Note: All amounts are medians.Sourc

Note: All amounts are medians.
Source: Horwath International.
As an illustration of this approach, a comparative study of middle-range hotels in Germany and the United Kingdom discovered that German hotel workers are generally better-trained and vocationally accredited, have greater skills flexibility and exercise far broader discretionary authority than their British counterparts (Prais, 1989). Additionally German hotels appear to utilise more systematic work processes, have lower turnover rates and staffing levels, their managers focus on longer-term human resource planning and marketing strategies, and are enthusiastic about the implementation of minor technological systems (eg user-friendly building design; comprehensive computer systems; industrial, rather than domestic, vacuum cleaners, etc). Not surprisingly then, this study found that the labour productivity of German hotels was between one and half to two times higher than in British hotels. Despite generally higher wages in German hotels, room prices were 20% lower than their United Kingdom counterparts.
So neither labour costs alone, nor staffing ratios alone, are sufficient to account for the comparative competitiveness of the hotel industry. A similar study in Singapore hotels (Debrah, 1991) confirms the global dilemma faced by the industry, that: “we cannot afford to continue to manage hotels in Singapore the same way we are managing today.”
The State of Human Resource Management in the Australian Hotel industry
As indicated, the hotel industry in Australia appears to be considerably less productive and less profitable than many of its overseas counterparts. Some of the problems can be traced to the turbulence of the Australian domestic economy, industrial relations factors, tourist choices and internal supply/demand fluctuations.
However, significant difficulties exist within industry operations and management styles which contribute to the current state of malaise. The dearth of historic industry research, perceptions of industry leaders and individual hotel management have been relevant in the failure of the industry to date to face its fundamental and crucial problems. The earlier cited studies (Horwath; Prais, Jarvis and Wagner; AWIRS) all conclude that industry productivity and international competitiveness directly relate to the efficacy of the industry’s management of their workforce.
Simple solutions would suggest the ruthless reduction of the workforce, immediate and significant skills and conditions flexibilities, massive technological change and close scrutiny of financial management. Timo suggests that some of these approaches are already being implemented: “Because the level of demand for such services is highly volatile, unpredictable and perishable, management strategy has increasingly focused upon the extension of labour antiflexible specialisation through a complex process of deskilling and reskilling” (Timo, 1992). He warns, however, that these processes, combined with the use of increasing numbers of transient or short-term visa employees “…engender higher turnover…and retard skill formation for some occupations…” (Timo, 1992). In order then for the Australian hotel industry to regain its competitive position, hotel managers and industry leaders need to focus on the most effective ways of improving productivity levels, including the reduction of overall labour costs, value-added skills development and the avoidance of expensive wastage and turnover levels, realistically within the Australian socioeconomic and industrial relations context. Such strategies require attention to a broad range of human resource management practices within a long-range plan for development.
The hotel industry is perhaps the least advanced of all industries in its use and integration of modern human resource management activities. A recent study (Nankervis, 1991) found that, whilst most hotels surveyed, did in fact have a designated position as Personnel/Human Resource Manager, Training Manager, or some esoteric combination, few utilise innovative recruitment methods (eg relationships with hotel training colleges, secondary schools, older and / or disabled employees); management development, career or succession planning; performance management systems, flexible salary programmes or applied wastage/labour turnover studies.
Service Standards
Perhaps even more importantly, whilst most hotels possess general mission/vision statements, hardly any operationalise their definitions of “service” into behavioural standards for housekeeping, front-of-house, and food and beverage occupations. Most appear to focus on general qualities such as the “friendliness”, “refinement”, “spontaneity” or “consistency” of staff.
Whilst it is not suggested that hotels should adopt standardised, rigid McDonalds-style patter, the absence of specific behavioural standards impacts on recruitment/selection accuracy, training and skills development programmes, appraisal and rewards systems. It also largely precludes consistency and hence the fulfilment of guest expectations, especially in four- and five-star establishments. The development of national competency standards and benchmarks for service occupations by Tourism Training Australia and the National Training Board is a step in the right direction, as a basic skills expectation, nationally accredited. It does not, however, preclude individual hotels from adding value to their own staff, by defining additional specific behaviours relevant to their unique ambience. Failure to do so imposes constraints on quality service and hinders subsequent employee development, appraisal and appropriate remuneration, and thence enhanced productivity levels.
In the current industrial relations and labour market climate significant opportunities exist for proactive hotel, and human resource managers to recruit more selectively; create considerable skills flexibility coupled with subsequent training and career development opportunities; and free up the historic inflexibility of hotel employees’ salary systems.
Recruiting Opportunities and Options
For effective exploitation of the increased numbers and varied experience of the Australian labour market in the 1990s, more innovative recruitment strategies require consideration. As earlier indicated, the predominance of casual or part-time and female workers especially in service occupations (eg front office, housekeeping, food and beverage), may reflect traditional, rather than necessarily effective, sources of hotel staff. Recent increases in the supply of trained and accredited hotel employees through TAFE colleges, private hotel schools and training establishments, certainly provide a wider and more secure source of staff. However, it may be additionally useful for hotel recruiters to consider broader options such as developing ongoing relationships with hotel schools, local secondary schools and even sources of disabled, or older, mature and generically experienced workers. In a different labour market, some Singaporean (Debrah, 1991) and German (Prais, 1989) hotels consciously seek out more mature workers for highly specialised, and sensitive, positions such as concierges, front-of-house receptionists and guest liaison. Some writers (Tanke, 1990, Heskett, 1990, Zeithaml, 1990) suggest that North American trends in hotel employment are increasingly focused on “older” employees, especially 25-34 year old, and disabled workers, due to their low turnover and higher productivity rates (Tanke, 1990). In a scarce labour market, Singapore hotels are even resorting to “bring a friend” incentives and cash rewards for referral. On the other hand, “boutique” or resort hotels may prefer to recruit younger staff for easier assimilation with hotel philosophy and guest markets.
The point here, however, is that recruitment and selection practices should reflect actual expected occupational standards and overall management philosophies. (Figure 3 indicates the current use of recruitment practices in Australian hotels. More use of appropriate applicant testing schemes, site tours and probationary periods may yield considerable benefits to potential employers). Innovative sources and recruitment practices will ensure value-added recruits who are already oriented to the demands and opportunities of a career within the hotel industry.
Industry Promotion and Institutional Development
Associated with innovative, and focused recruitment programmes, the hotel industry would be well-advised to adopt more strategic industry and individual hotel campaigns to apprise prospective employees of the future opportunities offered by the industry. Many regional and resort hotels already operate community-based programmes emphasising their local involvement and investments (Blackwell, 1989). The tourism industry and its leaders have also significantly reversed the traditionally unattractive image of occupations in the hotel industry by media campaigns, work-experience programmes and career advice.
The Australian industry shares perhaps some of the perceptions noted by a Singaporean researcher: “…serving people has traditionally been perceived as degrading work in Chinese culture… low social status. There is also a moral element. Many conservative parents do not want their children to work in hotels. Similarly many men do not want their wives to work in hotels. These people see hotel jobs as one step from working in a night club” (Debrah, 1991). However, the semi-skilled nature of many such jobs and the relative absence of true career paths within this industry may still act as a disadvantage for potentially valuable recruits. This continuing perception of hotel occupations, overcome by necessity in recessionary times, can be addressed by both ongoing and broad industry promotional campaigns, and the development of human resource management programmes post-recruitment aimed at career paths, job rot

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

หมายเหตุ: จำนวนทั้งหมด mediansที่มา: Horwath นานาชาติเป็นภาพประกอบของวิธีการนี้ การศึกษาเปรียบเทียบของโรงแรมช่วงกลางในเยอรมนีและสหราชอาณาจักรค้นพบแรงงานเยอรมันโรงแรมที่ฝึกโดยทั่วไปดีขึ้น และได้รับการรับรอง vocationally มีมากกว่าทักษะยืดหยุ่นและออกกำลังกายกว้างไกล discretionary อำนาจกว่าคู่ของพวกเขาชาวอังกฤษ (Prais, 1989) โรงแรมนอกจากนี้เยอรมันจะ ใช้กระบวนการทำงานอย่างมีระบบมากขึ้น มีอัตราหมุนเวียนต่ำ และพนักงานระดับ ผู้บริหารเน้นทรัพยากรมนุษย์เยือนวางแผน และกลยุทธ์การตลาด และมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับการดำเนินการย่อยเทคโนโลยีระบบ (ออกแบบใช้งานง่ายเช่น ระบบคอมพิวเตอร์ครอบคลุม อุตสาหกรรม มากกว่าใน ประเทศ เครื่องบรรจุน้ำยา ฯลฯ) ไม่น่าแปลกใจแล้ว การศึกษานี้พบว่า ผลิตภาพแรงงานของโรงแรมที่เยอรมันถูกระหว่างหนึ่งและครึ่งถึงสองเท่าสูงกว่าในโรงแรมที่อังกฤษ แม้ มีค่าจ้างที่สูงกว่าโดยทั่วไปในเยอรมัน ห้องพักราคาถูก 20% ต่ำกว่าคู่ของสหราชอาณาจักรดังนั้นทั้งแรงงานต้นทุนเพียงอย่างเดียว หรือพนักงานคนเดียว อัตราส่วนเพียงพอการแข่งขันเปรียบเทียบของอุตสาหกรรมโรงแรม ลำบากใจทั่วโลกที่ต้องเผชิญ โดยอุตสาหกรรม ยืนยันการศึกษาคล้ายกันในสิงคโปร์ (Debrah, 1991) ที่: "เราไม่สามารถจะดำเนินการจัดการโรงแรมในสิงคโปร์แบบเดียวกับที่เรากำลังจัดการวันนี้ได้"ที่รัฐบริหารทรัพยากรบุคคลในธุรกิจโรงแรมออสเตรเลียตามที่ระบุ ธุรกิจโรงแรมในออสเตรเลียปรากฏมีประสิทธิผลน้อยมาก และมีกำไรน้อยกว่าคู่ของต่างประเทศ บางปัญหาสามารถติดตามกับความปั่นป่วนของออสเตรเลียในประเทศเศรษฐกิจ ปัจจัยสัมพันธ์อุตสาหกรรม เลือกท่องเที่ยว และจัดหาภายใน/ความผันผวนอย่างไรก็ตาม ปัญหาสำคัญอยู่ภายในการดำเนินงานของอุตสาหกรรมและรูปแบบการจัดการที่นำไปสู่สถานะปัจจุบันของต้องบอก ขาดแคลนของประวัติศาสตร์อุตสาหกรรมวิจัย ภาพลักษณ์ของผู้นำในอุตสาหกรรมและการจัดการแต่ละโรงแรมได้เกี่ยวข้องเป็นความล้มเหลวของการเผชิญกับปัญหาพื้นฐาน และสำคัญ ศึกษา (Horwath อ้างในก่อนหน้านี้ Prais จาร์วิส และ วากเนอร์ AWIRS) ทั้งหมดสรุปว่า ผลผลิตอุตสาหกรรมและการแข่งขันระหว่างประเทศโดยตรงเกี่ยวข้องกับประสิทธิภาพของการบริหารบุคลากรของอุตสาหกรรมวิธีแก้ไขง่าย ๆ แนะลดหินของบุคลากร ทันที และที่สำคัญทักษะและเงื่อนไข flexibilities เปลี่ยนแปลงเทคโนโลยีขนาดใหญ่ และ scrutiny ปิดการจัดการทางการเงิน Timo แนะนำว่า วิธีเหล่านี้อย่างใดอย่างหนึ่งมีแล้วกำลังดำเนินการ: "เนื่องจากระดับของความต้องการใช้บริการดังกล่าวอยู่สูงระเหย ไม่แน่นอน และเปื่อยได้ กลยุทธ์การบริหารได้มากขึ้นเน้นตามส่วนขยายของแรงงาน antiflexible ได้ตลอดกระบวนการซับซ้อนของ deskilling และ reskilling" (Timo, 1992) เขาเตือน อย่างไรก็ตาม ว่า กระบวนการเหล่านี้ รวมกับการใช้ของเพิ่มจำนวนพนักงานวีซ่าชั่วคราว หรือระยะสั้น "... .engender สูงหมุนเวียน...และเสือกก่อตัวทักษะสำหรับอาชีพ..." (Timo, 1992) ในใบสั่ง แล้ว สำหรับอุตสาหกรรมโรงแรมออสเตรเลียเพื่อให้มีการแข่งขันตำแหน่ง ผู้จัดการโรงแรม และอุตสาหกรรมผู้นำต้องให้ความสำคัญกับวิธีมีประสิทธิภาพสูงสุดของการพัฒนาระดับผลผลิต รวมทั้งการลดต้นทุนแรงงานโดยรวม มูลค่าเพิ่มทักษะพัฒนา และหลีกเลี่ยงความสูญเสียราคาแพงหมุนเวียน จริงภายในบริบทความสัมพันธ์อุตสาหกรรมและประชากรออสเตรเลีย กลยุทธ์ดังกล่าวต้องมีความหลากหลายของวิธีการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ในแผนระยะยาวสำหรับการพัฒนาอาจจะเป็นธุรกิจโรงแรมอย่างน้อยขั้นสูงของอุตสาหกรรมทั้งหมดในการใช้และบูรณาการกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์สมัยใหม่ ศึกษาล่าสุด (Nankervis, 1991) พบว่า ในขณะที่โรงแรมส่วนใหญ่สำรวจ ในความเป็นจริงได้มีการกำหนดตำแหน่งเป็นผู้ จัดการทรัพยากรบุคลากร/บุคคล ผู้จัดการ ฝ่ายฝึกอบรม หรือชุดบางลึกลับ น้อยใช้วิธีสรรหาบุคลากรใหม่ ๆ (เช่นความสัมพันธ์กับพนักงานเก่าและ/ หรือคนพิการ โรงเรียนมัธยม วิทยาลัยฝึกอบรมโรงแรม); จัดการพัฒนา อาชีพ หรือมีการวาง แผนสืบทอดตำแหน่ง ระบบการจัดการประสิทธิภาพ โปรแกรมเงินเดือนแบบยืดหยุ่น หรือสูญเสียแรงใช้หมุนเวียนศึกษามาตรฐานการให้บริการบางทีแม้แต่สำคัญ ในขณะที่โรงแรมส่วนใหญ่มีทั่วไป ภารกิจวิสัยทัศน์งบ operationalise ไม่มีคำนิยามของ "บริการ" เป็นพฤติกรรมมาตรฐานทำความสะอาด หน้าบ้าน และอาชีพอาหารและเครื่องดื่ม ส่วนใหญ่จะ เน้นคุณภาพทั่วไปเช่น "รอย" "รีไฟน์เมนท์" "spontaneity" หรือ "สอดคล้อง" ของพนักงานWhilst it is not suggested that hotels should adopt standardised, rigid McDonalds-style patter, the absence of specific behavioural standards impacts on recruitment/selection accuracy, training and skills development programmes, appraisal and rewards systems. It also largely precludes consistency and hence the fulfilment of guest expectations, especially in four- and five-star establishments. The development of national competency standards and benchmarks for service occupations by Tourism Training Australia and the National Training Board is a step in the right direction, as a basic skills expectation, nationally accredited. It does not, however, preclude individual hotels from adding value to their own staff, by defining additional specific behaviours relevant to their unique ambience. Failure to do so imposes constraints on quality service and hinders subsequent employee development, appraisal and appropriate remuneration, and thence enhanced productivity levels.In the current industrial relations and labour market climate significant opportunities exist for proactive hotel, and human resource managers to recruit more selectively; create considerable skills flexibility coupled with subsequent training and career development opportunities; and free up the historic inflexibility of hotel employees’ salary systems.Recruiting Opportunities and OptionsFor effective exploitation of the increased numbers and varied experience of the Australian labour market in the 1990s, more innovative recruitment strategies require consideration. As earlier indicated, the predominance of casual or part-time and female workers especially in service occupations (eg front office, housekeeping, food and beverage), may reflect traditional, rather than necessarily effective, sources of hotel staff. Recent increases in the supply of trained and accredited hotel employees through TAFE colleges, private hotel schools and training establishments, certainly provide a wider and more secure source of staff. However, it may be additionally useful for hotel recruiters to consider broader options such as developing ongoing relationships with hotel schools, local secondary schools and even sources of disabled, or older, mature and generically experienced workers. In a different labour market, some Singaporean (Debrah, 1991) and German (Prais, 1989) hotels consciously seek out more mature workers for highly specialised, and sensitive, positions such as concierges, front-of-house receptionists and guest liaison. Some writers (Tanke, 1990, Heskett, 1990, Zeithaml, 1990) suggest that North American trends in hotel employment are increasingly focused on “older” employees, especially 25-34 year old, and disabled workers, due to their low turnover and higher productivity rates (Tanke, 1990). In a scarce labour market, Singapore hotels are even resorting to “bring a friend” incentives and cash rewards for referral. On the other hand, “boutique” or resort hotels may prefer to recruit younger staff for easier assimilation with hotel philosophy and guest markets.The point here, however, is that recruitment and selection practices should reflect actual expected occupational standards and overall management philosophies. (Figure 3 indicates the current use of recruitment practices in Australian hotels. More use of appropriate applicant testing schemes, site tours and probationary periods may yield considerable benefits to potential employers). Innovative sources and recruitment practices will ensure value-added recruits who are already oriented to the demands and opportunities of a career within the hotel industry.Industry Promotion and Institutional DevelopmentAssociated with innovative, and focused recruitment programmes, the hotel industry would be well-advised to adopt more strategic industry and individual hotel campaigns to apprise prospective employees of the future opportunities offered by the industry. Many regional and resort hotels already operate community-based programmes emphasising their local involvement and investments (Blackwell, 1989). The tourism industry and its leaders have also significantly reversed the traditionally unattractive image of occupations in the hotel industry by media campaigns, work-experience programmes and career advice.The Australian industry shares perhaps some of the perceptions noted by a Singaporean researcher: “…serving people has traditionally been perceived as degrading work in Chinese culture… low social status. There is also a moral element. Many conservative parents do not want their children to work in hotels. Similarly many men do not want their wives to work in hotels. These people see hotel jobs as one step from working in a night club” (Debrah, 1991). However, the semi-skilled nature of many such jobs and the relative absence of true career paths within this industry may still act as a disadvantage for potentially valuable recruits. This continuing perception of hotel occupations, overcome by necessity in recessionary times, can be addressed by both ongoing and broad industry promotional campaigns, and the development of human resource management programmes post-recruitment aimed at career paths, job rot

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หมายเหตุ: จำนวนเงินทั้งหมดอยู่ในมีเดียน.
ที่มา: Horwath นานาชาติ.
ในฐานะที่เป็นตัวอย่างของวิธีการนี้การศึกษาเปรียบเทียบโรงแรมช่วงกลางในประเทศเยอรมนีและสหราชอาณาจักรพบว่าคนงานโรงแรมเยอรมันโดยทั่วไปจะดีกว่าการฝึกอบรมและได้รับการรับรองวิชาชีพมีทักษะมากขึ้น มีความยืดหยุ่นและการออกกำลังกายผู้มีอำนาจตัดสินใจที่กว้างไกลกว่า counterparts ของอังกฤษ (Prais, 1989) นอกจากนี้โรงแรมเยอรมันปรากฏการใช้ประโยชน์จากกระบวนการทำงานที่เป็นระบบมากขึ้นมีการลดอัตราการหมุนเวียนและระดับการรับพนักงาน, ผู้จัดการของพวกเขามุ่งเน้นไปในระยะยาววางแผนทรัพยากรมนุษย์และกลยุทธ์ทางการตลาดและมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับการดำเนินงานของระบบเทคโนโลยีเล็กน้อย (เช่นการออกแบบอาคารที่ใช้งานง่าย ระบบคอมพิวเตอร์ที่ครอบคลุมอุตสาหกรรมมากกว่าประเทศ, เครื่องดูดสูญญากาศ, ฯลฯ ) ไม่น่าแปลกใจแล้วการศึกษาครั้งนี้พบว่าผลิตภาพแรงงานของโรงแรมเยอรมันระหว่างหนึ่งและครึ่งถึงสองครั้งสูงกว่าในโรงแรมที่อังกฤษ แม้จะมีค่าจ้างที่สูงขึ้นโดยทั่วไปในโรงแรมเยอรมัน, ราคาห้องพักเป็น 20% ต่ำกว่าคู่ของสหราชอาณาจักรของพวกเขา.
ดังนั้นทั้งต้นทุนค่าแรงงานเพียงอย่างเดียวหรืออัตราส่วนพนักงานคนเดียวมีเพียงพอที่จะบัญชีสำหรับการแข่งขันเปรียบเทียบของอุตสาหกรรมโรงแรม การศึกษาที่คล้ายกันในโรงแรมสิงคโปร์ (Debrah, 1991) ยืนยันขึ้นเขียงทั่วโลกต้องเผชิญกับอุตสาหกรรมว่า: "เราไม่สามารถที่จะดำเนินการต่อในการจัดการโรงแรมในประเทศสิงคโปร์ทางเดียวกันเรากำลังจัดการวันนี้."
รัฐการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน อุตสาหกรรมโรงแรมออสเตรเลีย
ตามที่ระบุในอุตสาหกรรมโรงแรมในประเทศออสเตรเลียที่ดูเหมือนจะมากน้อยและมีผลกำไรน้อยกว่าหลายคู่ต่างประเทศ บางส่วนของปัญหาที่สามารถโยงไปถึงความปั่นป่วนของเศรษฐกิจในประเทศออสเตรเลีย, ปัจจัยอุตสาหกรรมความสัมพันธ์ทางเลือกการท่องเที่ยวและอุปทานภายใน / ความผันผวนของความต้องการ.
แต่ปัญหาสำคัญอยู่ในการดำเนินงานอุตสาหกรรมและรูปแบบการจัดการที่นำไปสู่สถานะปัจจุบันของอาการป่วยไข้ ความขาดแคลนของการวิจัยอุตสาหกรรมประวัติศาสตร์การรับรู้ของผู้นำในอุตสาหกรรมและการจัดการโรงแรมแต่ละบุคคลได้รับการที่เกี่ยวข้องในความล้มเหลวของอุตสาหกรรมถึงวันที่จะเผชิญกับปัญหาพื้นฐานและความสำคัญของมัน การศึกษาก่อนหน้านี้อ้าง (Horwath; Prais จาร์วิสและวากเนอร์; Awirs) ทั้งหมดสรุปผลผลิตอุตสาหกรรมที่และการแข่งขันระหว่างประเทศที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับประสิทธิภาพของการจัดการของอุตสาหกรรมของแรงงานของพวกเขา.
การแก้ปัญหาง่ายขอแนะนำให้ลดเหี้ยมของแรงงาน, ทันทีและอย่างมีนัยสำคัญ ทักษะการและเงื่อนไขที่ยืดหยุ่น, การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีขนาดใหญ่และการตรวจสอบข้อเท็จจริงอย่างใกล้ชิดของการจัดการทางการเงิน Timo แสดงให้เห็นว่าบางส่วนของวิธีการเหล่านี้อยู่แล้วจะถูกนำมาใช้: "เพราะระดับของความต้องการสำหรับการให้บริการดังกล่าวมีความผันผวนสูงและคาดเดาไม่ได้เน่าเสียง่าย, กลยุทธ์การจัดการมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ ตามการขยายตัวของแรงงานเชี่ยวชาญ antiflexible ผ่านกระบวนการที่ซับซ้อนของ deskilling และ reskilling" (Timo, 1992) เขาเตือนอย่างไรว่ากระบวนการเหล่านี้รวมกับการใช้งานของการเพิ่มจำนวนของชั่วคราวหรือวีซ่าระยะสั้นพนักงาน "... ทำให้เกิดการหมุนเวียนที่สูงขึ้น ... และชะลอการก่อทักษะอาชีพบางอย่าง ... " (Timo, 1992) ในการสั่งซื้อแล้วสำหรับอุตสาหกรรมโรงแรมออสเตรเลียที่จะฟื้นความสามารถในการแข่งขันของผู้จัดการโรงแรมและผู้นำในอุตสาหกรรมจำเป็นต้องมุ่งเน้นไปที่วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดของการปรับปรุงระดับการผลิตรวมถึงการลดค่าใช้จ่ายแรงงานโดยรวมการพัฒนาทักษะที่มีมูลค่าเพิ่มและการหลีกเลี่ยงของที่มีราคาแพง การสูญเสียและระดับมูลค่าการซื้อขายจริงในบริบทความสัมพันธ์ทางสังคมและเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมของประเทศออสเตรเลีย กลยุทธ์ดังกล่าวต้องให้ความสนใจกับความหลากหลายของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่อยู่ในแผนระยะยาวในการพัฒนา.
อุตสาหกรรมโรงแรมอาจจะเป็นอย่างน้อยขั้นสูงของทุกอุตสาหกรรมในการใช้งานและบูรณาการกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ทันสมัย ผลการศึกษาล่าสุด (Nankervis, 1991) พบว่าในขณะที่โรงแรมส่วนใหญ่ที่สำรวจได้ในความเป็นจริงมีตำแหน่งที่กำหนดให้เป็นผู้จัดการฝ่ายบุคคล / ทรัพยากรบุคคล, ผู้จัดการฝ่ายการฝึกอบรมหรือบางชุดลับไม่กี่ใช้วิธีการสรรหานวัตกรรม (เช่นความสัมพันธ์กับวิทยาลัยการฝึกอบรมโรงแรม โรงเรียนมัธยมเก่าและ / หรือพนักงานคนพิการ); การพัฒนาอาชีพการจัดการหรือการวางแผนการสืบทอด; ประสิทธิภาพการทำงานของระบบการจัดการโปรแกรมเงินเดือนยืดหยุ่นหรือใช้สิ้นเปลือง / แรงงานการศึกษามูลค่าการซื้อขาย.
มาตรฐานการบริการ
บางทีที่สำคัญมากขึ้นในขณะที่โรงแรมส่วนใหญ่มีภารกิจทั่วไป / งบวิสัยทัศน์ที่แทบจะไม่ได้การดำเนินการของพวกเขานิยามของ "บริการ" ที่เป็นมาตรฐานสำหรับการดูแลพฤติกรรมด้านหน้าของ -house และอาหารเครื่องดื่มและการประกอบอาชีพ ส่วนใหญ่ดูเหมือนจะมุ่งเน้นไปที่คุณภาพทั่วไปเช่น "เป็นมิตร", "ปรับแต่ง", "ธรรมชาติ" หรือ "ความมั่นคง" ของเจ้าหน้าที่.
ในขณะที่มันไม่ได้บอกว่าโรงแรมที่ควรนำมาใช้มาตรฐานที่เข้มงวดกุกกัก McDonalds สไตล์ตัวตนของพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจง ส่งผลกระทบต่อมาตรฐานในการรับสมัคร / ความถูกต้องตัวเลือกการฝึกอบรมและทักษะในการพัฒนาโปรแกรมการประเมินและระบบผลตอบแทน นอกจากนี้ยังเป็นส่วนใหญ่พอสมควรสอดคล้องและด้วยเหตุนี้การปฏิบัติตามความคาดหวังของผู้เข้าพักโดยเฉพาะอย่างยิ่งในสี่และสถานประกอบการระดับห้าดาว การพัฒนามาตรฐานความสามารถของชาติและมาตรฐานอาชีพบริการการฝึกอบรมโดยการท่องเที่ยวออสเตรเลียและคณะกรรมการฝึกอบรมแห่งชาติเป็นขั้นตอนในทิศทางที่ถูกต้องเป็นความคาดหวังของทักษะพื้นฐานที่ได้รับการรับรองในระดับประเทศ มันไม่ได้ แต่ดักคอโรงแรมบุคคลจากการเพิ่มมูลค่าให้กับพนักงานของตัวเองด้วยการกำหนดพฤติกรรมที่เฉพาะเจาะจงเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับบรรยากาศที่ไม่ซ้ำกันของพวกเขา ความล้มเหลวที่จะทำเช่นนั้นกำหนดข้อ จำกัด ในการให้บริการที่มีคุณภาพและเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาพนักงานภายหลังการประเมินราคาและค่าตอบแทนที่เหมาะสมและจากระดับการผลิตที่เพิ่มขึ้น.
ในความสัมพันธ์ของอุตสาหกรรมในปัจจุบันและตลาดแรงงานสภาพภูมิอากาศโอกาสที่สำคัญที่มีอยู่สำหรับโรงแรมในเชิงรุกและผู้จัดการทรัพยากรมนุษย์จะรับสมัครคัดเลือกมากขึ้น ; สร้างความยืดหยุ่นมากทักษะควบคู่ไปกับการฝึกอบรมตามมาและโอกาสในการพัฒนาอาชีพ และเพิ่มความแข็งประวัติศาสตร์ของพนักงานโรงแรมระบบเงินเดือน.
โอกาสสรรหาและตัวเลือก
สำหรับการแสวงหาผลประโยชน์ที่มีประสิทธิภาพของตัวเลขที่เพิ่มขึ้นและประสบการณ์ที่แตกต่างกันของตลาดแรงงานของออสเตรเลียในปี 1990 กลยุทธ์การสรรหานวัตกรรมมากขึ้นต้องมีการพิจารณา ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ความเด่นของแบบสบาย ๆ หรือนอกเวลาและแรงงานหญิงโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการประกอบอาชีพให้บริการ (เช่นหน้าสำนักงานบริการดูแลทำความสะอาดอาหารและเครื่องดื่ม) อาจสะท้อนให้เห็นถึงแบบดั้งเดิมมากกว่าที่มีประสิทธิภาพจำเป็นต้องมีแหล่งที่มาของพนักงานโรงแรม เพิ่มขึ้นเมื่อเร็ว ๆ นี้ในการจัดหาพนักงานโรงแรมการฝึกอบรมและได้รับการรับรองผ่านวิทยาลัย TAFE, โรงเรียนการโรงแรมภาคเอกชนและสถานประกอบการฝึกอบรมอย่างแน่นอนให้เป็นแหล่งที่กว้างขึ้นและปลอดภัยมากขึ้นของพนักงาน แต่ก็อาจจะมีประโยชน์นอกจากนี้สำหรับนายหน้าโรงแรมที่จะต้องพิจารณาตัวเลือกที่กว้างขึ้นเช่นการพัฒนาความสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับโรงเรียนการโรงแรมโรงเรียนมัธยมท้องถิ่นและแม้กระทั่งแหล่งที่มาของคนพิการ, หรือมากกว่าแรงงานผู้ใหญ่และมีประสบการณ์โดยทั่วไป ในตลาดแรงงานแตกต่างกันบางสิงคโปร์ (Debrah, 1991) และเยอรมัน (Prais, 1989) โรงแรมมีสติหาคนงานผู้ใหญ่มากขึ้นสำหรับความเชี่ยวชาญสูงและที่สำคัญตำแหน่งเช่นเฝ้าประตู, พนักงานต้อนรับด้านหน้าของบ้านและการประสานงานของผู้เข้าพัก นักเขียนบางคน (Tanke 1990 Heskett, 1990, Zeithaml, 1990) แสดงให้เห็นว่าแนวโน้มในอเมริกาเหนือในการจ้างงานโรงแรมมีมากขึ้นมุ่งเน้นไปที่ "เก่า" พนักงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งระหว่าง 25-34 ปีและคนงานคนพิการอันเนื่องมาจากผลประกอบการที่ต่ำและสูงกว่าของพวกเขา อัตราการผลิต (Tanke, 1990) ในตลาดแรงงานขาดแคลนโรงแรมสิงคโปร์จะได้หันไป "นำเพื่อน" แรงจูงใจและรางวัลเงินสดสำหรับการแนะนำ ในทางตรงกันข้าม "บูติก" รีสอร์ท, โรงแรมหรืออาจต้องการที่จะรับสมัครพนักงานที่มีอายุน้อยกว่าสำหรับการดูดซึมง่ายขึ้นด้วยปรัชญาการโรงแรมและการตลาดของผู้เข้าพัก.
จุดที่นี่ แต่เป็นที่รับสมัครและการปฏิบัติตัวเลือกควรจะสะท้อนถึงมาตรฐานการประกอบอาชีพที่คาดว่าจะเกิดขึ้นจริงและปรัชญาการจัดการโดยรวม (รูปที่ 3 แสดงให้เห็นถึงการใช้งานในปัจจุบันของการปฏิบัติในการสรรหาโรงแรมออสเตรเลีย. การใช้งานอื่น ๆ ของรูปแบบการทดสอบผู้สมัครที่เหมาะสม, จุดบริการทัวร์สถานที่และระยะเวลาการทดลองอาจให้ผลประโยชน์มากให้นายจ้างที่มีศักยภาพ) แหล่งที่มาของนวัตกรรมและการปฏิบัติที่จะช่วยให้การรับสมัครการรับสมัครที่มีมูลค่าเพิ่มที่จะเน้นอยู่แล้วที่จะตอบสนองความต้องการและโอกาสของอาชีพในอุตสาหกรรมโรงแรม.
ส่งเสริมอุตสาหกรรมและการพัฒนาสถาบัน
ที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมและโปรแกรมที่เน้นการจัดหา, อุตสาหกรรมโรงแรมจะได้รับการให้คำแนะนำที่ดี เพื่อนำมาใช้แคมเปญอุตสาหกรรมเชิงกลยุทธ์มากขึ้นและโรงแรมบุคคลที่จะบอกพนักงานในอนาคตของโอกาสในอนาคตที่นำเสนอโดยอุตสาหกรรม ในหลายภูมิภาคและรีสอร์ทแล้วดำเนินงานโครงการชุมชนตามที่เน้นการมีส่วนร่วมของท้องถิ่นของพวกเขาและการลงทุน (Blackwell, 1989) อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและผู้นำทั้งมีการกลับรายการอย่างมีนัยสำคัญภาพสวยแบบดั้งเดิมของการประกอบอาชีพในอุตสาหกรรมโรงแรมโดยแคมเปญสื่อ, โปรแกรมการทำงานประสบการณ์และคำแนะนำด้านอาชีพ.
หุ้นอุตสาหกรรมออสเตรเลียอาจจะเป็นบางส่วนของการรับรู้ที่ระบุไว้โดยนักวิจัยสิงคโปร์: "... การให้บริการ คนที่ได้รับการมองว่าเป็นประเพณีที่ทำงานย่อยสลายในวัฒนธรรมจีน ... สถานะทางสังคมต่ำ นอกจากนี้ยังมีองค์ประกอบทางศีลธรรม พ่อแม่อนุรักษ์นิยมหลายคนไม่ต้องการให้บุตรหลานของพวกเขาในการทำงานในโรงแรม ในทำนองเดียวกันผู้ชายหลายคนไม่ต้องการให้ภรรยาของพวกเขาที่จะทำงานในโรงแรม คนเหล่านี้เห็นงานโรงแรมเป็นขั้นตอนหนึ่งจากการทำงานในไนท์คลับ "(Debrah, 1991) แต่ลักษณะกึ่งฝีมือของงานดังกล่าวจำนวนมากและขาดญาติของเส้นทางอาชีพที่แท้จริงในอุตสาหกรรมนี้อาจจะยังคงทำหน้าที่เป็นข้อเสียสำหรับการรับสมัครจะมีค่า นี้การรับรู้อย่างต่อเนื่องของการประกอบอาชีพโรงแรมเอาชนะโดยความจำเป็นในช่วงเวลา recessionary สามารถได้รับการแก้ไขโดยทั้งอุตสาหกรรมอย่างต่อเนื่องและในวงกว้างแคมเปญส่งเสริมการขายและการพัฒนาโปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์การโพสต์การสรรหามุ่งเป้าไปที่เส้นทางอาชีพเน่างาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หมายเหตุ : จำนวนเงินทั้งหมดเป็นมีเดีย .
ที่มา : horwath ระหว่างประเทศ .
เป็นภาพประกอบของวิธีการนี้การเปรียบเทียบระยะกลางโรงแรมในเยอรมนีและสหราชอาณาจักรพบว่าพนักงานโรงแรมเยอรมันโดยทั่วไปดีขึ้น และได้รับการรับรองผ่านการฝึกอบรม vocationally มีทักษะในการยืดหยุ่นและออกกำลังกายขนาดกว้าง ( กว่า counterparts อังกฤษของการแปลงของเพรส ( อำนาจ , 1989 )นอกจากนี้เยอรมันโรงแรมปรากฏใช้กระบวนการระบบงาน ได้ลดอัตราการหมุนเวียน และพนักงานระดับผู้จัดการของพวกเขามุ่งเน้นไปที่กลยุทธ์การวางแผนทรัพยากรมนุษย์และการตลาดในระยะยาว และมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับการใช้งานของระบบเทคโนโลยีเล็กน้อย ( เช่นใช้งานง่ายการออกแบบอาคาร ; ครอบคลุมระบบ อุตสาหกรรม มากกว่าในคอมพิวเตอร์เครื่องดูดฝุ่น ฯลฯ ) ไม่น่าแปลกใจแล้ว การศึกษานี้พบว่า ผลิตภาพแรงงานของโรงแรมเยอรมันระหว่างหนึ่งและครึ่งถึงสองครั้งสูงกว่าในโรงแรมที่อังกฤษ แม้โดยทั่วไปสูงกว่าค่าจ้างในโรงแรมเยอรมัน ราคาห้องพัก 20 % ต่ำกว่า counterparts สหราชอาณาจักรของพวกเขา .
ไม่มีใครแรงงานเพียงอย่างเดียว หรือการต่อเพียงอย่างเดียวมีเพียงพอที่จะบัญชีสำหรับการแข่งขันโดยเปรียบเทียบของอุตสาหกรรมโรงแรม การศึกษาที่คล้ายกันในโรงแรมสิงคโปร์ ( debrah , 1991 ) ยืนยันทั่วโลกเผชิญ โดยอุตสาหกรรมที่ : " เราไม่สามารถจะยังคงจัดการโรงแรมในสิงคโปร์ด้วยวิธีเดียวกัน เราจัดการในวันนี้ "
สถานะของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในอุตสาหกรรมการโรงแรมออสเตรเลีย
ตามที่ระบุโรงแรมธุรกิจในออสเตรเลียจะปรากฏมากน้อย ผลผลิตและกำไรน้อยกว่าหลายแห่งในประเทศ counterparts บางส่วนของปัญหาที่สามารถโยงไปถึงความปั่นป่วนของเศรษฐกิจภายในประเทศออสเตรเลีย ด้านแรงงานสัมพันธ์ , การเลือกสถานที่ท่องเที่ยวและอุปทาน / อุปสงค์ผันผวนภายใน .
อย่างไรก็ตามปัญหาที่สำคัญอยู่ในการดำเนินงานอุตสาหกรรม และรูปแบบการบริหาร ซึ่งมีส่วนร่วมในสถานะปัจจุบันของความกังวลใจ การขาดแคลนของอุตสาหกรรมวิจัยประวัติศาสตร์การรับรู้ของผู้นำอุตสาหกรรมและการจัดการการโรงแรมบุคคลได้รับเกี่ยวข้องในความล้มเหลวของอุตสาหกรรมที่อาจต้องเผชิญกับปัญหาพื้นฐาน และที่สําคัญของ ก่อนหน้านี้ที่อ้างถึงการศึกษาการแปลงของเพรส ( horwath ; ,จาร์วิส และ วากเนอร์ ; awirs ) ทั้งหมดสรุปได้ว่า ผลผลิตอุตสาหกรรมและการแข่งขันระหว่างประเทศโดยตรงสัมพันธ์กับประสิทธิผลของการจัดการของอุตสาหกรรมของพนักงานของพวกเขา .
โซลูชั่นที่ง่ายจะแนะนำให้ลดโหดของลูกทีมทันที และทักษะที่สำคัญและเงื่อนไขของความยืดหยุ่นมากและปิดการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีการจัดการทางการเงินทีโม แสดงให้เห็นว่าบางส่วนของวิธีการเหล่านี้มีการใช้ " เพราะระดับของความต้องการสำหรับบริการดังกล่าวมีความผันผวนสูง คาดเดาไม่ได้ และแบบ กลยุทธ์การจัดการได้มากขึ้นเน้นขยายของความเชี่ยวชาญ antiflexible แรงงานที่ผ่านกระบวนการที่ซับซ้อนของ deskilling และ reskilling " ( ติโม , 1992 ) เขาเตือน อย่างไรก็ตาม กระบวนการเหล่านี้