารู้ว่า จะต้องมีวัตถุประสงค์ในbullying สถานการณ์ ยังเสมอแทนบริษัท แฮริงตัน et al. (2014) สหราชอาณาจักรพบในทำนองเดียวกัน ในการจัดการกับเป้าหมาย bullying กรณี HR อย่างต่อเนื่องเอาพันธมิตรเชิงกลยุทธ์บทบาท ในหลอดเลือดดำที่คล้ายกัน ในองค์กรมีวัฒนธรรมการแข่งขัน HR อาจสะท้อนถึงด้านบนมุมมองผู้บริหารของนักแสดงสูงอุกอาจไม่ bullies แต่แทนที่จะ เป็น highproducingบุคคลส่งผลสำหรับองค์กร จึง ทำหน้าที่เป็นการสร้างแรงจูงใจปัจจัยในสถานการณ์ (สลิล 2003 สลิลแล้ววแรม 2011) ถ้า HRPs โอบกอดบทบาทของตนเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อตัดบทบาทของพวกเขาเป็นแชมป์พนักงาน พวกเขาอาจจะเพิ่มเติมเน้นการกระทบของ bullying องค์กร มากกว่า บุคคล และในความเป็นจริงอาจได้แรงบันดาลใจให้ 'ทำให้ทั้งหมดหายไป' ในกรณีที่ การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ผลประโยชน์ของบริษัทมีแนวโน้มที่จะขัดแย้งกับบทบาทแชมป์พนักงานในวิธี HR แปล และตอบพนักงาน bullying ร้องเรียน แน่นอน มีพบหลักฐานของ prioritisation บทบาทนี้เป็นแฮริงตัน et al. (2012) HR ไม่ได้สิทธิ์การใช้งานจริงบทบาทของหุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์ใน bullying สถานการณ์การรักษาความสัมพันธ์กับการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เท่าที่บทบาทเหล่านี้มีความขัดแย้งที่ HRP
อาจจะต้องเผชิญหน้ากับความขัดแย้งพื้นฐาน:
วิธีการบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถตกลงกันได้รับผิดชอบความไว้วางใจในการเป็นตัวแทนผลประโยชน์ของการจัดการขณะที่ทำหน้าที่ในฐานะแชมป์ของพนักงานหรือไม่
ความขัดแย้งที่ไม่วิธีแจ้งจุดยืนของทรัพยากรบุคคลในสถานการณ์กลั่นแกล้ง? HRPS แวนส์ (2009)
รายงานเมื่อวันที่มีความขัดแย้งอย่างชัดเจนกับการตอบหนึ่งแดกดันเซน"บทบาทของฉันคือการเป็นที่สามวัตถุประสงค์ของบุคคลที่แสดงถึง บริษัท " (พี. 142)
นั่นคือพวกเขารู้ว่าพวกเขาจะต้องมีวัตถุประสงค์ในสถานการณ์ข่มขู่ แต่พวกเขามักจะเป็นตัวแทนของ บริษัท
แฮร์ริง, et al (2014) ในสหราชอาณาจักรพบในทำนองเดียวกันในรางหญ้าที่จะกำหนดเป้าหมายกรณีการข่มขู่ทรัพยากรบุคคลอย่างต่อเนื่องเข้ามาเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์บทบาท ในทำนองเดียวกันในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่มีการแข่งขันสูง, HR อาจสะท้อนให้เห็นด้านบนมุมมองของผู้บริหารของนักแสดงสูงอุกอาจไม่เป็นรังแกแต่เป็น highproducing บุคคลที่ส่งผลให้กับองค์กรจึงทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจเป็นปัจจัยในสถานการณ์ (Salin 2003 ; Salin และ Hoel 2011) หาก HRPS โอบกอดบทบาทของพวกเขาเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อการยกเว้นบทบาทของพวกเขาในฐานะแชมป์ของพนักงานที่พวกเขาอาจจะมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบของการข่มขู่เกี่ยวกับองค์กรมากกว่าในแต่ละบุคคลและในความเป็นจริงอาจจะมีแรงจูงใจที่จะ'ให้ทุกหายไป ' ในกรณีที่การจัดตำแหน่งเชิงกลยุทธ์ที่มีความสนใจของ บริษัท มีแนวโน้มที่จะมีความขัดแย้งกับบทบาทแชมป์พนักงานวิธีตีความทรัพยากรบุคคลและตอบสนองต่อข้อร้องเรียนการข่มขู่พนักงาน อันที่จริงมีหลักฐานของการจัดลำดับความสำคัญบทบาทนี้เป็นแฮร์ริง, et al (2012) พบว่าทรัพยากรบุคคลได้สิทธิ์แน่นอนพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ของพวกเขามีบทบาทในสถานการณ์การข่มขู่ที่จะรักษาความสัมพันธ์กับการจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพื่อขอบเขตซึ่งบทบาทเหล่านี้ขัดแย้ง , HRP อาจต้องเผชิญหน้ากับความขัดแย้งพื้นฐาน :
ยังไง HR คืนดีของความรับผิดชอบ fiduciary แทน
ความสนใจการจัดการในขณะที่ให้บริการเป็นแชมป์ของพนักงาน ? แล้วมันขัดกัน
แจ้งจุดยืนของ HR ในการสถานการณ์ ? การ hrps แวนส์ ( 2009 ) รายงานเมื่อถูก
อย่างชัดเจนขัดแย้งกับหนึ่งในผู้ถูกกล่าวหาแดกดันว่า " บทบาทของฉันมีวัตถุประสงค์ข้อที่ 3
พรรคที่เป็นตัวแทน บริษัท ฯ " ( หน้า 142 ) ที่พวกเขารู้ว่าพวกเขาจะต้องเป็นวัตถุประสงค์ใน
แกล้งสถานการณ์ แต่พวกเขามักจะเป็นตัวแทนของบริษัท Harrington et al . ( 2014 ) ใน UK
เหมือนกับที่พบในรางหญ้าเป้าหมายการกลั่นแกล้งรายชั่วโมงอย่างต่อเนื่อง รับบทคู่
เชิงกลยุทธ์ ในหลอดเลือดดำที่คล้ายกันในองค์กรที่มีวัฒนธรรมการแข่งขันสูง , HR อาจสะท้อนมุมมองด้านบน
จัดการแสดงเลยเถิดสูงไม่ได้เป็นอันธพาล แต่แทนที่จะเป็น highproducing
บุคคลส่งผลให้องค์กรจึงทำหน้าที่เป็นแรงจูงใจ
ปัจจัยในสถานการณ์ ( ซาลิน , 2003 ; ซาลิน และ hoel , 2011 ) ถ้า hrps ยอมรับบทบาทของพวกเขาเป็น
พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เพื่อการยกเว้นของบทบาทของพวกเขาเป็นแชมป์ของพวกเขาอาจจะมากขึ้น
เน้นผลกระทบของการกลั่นแกล้งในองค์กรมากกว่าบุคคลและ
ในความเป็นจริงอาจมีแรงจูงใจที่จะให้มันทั้งหมดออกไป ' ในกรณีที่ตำแหน่ง
เชิงกลยุทธ์กับผลประโยชน์ของ บริษัท มีแนวโน้มที่จะขัดแย้งกับแชมป์พนักงานบทบาทใน
ทาง HR แปลและตอบสนองต่อพนักงานแกล้งบ่น แน่นอน , มี
หลักฐานนี้บทบาท prioritisation เป็น Harrington et al . ( 2012 ) เจอ HR แน่นอนสิทธิพิเศษ
พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ของพวกเขาบทบาทในการสถานการณ์เพื่อรักษาความสัมพันธ์กับการจัดการ .