of tasks in which workers may make

of tasks in which workers may make a mistake, whereas the latter underlines the prevention of faulty operations among workers.

Another example of Hyundai’s engineer-oriented approach can be identified in its emphasis on modular production.

Hyundai management set out a long-term plan to develop a modular production system for establishing ‘just-in-sequencing’ (JIS) operations, as illustrated in table 2.

According to the plan, the overall level of modularization increased from 30% in 2005 to 40% in 2006. This modularization has entailed the outsourcing of partssequencing jobs, the automation of modular parts assembly, and the simplification of main production lines (Lee 2003).

As displayed in figure 2, HPS also includes a Toyota-style workplace innovation programme, comprised of ‘basic management’, thereby strengthening the shop-floor ethic of hard work and ‘substance management’, stressing Kaisen activities and manufacturing performance (i.e. quality, operational costs, and productivity).

However, this workplace innovation program and the previous shop-floor campaigns at Hyundai are contrary to the TPS principle of worker involvement, in that they are solely driven by shop-floor management, without production worker commitment.

Instead, college-graduated engineers are the main force of production process innovation, since they are very motivated to apply for numerous patents (i.e. four patents per engineer in 2005) because of a merit-pay system and other performance incentives.

To summarize, Hyundai has developed a production model that deviates from TPS, even though it has tried to emulate TPS via replication of a manufacturing prototype, technical consultancies, and benchmarking over time.

Hyundai’s emulation of TPS is characterized as being (1) a selective and graduated adoption, linked to the expansion of manufacturing capacity, (2) technology-driven radical innovation (Fujimoto 1999, Liker et al. 1999), and (3) an engineer-led and worker-exclusive approach.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

งานที่คนงานอาจทำผิดพลาด ในขณะที่หลังขีดเส้นใต้การป้องกันของการดำเนินงานผิดพลาดในหมู่คนงาน อีกตัวอย่างของวิธีเชิงวิศวกรรมของฮุนไดสามารถระบุได้ในการผลิตแบบแยกส่วน ฮุนไดจัดการกำหนดแผนระยะยาวในการพัฒนาระบบการผลิตแบบแยกส่วนสำหรับการสร้างการดำเนินการ 'เพียงลำดับ' (JIS) ดังที่แสดงในตาราง 2 ตามแผน แยกส่วนระดับโดยรวมเพิ่มจาก 30% ในปี 2005 เป็น 40% ในปี 2549 แยกส่วนนี้มีเกี่ยวของงาน partssequencing ระบบอัตโนมัติของการประกอบชิ้นส่วนโมดูล และเข้าใจง่ายของสายการผลิตหลัก (ลี 2003) ตามที่แสดงในรูปที่ 2, HPS ยังมีโตโยต้าสไตล์ทำงานนวัตกรรมโครงการ ประกอบด้วย 'การจัดการพื้นฐาน' จึงส่ง เสริมจริยธรรมร้านทำงานหนักและ 'การจัดการ' สาร Kaisen กิจกรรมเน้นหนักการผลิตประสิทธิภาพ (เช่นคุณภาพ ต้นทุนในการดำเนินงาน และผลผลิต) อย่างไรก็ตาม โปรแกรมนี้นวัตกรรมที่ทำงานและแคมเปญร้านก่อนหน้าที่ฮุนไดได้ขัดกับหลักการของการมีส่วนร่วมของผู้ปฏิบัติงาน TPS ในที่พวกเขาจะขับเคลื่อน โดยการจัดการร้าน ไม่มีความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานการผลิตแต่เพียงผู้เดียว แทน วิศวกรที่จบศึกษาวิทยาลัยเป็นกำลังหลักของนวัตกรรมกระบวนการผลิต เนื่องจากมีแรงจูงใจในการใช้สำหรับสิทธิบัตรมากมาย (เช่นสี่สิทธิต่อวิศวกรในปี 2005) จากระบบค่าจ้างค่าตอบแทนและสิ่งจูงใจอื่น ๆ ประสิทธิภาพการทำงานมาก เพื่อสรุป ฮุนไดได้พัฒนารูปแบบการผลิตที่แตกต่างจาก TPS แม้ว่ามันได้พยายามที่จะเลียนแบบ TPS ผ่านการจำลองแบบของต้นแบบการผลิต เทคนิคทุกงาบ และเปรียบเทียบช่วงเวลา จำลองของฮุนไดของ TPS เป็นลักษณะเป็น (1)เลือก และจบการศึกษาการยอมรับ เชื่อมโยงกับการขยายตัวของการผลิต, (2) เทคโนโลยีขับเคลื่อนนวัตกรรมรุนแรง (1999 ฟุจิโมะโตะ Liker et al. 1999), และวิธี (3) การ นำวิศวกร และผู้ปฏิบัติงานพิเศษ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ของงานที่คนงานอาจผิดพลาด และป้องกันการผิดพลาดหลังขีดเส้นใต้ในหมู่คนงานอีกตัวอย่างของวิศวกรของฮุนไดเน้นแนวทางที่สามารถระบุเน้นการผลิตแบบแยกส่วนการจัดการ Hyundai ออกแผนระยะยาวเพื่อพัฒนาระบบการผลิตแบบแยกส่วนเพื่อสร้าง ' ' ( JIS ) ในการดำเนินงาน ดังแสดงในตารางที่ 2ตามแผนในระดับโดยรวมของ modularization เพิ่มขึ้นจาก 30 ล้านบาทในปี 2548 เป็น 40% ในปี 2006 modularization นี้มี entailed outsourcing partssequencing งานระบบอัตโนมัติแบบประกอบชิ้นส่วน และหนึ่งเดียวของสายการผลิตหลัก ( ลี ปี 2546 )ตามที่แสดงในรูปที่ 2 , HPS ยังมีสถานประกอบการสไตล์โตโยต้า นวัตกรรมหลักสูตร ประกอบด้วยการจัดการ ' ' พื้นฐานจึงเพิ่มชั้นร้านค้าจริยธรรมอย่างหนักและการจัดการ ' ' สารเน้นกิจกรรมไคเซน และประสิทธิภาพการผลิต ( เช่น คุณภาพ ต้นทุน และเพิ่มผลผลิต )อย่างไรก็ตาม นวัตกรรมโปรแกรมที่ทำงานและก่อนหน้านี้ชั้นร้านค้าแคมเปญที่ Hyundai จะขัดกับหลักการ TPS ของคนงานมีส่วนร่วมในพวกเขาแต่เพียงผู้เดียวขับเคลื่อนด้วยการจัดการร้าน ไม่มีความมุ่งมั่น พนักงานผลิตแทน จบการศึกษาระดับปริญญาตรีวิศวกรเป็นแรงหลักของนวัตกรรมกระบวนการผลิต เนื่องจากพวกเขามีแรงจูงใจที่จะใช้สำหรับสิทธิบัตรมากมาย ( เช่นสี่สิทธิบัตรต่อวิศวกรในปี 2005 ) เพราะบุญจ่ายและระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพอื่น ๆของสรุป ฮุนได ได้พัฒนารูปแบบการผลิตที่เบี่ยงเบนไปจาก TPS , แม้ว่าจะได้พยายามที่จะเลียนแบบ TPS ผ่านการจำลองแบบของการผลิตต้นแบบ จากทางด้านเทคนิค และการเปรียบเทียบช่วงเวลาฮุนไดของการแข่งขันของ TPS มีลักษณะเป็น ( 1 ) เลือกจบยอมรับและเชื่อมโยงกับการขยายตัวของการผลิต ( 2 ) เทคโนโลยีการขับเคลื่อนนวัตกรรมหัวรุนแรง ( ฟูจิโมโตะ 1999 liker et al . 1999 ) , และ ( 3 ) เป็นวิศวกรนำวิธีการพิเศษและคนงาน