I was recently shopping at the Uniq

I was recently shopping at the Uniqlo store on 34th street in Manhattan and was blown away by the quality and styling of the clothing, the store size and product scope, the presentation, the breathtakingly low prices, the service experience, the innovations and the energy. How did Uniqlo pull that off? And why has Uniqlo experienced dramatic profitable growth over two decades?
In 1994 it had approximately 100 stores in Japan. In 2015, it will have 840 stores in Japan and 1,170 stores outside of Japan, 820 of which are under the Uniqlo brand (and another 270 under the GU brand, which is a low-priced version of Uniqlo). In fiscal 2014 it will continue a sharp sales trajectory with sales around 14 billion dollars becoming a top five global “own brand” clothing retailer.
How?
First, Uniqlo has a clear vision of its brand to provide high quality, performance-enhanced, basic casual wear at the lowest prices. Its clothing is up-to-date and fashionable, but not trendy. Its fabric innovation and in-house design provide exceptional and unique functional performance. Uniqlo provides “made for all’ clothing that can be worn whenever and wherever. It is not, like some competitors, a firm that sells copies of the latest runway fashions.
Second, Uniqlo brands its innovations. This provides substance to its quality and performance positioning and sets it apart from most price-driven, value retailers. One of their signature innovations is HeatTech, a fabric developed in conjunction with a material science firm that turns moisture into heat and has air pockets in the fabric to retain that heat. The HeatTech fabric is thin, comfortable and enables stylish designs very different from the standard for warmth clothing. The HeatTech innovation keeps improving over time with new fiber technology. In 2003, 1.5 million HeatTech products were sold while in 2012 over 130 million units were sold over 250 items. Not to mention their AIRism (a stretchy fabric that stays dry) and Lifewear (a blend between casual and sportswear) technologies and more. All are branded, which means competitors have an uphill struggle to match this point of differentiation.
Third, their operational strategy gives them both a cost and agility advantage. Their low cost operation is based on their ownership of product planning, design, manufacturing and distribution. The direct link between the stories and a stable group of suppliers means that what is being sold is directly translated into manufacturing orders. There is no six or nine month planning cycle, but stock is upgraded in weeks or even days. The customer thus has a direct influence on the ordering process, because what is being made is based by what they are buying.
Fourth, the driving force is a charismatic owner-founder. Tadashi Yanai is a hands-on leader who supports a strong, unique culture that is hard to duplicate. His influence is everywhere, as the values and goals of Uniqlo are translated into processes, measures, organizational structure and people. The organization is flat, and employees are encouraged to make suggestions. He made a decision, a very rare one in Japan, to conduct all the business of the firm in English. Without question, this has enabled international success. He also has managed to avoid the most serious silo problems that hold back most Japanese firms, in fact most firms, which go global. The culture he has put in place supports innovation, customer experience, teamwork and organizational goals.
Fifth, the emphasis on the in-store experience is over-the-top and involves hiring, training, and micro-managing all touchpoints. Every activity undertaken by every employee, from a person’s folding technique to the way advisers (floor salespeople are called advisers) return charge cards to customers (Japanese style, with two hands and full eye contact) are recorded and analyzed. Each morning, employees practice the ways in which they are taught to interact with shoppers including the six standard phrases such as “Hello, my name is (blank), how are you today?” The financials are completely transparent, and sales are charted and posted each day. The firm is now building a Uniqlo University in Tokyo where 1,500 new store managers will be trained each year.
Finally, the firm thinks big. Yanai wants to move beyond the primary mission to enrich people’s lives by providing truly great clothing to offer customers everywhere the world's best stores, service and products. He wants to exceed Zara and become the top private-label clothing retailer in the world. Already tied for the number 2 brand spot in Japan (and HeatTech is in the top 50), Yanai wants to become the number one brand in every country where Uniqlo operates. In 2004, that ambition grew as the Uniqlo Way was developed under the theme, “Changing Clothes. Changing conventional wisdom. Change the world.” There is an element of corporate social responsibility there that shows how serious Uniqlo is about contributing to the world. Th

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผมได้รับเมื่อเร็ว ๆ นี้การช้อปปิ้งที่ร้าน Uniqlo บนถนนที่ 34 ในแมนฮัตตันและถูกเป่าออกไปด้วยคุณภาพและสไตล์ของเสื้อผ้าที่มีขนาดการจัดเก็บและผลิตภัณฑ์ขอบเขตการนำเสนอราคาที่ต่ำโลดโผนประสบการณ์การบริการนวัตกรรมและพลังงาน . Uniqlo ไม่ดึงได้อย่างไรว่าปิด? และมีเหตุผล Uniqlo ประสบการณ์การเจริญเติบโตอย่างมากที่ทำกำไรได้กว่าสองทศวรรษที่ผ่านมา?
ในปี 1994 มีประมาณ 100 ร้านค้าในญี่ปุ่น ในปี 2015 ก็จะมี 840 ร้านค้าในประเทศญี่ปุ่นและ 1,170 ร้านค้านอกประเทศญี่ปุ่น 820 แห่งซึ่งอยู่ภายใต้แบรนด์ Uniqlo (และอีก 270 ภายใต้แบรนด์ GU ซึ่งเป็นรุ่นที่ราคาต่ำของ Uniqlo) ในปีงบประมาณ 2014 จะยังคงวิถีการขายที่คมชัดที่มียอดขายประมาณ 14 พันล้านดอลลาร์กลายเป็นระดับโลก "แบรนด์ของตัวเอง" ผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าบนห้า.
อย่างไร
แรก Uniqlo มีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของแบรนด์ในการให้บริการที่มีคุณภาพสูง, ประสิทธิภาพการทำงานที่เพิ่มขึ้นขั้นพื้นฐาน สวมใส่สบายที่ราคาต่ำสุด เครื่องแต่งกายของมันคือ up-to-date และทันสมัย ​​แต่ไม่อินเทรนด์ นวัตกรรมผ้าและการออกแบบในบ้านให้มีประสิทธิภาพการทำงานที่โดดเด่นและเป็นเอกลักษณ์ ยูนิโคล่ให้ "ที่ทำสำหรับทุกเสื้อผ้าที่สามารถสวมใส่และเมื่อใดก็ตาม มันไม่ได้เป็นเช่นสินค้าบาง บริษัท ที่ขายสำเนาของแฟชั่นรันเวย์ล่าสุด.
สอง Uniqlo แบรนด์นวัตกรรม แห่งนี้มีสารที่มีคุณภาพและประสิทธิภาพการทำงานและการวางตำแหน่งชุดมันนอกเหนือจากราคาที่ขับเคลื่อนส่วนใหญ่ร้านค้าปลีกค่า หนึ่งในนวัตกรรมลายเซ็นของพวกเขาคือ HeatTech ผ้าที่พัฒนาร่วมกับ บริษัท วัสดุศาสตร์ที่จะเปลี่ยนเป็นความร้อนความชื้นและมีกระเป๋าอากาศในผ้าเพื่อเก็บความร้อนที่ ผ้า HeatTech เป็นบางที่สะดวกสบายและช่วยให้การออกแบบที่ทันสมัยมากแตกต่างจากมาตรฐานสำหรับเสื้อผ้าที่อบอุ่น นวัตกรรมที่ช่วยให้การปรับปรุง HeatTech ช่วงเวลาที่มีเทคโนโลยีใยแก้วใหม่ ในปี 2003 1.5 ล้านผลิตภัณฑ์ HeatTech ถูกขายในขณะที่ในปี 2012 กว่า 130 ล้านหน่วยมียอดขายกว่า 250 รายการ ไม่ต้องพูดถึง AIRism ของพวกเขา (ผ้ายืดที่อยู่แห้ง) และ Lifewear (การผสมผสานระหว่างสบาย ๆ และกีฬา) เทคโนโลยีและอื่น ๆ ทั้งหมดมีตราซึ่งหมายความว่าสินค้ามีการต่อสู้ขึ้นเขาเพื่อให้ตรงกับจุดของความแตกต่างนี้.
สามกลยุทธ์การดำเนินงานของพวกเขาจะช่วยให้พวกเขาทั้งสองมีค่าใช้จ่ายและความคล่องตัวประโยชน์ การดำเนินการค่าใช้จ่ายต่ำของพวกเขาอยู่บนพื้นฐานของความเป็นเจ้าของของพวกเขาในการวางแผนการผลิตการออกแบบการผลิตและการจัดจำหน่าย การเชื่อมโยงโดยตรงระหว่างเรื่องราวและกลุ่มที่มีเสถียรภาพของซัพพลายเออร์หมายความว่าสิ่งที่จะถูกขายถูกแปลโดยตรงในการสั่งซื้อการผลิต ไม่มีการวางแผนรอบหกหรือเก้าเดือน แต่หุ้นมีการปรับรุ่นในสัปดาห์ที่ผ่านหรือแม้กระทั่งวัน ลูกค้าจึงมีอิทธิพลโดยตรงต่อการสั่งซื้อสินค้าเพราะสิ่งที่จะถูกทำจะขึ้นอยู่กับสิ่งที่พวกเขาจะซื้อ.
สี่แรงผลักดันที่เป็นเสน่ห์เจ้าของผู้ก่อตั้ง Tadashi Yanai เป็นมือบนผู้นำที่สนับสนุนที่แข็งแกร่งวัฒนธรรมที่เป็นเอกลักษณ์ที่ยากที่จะทำซ้ำ อิทธิพลของเขาเป็นทุกที่เป็นคุณค่าและเป้าหมายของ Uniqlo แปลงค่าเป็นกระบวนการมาตรการโครงสร้างองค์กรและผู้คน องค์กรจะแบนและพนักงานมีกำลังใจที่จะให้คำแนะนำ เขาทำตัดสินใจอย่างใดอย่างหนึ่งที่หายากมากในประเทศญี่ปุ่นในการดำเนินธุรกิจทั้งหมดของ บริษัท ในภาษาอังกฤษ ไม่มีคำถามนี้ได้เปิดประเทศประสบความสำเร็จ นอกจากนี้เขายังมีการจัดการเพื่อหลีกเลี่ยงปัญหาไซโลที่ร้ายแรงที่สุดที่ถือกลับ บริษัท ญี่ปุ่นมากที่สุดในความเป็นจริง บริษัท ส่วนใหญ่ที่ไปทั่วโลก วัฒนธรรมที่เขาได้วางในสถานที่สนับสนุนนวัตกรรม, ประสบการณ์ของลูกค้า, การทำงานเป็นทีมและเป้าหมายขององค์กร.
ประการที่ห้าเน้นประสบการณ์ในการจัดเก็บที่เป็นมากกว่าที่ด้านบนและเกี่ยวข้องกับการจ้างงานการฝึกอบรมและไมโครจัดการจุดสัมผัสทั้งหมด ทุกกิจกรรมที่ดำเนินการโดยพนักงานทุกคนจากเทคนิคการพับของบุคคลในการที่ปรึกษาทาง (พนักงานขายชั้นจะเรียกว่าที่ปรึกษา) ค่าใช้จ่ายบัตรผลตอบแทนให้กับลูกค้า (สไตล์ญี่ปุ่นด้วยสองมือและสบตาเต็ม) จะถูกบันทึกและวิเคราะห์ ทุกวันพนักงานปฏิบัติวิธีการที่พวกเขาได้รับการสอนในการโต้ตอบกับผู้ซื้อรวมทั้งหกวลีมาตรฐานเช่น "สวัสดีครับผมชื่อ (ว่าง) เป็นอย่างไรบ้างวันนี้?" ทางการเงินมีความโปร่งใสอย่างสมบูรณ์และการขายสถานที่เกิดเหตุและ โพสต์ในแต่ละวัน บริษัท อยู่ในขณะนี้การสร้างมหาวิทยาลัย Uniqlo ในโตเกียวที่ 1,500 ผู้จัดการร้านใหม่จะได้รับการอบรมในแต่ละปี.
ในที่สุด บริษัท คิดใหญ่ Yanai ต้องการที่จะย้ายเกินกว่าภารกิจหลักเพื่อเสริมสร้างชีวิตของผู้คนโดยการให้เครื่องแต่งกายที่ดีอย่างแท้จริงเพื่อให้ลูกค้าทุกร้านค้าที่ดีที่สุด, บริการของโลกและผลิตภัณฑ์ เขาต้องการที่จะเกิน Zara และกลายเป็นผู้ค้าปลีกเสื้อผ้าฉลากเอกชนชั้นนำของโลก ผูกแล้วสำหรับจุดแบรนด์จำนวน 2 ในประเทศญี่ปุ่น (และ HeatTech อยู่ใน 50 อันดับแรก) Yanai ต้องการที่จะเป็นแบรนด์อันดับหนึ่งในทุกประเทศที่ Uniqlo ดำเนินการ ในปี 2004 มีความทะเยอทะยานที่ขยายตัวเป็นวิธี Uniqlo ได้รับการพัฒนาภายใต้แนวคิด "เปลี่ยนเสื้อผ้า เปลี่ยนภูมิปัญญาดั้งเดิม การเปลี่ยนแปลงของโลก. "มีองค์ประกอบของความรับผิดชอบต่อสังคมมีที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่รุนแรง Uniqlo เป็นเรื่องเกี่ยวกับการบริจาคไปทั่วโลกคือ th