Insight-driven sales transformation

Insight-driven sales transformation
By embedding consumer insights into their merchandising processes, retailers can
boost both like-for-like sales and profitability while creating smarter merchants.
Over the past five years, traditional large
retailers—such as supermarket chains,
drugstores, and big-box specialty retailers—
have found growth elusive. In most major
markets they are facing intensified
competition, particularly from discounters, as
recession-era shopping habits have become
entrenched. Opening new stores is no longer a
surefire way to grow, in light of market
saturation and the boom in e-commerce (see
“Making stores matter in a multichannel world,”
page 4). Same-store sales growth, or “like for
like” growth, has been flat or declining for
most large players across all major Europe
Amid this punishing environment, how have a
handful of retailers outperformed the
competition and achieved substantial like-forlike
sales growth? In our experience, they have
succeeded primarily by developing a deeper
understanding of consumer and shopper
behavior and embedding these insights into
the way they manage every product category.
In other words, they have implemented an
insight-driven sales transformation.
In this article, we describe an approach that has
helped leading retailers kick-start such a
transformation. We call it the “category
accelerator”: it is simultaneously a thorough,
data-driven category-planning process and
an intensive capability-building program for
category managers. Retailers in the grocery,
drug, and do-it-yourself sectors that have used
the approach have achieved a sales uplift of
3 to 5 percent and a net margin improvement of
one to four percentage points in 6 to 18 months.
Three steps to transformation
As they seek to increase like-for-like sales,
retailers encounter a number of common
challenges. One is wide variability in
performance and execution among product
categories, in part because each category
manager does his or her job independently of
and differently from others. They use different
tools and techniques, and some rely on data and
insights more than others. Another common
challenge is a lack of coordination of
improvement initiatives; pricing actions, for
example, are often disconnected from visualmerchandising
changes. In such cases, retailers
miss out on capturing the full potential of an
integrated category-wide (not to mention
store-wide) transformation.
The category accelerator addresses all these
problems in a systematic, sustainable fashion. In a
nutshell, it is a program for creating insight-driven
category plans for all of a retailer’s product
categories, using a standardized process supported
by a dedicated team of experts. The three main
steps of the approach involve building the core
team, creating best-practice content, and
developing insight-driven category plans.
Set up a cross-functional team of ‘navigators’
and analysts
The first step is to establish a cross-functional
core team focused on delivering quick wins. The
team should combine category-management
expertise (in the form of high-profile,
experienced merchants) and analytics expertise
(data analysts, often hired through targeted
external-recruitment efforts). Retail leaders may
initially balk at the idea of pulling top merchants
from their day-to-day tasks, but it is an essential
sacrifice for both perception and impact.
The team, which initially will have approximately
four to eight members, should be
situated in a dedicated space—an environment
designed to encourage new thinking, foster
creativity, and facilitate rapid implementation.
Having a separate room for the team may seem
trivial, but it is a fundamental success factor.
It helps the team get away from a business-asusual
mind-set.
The merchants play the role of navigators
who coach and challenge category managers
throughout the process, while the analysts are
responsible for mining transaction and loyaltycard
data and translating those data into useful
insights for category managers (see sidebar,
“A sampling of opportunities in big data”).
This arrangement sidesteps a common pitfall
of sales transformations: having an analytics
team that works in isolation from the
commercial team and thus generates unusable
or irrelevant insights. Instead, the analysts
work with category managers to make sure
that decision-support tools are intuitive and
accepted by end users, and that the insights
are accessible to everyone who needs them—
not just to a select group of “superusers.”
Retailers should resist the temptation to
incorporate the team back into the business.
Once it has built buy-in and momentum
42 Perspectives on retail and consumer goods Summer 2014
through quick wins, the team should broaden
its focus, bring in more navigators and
analysts, and become a permanent unit. For a
large grocery retailer, this core team would
typically consist of 10 to 20 people, split evenly
between navigators and analysts.
Create a comprehensive series of modules
Among the core team’s initial responsibilities
is to develop a series of modules, covering all
commercial levers, to serve as the main
content for sessions with category managers
(Exhibit 1). The integration of levers—in
contrast to the typical siloed approach
whereby each initiative is managed
independently of others—is part of what makes
the category accelerator a powerful force.
Each module should contain standardized,
best-in-class tools and methods that will help
category managers perform consistently highquality
analyses of commercial decisions,
manuals that explain how to use the tools, and
sample outputs and templates. The materials
Exhibit 1
Retail and Consumer Perspectives 2014
Sales Transformation
Exhibit 1 of 2
The modules of the category accelerator cover all commercial levers.
Objective: Check relevance of
store clusters and provide
guidelines for creating
cluster-specific assortments
Objective: Understand the
category’s performance across
all channels and identify main
areas for improvement
Objective: Set pricing and
promotional action plan to
optimize customer value
perception and profit
Objective: Optimize inventory by
setting up-front targets, evaluating
performance, and building action
plans (eg, exit strategy)
Objective: Set a COGS goal and
create action plan to improve
negotiations with key vendors in
the short and medium term
Objective: Create customercentric
planograms for each
store cluster
Objective: Develop an integrated category plan, including an estimate of sales and margin impact and action
plans with critical milestones/owners
Module 1: Customer-decision tree Module 2: Clustering Module 3: Category overview
Objective: Develop action plan
for own brands, including
new-product requirements and
margin improvement
Module 5: Value Module 6: Own brands
Objective: Refine assortment using
customer-decision trees, category
performance, and competitive
insights to highlight potential SKU
additions and deletions
Module 4: Assortment health check
Module 7: Inventory management Module 8: COGS1 Module 9: Merchandising/operations
Objective: Build customerdecision
tree, which will
guide category analysis
Integrated category plan
1Cost of goods sold.
Insight-

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเข้าใจการขับเคลื่อนการแปลงขายโดยฝังลึกของกระบวนการจัดซื้อสินค้าอุปโภคบริโภค ร้านค้าปลีกสามารถเพิ่มเหมือนเช่นการขายและผลกำไรในขณะที่สร้างร้านค้าฉลาดปีผ่านมาห้า แบบดั้งเดิมขนาดใหญ่ร้านค้าปลีก — เช่นโซ่ซุปเปอร์มาร์เก็ตยา และร้านค้าปลีกขนาดใหญ่กล่องพิเศษ —พบเจริญเติบโตของเปรียว ในวิชาส่วนใหญ่ตลาดที่พวกเขาเผชิญ intensifiedการแข่งขัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งจาก discounters เป็นนิสัยช้อปปิ้งได้กลายเป็นยุคถดถอยมั่นคงแห่งรัฐ เปิดร้านค้าใหม่จะไม่มีวิธี surefire เติบโต เมื่อตลาดความเข้มและในอีคอมเมิร์ซ (ดู"ทำเก็บเรื่องในโลกแบบหน้า 4) เหมือนร้านขายการเจริญเติบโต หรือ "ต้องการ"เช่นเติบโต มีการแบน หรือลดลงในส่วนใหญ่ผู้เล่นขนาดใหญ่ในยุโรปหลักท่ามกลางสภาพแวดล้อมนี้ punishing วิธีได้กำมือของผู้ค้าปลีกที่ outperformedการแข่งขันและทำได้พบเช่น-forlikeเจริญเติบโตขาย ในประสบการณ์ของเรา พวกเขาได้ประสบความสำเร็จเป็นหลัก โดยพัฒนาลึกความเข้าใจของผู้บริโภคและนักช้อปลักษณะการทำงานและฝังลึกเหล่านี้วิธีจะจัดการทุกประเภทผลิตภัณฑ์ในคำอื่น ๆ พวกเขาได้ดำเนินการความเข้าใจการขับเคลื่อนการขายในบทความนี้ เราได้อธิบายวิธีการที่มีช่วยนำปลีก kick-start เช่นการการเปลี่ยนแปลง เราเรียกว่าประเภท"เร่ง": เป็นพร้อมตัวอย่างข้อมูลขับเคลื่อนกระบวนการวางแผนประเภท และโปรแกรมสร้างความสามารถในการเร่งรัดการประเภทผู้จัดการการ ร้านค้าปลีกในร้านขายของชำยาเสพติด และภาค do-it-yourself ที่ใช้วิธีได้รับ uplift ขายของ3-5 เปอร์เซ็นต์และการปรับปรุงกำไรสุทธิจุด 1-4 ใน 6-18 เดือนสามขั้นตอนการแปลงเป็นพวกเขาแสวงหาเพื่อเพิ่มยอดขายเช่นการชอบร้านค้าปลีกพบหมายเลขทั่วไปความท้าทาย หนึ่งคือความแปรผันหลากหลายในประสิทธิภาพและการทำงานผลิตภัณฑ์ประเภท ส่วนหนึ่งเพราะแต่ละประเภทตัวจัดการงานของ ตนเป็นอิสระจากของไม่และแตกต่าง จากคนอื่น ใช้แตกต่างกันเครื่องมือ และเทคนิค และบางพึ่งข้อมูล และความเข้าใจมากกว่าคนอื่น อื่นทั่วไปความท้าทายคือ การขาดการประสานงานริเริ่มปรับปรุง การดำเนินการ การกำหนดราคาสำหรับตัวอย่าง มักจะยกจาก visualmerchandisingการเปลี่ยนแปลง ในกรณีดังกล่าว ร้านค้าปลีกพลาดจับศักยภาพเต็มรูปแบบของการรวมทั้งประเภท (ไม่พูดถึงทั้งร้านค้า) การเปลี่ยนแปลงส่วนประเภทที่อยู่เหล่านี้ทั้งหมดปัญหาในระบบ ยั่งยืน ในการหมู่ มันเป็นโปรแกรมสำหรับการสร้างความเข้าใจการขับเคลื่อนประเภทแผนทั้งหมดของผลิตภัณฑ์ของผู้จัดจำหน่ายประเภท การใช้กระบวนการมาตรฐานที่ได้รับการสนับสนุนโดยมีทีมผู้เชี่ยวชาญ หลักสามขั้นตอนของวิธีการเกี่ยวข้องกับอาคารหลักทีม การสร้างเนื้อหาปฏิบัติ และการพัฒนาแผนการขับเคลื่อนความเข้าใจประเภทตั้งทีมงานข้ามหน้าที่ 'อันนี้ทำให้'และนักวิเคราะห์ขั้นตอนแรกคือการ สร้างข้ามฟังก์ชันทีมหลักเน้นส่งชนะรวดเร็ว ที่ทีมงานควรรวมการจัดการหมวดหมู่(ในรูปแบบของทรงสูงมีประสบการณ์ร้านค้า) และวิเคราะห์ความเชี่ยวชาญ(นักวิเคราะห์ข้อมูล การจ้างงานมักจะผ่านการกำหนดเป้าหมายสรรหาบุคลากรภายนอกพยายาม) ผู้นำค้าปลีกอาจbalk เริ่มที่ความคิดของการดึงร้านค้าด้านบนจากงานประจำวัน แต่มันเป็นสิ่งที่ขาดเสียสละในการรับรู้และผลกระทบทีม ซึ่งเริ่มต้นจะมีประมาณควรมีสมาชิก 4-8ตั้งอยู่ในพื้นที่เฉพาะเช่นสภาพแวดล้อมออกแบบมาเพื่อส่งเสริมความคิดใหม่ บุญธรรมความคิดสร้างสรรค์ และอำนวยความสะดวกในการใช้งานอย่างรวดเร็วมีห้องแยกต่างหากสำหรับทีมอาจดูเหมือนเล็กน้อย แต่มันเป็นปัจจัยความสำเร็จพื้นฐานช่วยให้ทีมที่ได้รับจากธุรกิจ-asusualmind-setร้านค้าเล่นบทบาทของอันนี้ทำให้ผู้อบรม และความท้าทายผู้จัดการประเภทตลอดกระบวนการ ในขณะนักวิเคราะห์รับผิดชอบธุรกรรมเหมืองแร่และ loyaltycardข้อมูลและแปลข้อมูลที่เป็นประโยชน์ข้อมูลเชิงลึกสำหรับผู้จัดการหมวดหมู่ (ดูแถบด้านข้าง"การสุ่มตัวอย่างของโอกาสข้อมูลใหญ่")การจัดเรียงนี้ sidesteps pitfall ทั่วไปของแปลงขาย: มีการวิเคราะห์ทีมที่ทำงานแยกจากการทีมงานเชิงพาณิชย์ และสร้างจึง ใช้ไม่ได้หรือเกี่ยวข้องกับความเข้าใจ แทน นักวิเคราะห์การทำงานกับผู้จัดการประเภทเพื่อให้แน่ใจเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจง่าย และยอมรับ โดยผู้ใช้ และที่ข้อมูลเชิงลึกจะสามารถเข้าถึงทุกคนที่ต้องการได้เช่นกับตัวเลือกของ "superusers"ร้านค้าปลีกควรต้านทานจะรวมทีมกลับเข้ามาในธุรกิจเมื่อมีสร้างในและโมเมนตัมมุม 42 ขายปลีกและผู้บริโภคสินค้าฤดูร้อน 2014ควรขยายกลุ่มคนผ่านชนะรวดเร็วการโฟกัส นำในอันนี้ทำให้มากขึ้น และนักวิเคราะห์ และกลายเป็นหน่วยถาวร สำหรับการร้านค้าปลีกขนาดใหญ่ร้านขายของชำ ทีมหลักนี้จะโดยทั่วไปประกอบด้วย 10-20 คน แบ่งเท่า ๆ กันอันนี้ทำให้และนักวิเคราะห์สร้างชุดครอบคลุมของโมดูลนี่เป็นทีมงานหลักที่รับผิดชอบเริ่มต้นการพัฒนาชุดของโมดูล ครอบคลุมทั้งหมดกลไกทางการค้า เป็นหลักเนื้อหาสำหรับเซสชันกับผู้จัดการประเภท(แสดง 1) กลไกการรวมตัวในความแตกต่างกับวิธี siloed ทั่วไปโดยมีจัดการแต่ละความคิดริเริ่มเป็นอิสระจากผู้อื่นซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ทำให้ประเภทตัวเร่งกองทัพที่มีประสิทธิภาพแต่ละโมดูลควรประกอบด้วยมาตรฐานส่วนในระดับเครื่องมือและวิธีการที่จะช่วยประเภทผู้บริหารทำอย่างสม่ำเสมอการกำกับวิเคราะห์ตัดสินใจเชิงพาณิชย์คู่มือที่อธิบายวิธีการใช้เครื่องมือ และแสดงผลตัวอย่างและแม่แบบ วัสดุแสดง 1ขายปลีกและผู้บริโภคปี 2014แปลงขายแสดง 1 จาก 2โมของตัวเร่งประเภทครอบคลุมรวมทั้งหมดค้าวัตถุประสงค์: ตรวจสอบความเกี่ยวข้องของกลุ่มการจัดเก็บ และให้แนวทางการสร้างจัดประเภทเฉพาะคลัสเตอร์วัตถุประสงค์: เข้าใจการประสิทธิภาพของประเภทต่าง ๆทุกช่อง และระบุหลักพื้นที่สำหรับการปรับปรุงวัตถุประสงค์: ตั้งราคา และแผนส่งเสริมการดำเนินการปรับค่าลูกค้ารับรู้และกำไรวัตถุประสงค์: เพิ่มประสิทธิภาพสินค้าตามตั้งเป้าหมายล่วงหน้า การประเมินประสิทธิภาพการทำงาน และการดำเนินการอาคารแผน (เช่น กลยุทธ์ออก)วัตถุประสงค์: กำหนดเป้าหมาย COGS และสร้างแผนการดำเนินการปรับปรุงเจรจากับผู้จัดจำหน่ายหลักในระยะกลาง และระยะสั้นวัตถุประสงค์: สร้าง customercentricplanograms สำหรับแต่ละเก็บคลัสเตอร์วัตถุประสงค์: พัฒนาแผนการรวมประเภท รวมทั้งการประเมินการดำเนินการขาย และผลกำไรแผนกับเจ้าสำคัญเหตุการณ์สำคัญโมดูล 1: การตัดสินใจลูกค้าทรีโมดูล 2: คลัสเตอร์โมดูล 3: ภาพรวมหมวดหมู่วัตถุประสงค์: พัฒนาแผนดำเนินการสำหรับแบรนด์ของตัวเอง รวมทั้งความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่ และปรับปรุงระยะขอบโมดูล 5: ค่าโมดูล 6: เป็นเจ้าของแบรนด์วัตถุประสงค์: กำหนดจัดประเภทโดยใช้ต้นไม้การตัดสินใจลูกค้า ประเภทประสิทธิภาพการทำงาน และการแข่งขันข้อมูลเชิงลึกเพื่อเน้นศักยภาพ SKUเพิ่มและลบโมดูล 4: จัดประเภทตรวจสุขภาพโมดูล 7: สินค้าคงคลังการจัดการโมดูล 8:9 โมดูล COGS1: จัดซื้อสินค้า/การดำเนินงานวัตถุประสงค์: สร้าง customerdecisionต้นไม้ ซึ่งจะคู่มือการวิเคราะห์หมวดหมู่ประเภทบูรณาการแผน1Cost ขายความเข้าใจ-

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การเปลี่ยนแปลงยอดขายที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเชิงลึก
โดยการฝังข้อมูลเชิงลึกของผู้บริโภคในกระบวนการการขายสินค้าของพวกเขาค้าปลีกสามารถ
เพิ่มทั้งยอดขายเช่นสำหรับเช่นและการทำกำไรขณะที่การสร้างร้านค้าอย่างชาญฉลาด.
ที่ผ่านมาห้าปีที่ผ่านมาที่มีขนาดใหญ่แบบดั้งเดิม
ร้านค้าปลีกเช่นกลุ่มซูเปอร์มาร์เก็ต,
ร้านขายยาและขนาดใหญ่ พิเศษ -box retailers-
พบการเจริญเติบโตที่เข้าใจยาก ในที่สุดที่สำคัญ
ตลาดพวกเขากำลังเผชิญความรุนแรง
การแข่งขันโดยเฉพาะอย่างยิ่งจาก discounters เป็น
นิสัยช้อปปิ้งยุคภาวะเศรษฐกิจถดถอยได้กลายเป็น
ที่ยึดที่มั่น เปิดร้านค้าใหม่จะไม่เป็น
วิธี surefire ที่จะเติบโตในแง่ของการตลาดที่
อิ่มตัวและความเจริญใน E-commerce (ดู
"ทำเรื่องร้านค้าในโลกหลายช่อง"
หน้า 4) ร้านเดียวกันเติบโตของยอดขายหรือ "เหมือน
เช่น "การเจริญเติบโตได้รับการแบนหรือลดลงสำหรับ
ผู้เล่นที่มีขนาดใหญ่ที่สุดในทุกรายใหญ่ยุโรป
ท่ามกลางสภาพแวดล้อมนี้ลงโทษอย่างไรได้
กำมือของร้านค้าปลีกที่ดีกว่า
การแข่งขันและประสบความสำเร็จอย่างมากเช่น forlike
เติบโตของยอดขาย? ในประสบการณ์ของเราที่พวกเขาได้
ประสบความสำเร็จในขั้นต้นโดยการพัฒนาลึก
ความเข้าใจของผู้บริโภคและนักช้อป
พฤติกรรมและการฝังข้อมูลเชิงลึกเหล่านี้เป็น
วิธีที่พวกเขาจัดการทุกประเภทของผลิตภัณฑ์.
ในคำอื่น ๆ ที่พวกเขาได้ดำเนินการ
ข้อมูลเชิงลึกที่ขับเคลื่อนด้วยการเปลี่ยนแปลงยอดขาย.
ในบทความนี้เรา อธิบายวิธีการที่ได้
ช่วยให้ร้านค้าปลีกชั้นนำเตะเริ่มต้นดังกล่าวมี
การเปลี่ยนแปลง เราเรียกมันว่า "หมวดหมู่
เร่ง ": มันเป็นไปพร้อม ๆ กันอย่าง
ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลกระบวนการหมวดหมู่การวางแผนและ
โปรแกรมการสร้างความสามารถในการเข้มข้นสำหรับ
ผู้จัดการหมวดหมู่ ร้านค้าปลีกในร้านขายของชำ,
ยาเสพติดและทำมันด้วยตัวเองภาคที่มีการใช้
วิธีการที่ได้ประสบความสำเร็จขายยก
3 ถึงร้อยละ 5 และปรับปรุงผลกำไรสุทธิ
1-4 คะแนนร้อยละ 6 ถึง 18 เดือน.
สามขั้นตอนในการเปลี่ยนแปลง
ขณะที่พวกเขาพยายามที่จะเพิ่มขึ้นเช่นสำหรับเช่นการขาย, การ
ค้าปลีกพบจำนวนที่พบ
กับความท้าทาย หนึ่งคือความแปรปรวนทั้งใน
ประสิทธิภาพการทำงานและการดำเนินการในหมู่สินค้า
ประเภทส่วนหนึ่งเป็นเพราะแต่ละประเภท
ผู้จัดการจะทำงานของเขาหรือเธอเป็นอิสระจาก
และแตกต่างจากคนอื่น ๆ พวกเขาใช้ที่แตกต่างกัน
เครื่องมือและเทคนิคและบางส่วนขึ้นอยู่กับข้อมูลและ
ข้อมูลเชิงลึกมากกว่าคนอื่น ๆ ร่วมกัน
ความท้าทายคือการขาดการประสานงานของ
การริเริ่มการปรับปรุง; การกระทำของการกำหนดราคาสำหรับ
ตัวอย่างเช่นมีการตัดการเชื่อมต่อมักจะมาจาก visualmerchandising
เปลี่ยนแปลง ในกรณีเช่นนี้ผู้ค้าปลีก
พลาดในการจับภาพเต็มศักยภาพของ
หมวดหมู่กว้างแบบบูรณาการ (ไม่พูดถึง
การจัดเก็บกว้าง) การเปลี่ยนแปลง.
เร่งหมวดหมู่อยู่ทั้งหมดเหล่านี้
ปัญหาในระบบอย่างยั่งยืน ใน
สั้นมันเป็นโปรแกรมสำหรับการสร้างความเข้าใจที่ขับเคลื่อน
แผนหมวดหมู่สำหรับทุกร้านค้าปลีกสินค้า
ประเภทโดยใช้กระบวนการที่ได้มาตรฐานได้รับการสนับสนุน
โดยทีมงานของผู้เชี่ยวชาญ หลักสาม
ขั้นตอนของวิธีการที่เกี่ยวข้องกับการสร้างหลัก
ของทีมสร้างเนื้อหาปฏิบัติที่ดีที่สุดและ
ความเข้าใจในการขับเคลื่อนการพัฒนาแผนหมวดหมู่.
ตั้งทีมข้ามสายงานของ 'ผู้นำ'
และนักวิเคราะห์
ขั้นตอนแรกคือการสร้างข้ามสายงาน
ทีมงานหลักเน้นการส่งมอบชัยชนะอย่างรวดเร็ว
ทีมควรรวมหมวดหมู่การจัดการ
ความเชี่ยวชาญ (ในรูปของรายละเอียดสูง,
ร้านค้าที่มีประสบการณ์) และความเชี่ยวชาญด้านการวิเคราะห์
(นักวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับการว่าจ้างมักจะผ่านการกำหนดเป้าหมาย
ความพยายามภายนอกรับสมัคร) ผู้นำค้าปลีกอาจ
หยุดชะงักในขั้นต้นที่ความคิดของการดึงร้านค้าชั้นนำ
จากงานแบบวันต่อวันของพวกเขา แต่มันก็เป็นสิ่งจำเป็น
สำหรับการเสียสละทั้งการรับรู้และผลกระทบ.
ทีมซึ่งสมัยก่อนจะมีประมาณ
4-8 คนที่ควรจะ
อยู่ใน พื้นที่โดยเฉพาะสภาพแวดล้อมที่
ออกแบบมาเพื่อส่งเสริมความคิดใหม่ที่ส่งเสริมให้เกิด
ความคิดสร้างสรรค์และความสะดวกในการดำเนินการอย่างรวดเร็ว.
มีห้องแยกสำหรับทีมอาจจะดูเหมือน
เล็กน้อย แต่ก็เป็นปัจจัยความสำเร็จที่พื้นฐาน.
มันจะช่วยให้ทีมได้รับจากธุรกิจ asusual
ใจตั้ง.
พ่อค้าเล่นบทบาทของผู้นำ
ที่โค้ชและผู้จัดการหมวดหมู่ความท้าทาย
ตลอดกระบวนการในขณะที่นักวิเคราะห์ที่มี
ความรับผิดชอบในการทำธุรกรรมการทำเหมืองแร่และ loyaltycard
ข้อมูลและการแปลข้อมูลที่เป็นประโยชน์
ข้อมูลเชิงลึกสำหรับผู้บริหารประเภท (ดูแถบด้านข้าง,
"ตัวอย่างของ . โอกาสในข้อมูลขนาดใหญ่ ")
ข้อตกลงนี้ sidesteps อันตรายที่พบบ่อย
ของการเปลี่ยนแปลงการขาย: มีการวิเคราะห์
ทีมงานที่ทำงานในการแยกจาก
ทีมงานเชิงพาณิชย์และทำให้ใช้งานไม่ได้สร้าง
ข้อมูลเชิงลึกหรือไม่เกี่ยวข้อง แต่นักวิเคราะห์
การทำงานร่วมกับผู้จัดการหมวดหมู่เพื่อให้แน่ใจ
ว่าเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจใช้งานง่ายและเป็น
ที่ยอมรับของผู้ใช้และข้อมูลเชิงลึกที่
สามารถเข้าถึงทุกคนที่ต้องการ them-
ไม่เพียง แต่จะเลือกกลุ่มของ "superusers."
ร้านค้าปลีกควรต่อต้าน การทดลองที่จะ
รวมทีมกลับเข้ามาในธุรกิจ.
หลังจากที่ได้สร้างขึ้นในการซื้อและโมเมนตัม
42 มุมมองการค้าปลีกและสินค้าอุปโภคบริโภคในช่วงฤดูร้อน 2014
ที่ผ่านการชนะอย่างรวดเร็วทีมควรขยาย
การมุ่งเน้นนำในผู้นำมากขึ้นและ
นักวิเคราะห์และกลายเป็น หน่วยถาวร สำหรับ
ร้านค้าปลีกร้านขายของชำขนาดใหญ่ทีมงานหลักนี้จะ
มักจะประกอบด้วย 10 ถึง 20 คนแบ่งเท่า ๆ กัน
ระหว่างผู้นำและนักวิเคราะห์.
สร้างชุดที่ครอบคลุมของโมดูล
ในบรรดาความรับผิดชอบเบื้องต้นทีมงานหลักของ
คือการพัฒนาชุดของโมดูลครอบคลุมทุก
คันในเชิงพาณิชย์ เพื่อทำหน้าที่เป็นหลัก
เนื้อหาสำหรับการประชุมกับผู้จัดการหมวดหมู่
(Exhibit 1) การรวมกลุ่มของคันใน
ทางตรงกันข้ามกับวิธีการ siled ทั่วไป
โดยแต่ละความคิดริเริ่มมีการจัดการ
อย่างเป็นอิสระของคนอื่น ๆ เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ทำให้
คันเร่งประเภทพลัง.
แต่ละโมดูลควรมีมาตรฐาน
เครื่องมือที่ดีที่สุดในชั้นเรียนและวิธีการที่จะช่วยให้
ประเภทผู้จัดการการดำเนินการอย่างต่อเนื่องคุณภาพสูง
การวิเคราะห์ในการตัดสินใจในเชิงพาณิชย์
คู่มือที่อธิบายวิธีการใช้เครื่องมือและ
เอาท์พุทตัวอย่างและแม่แบบ วัสดุที่
จัดแสดงนิทรรศการ 1
ค้าปลีกและผู้บริโภคมุมมอง 2014
การเปลี่ยนแปลงการขาย
จัดแสดง 1 จาก 2
โมดูลของฝาครอบเร่งหมวดหมู่คันเชิงพาณิชย์.
วัตถุประสงค์: ตรวจสอบความเกี่ยวข้องของ
กลุ่มร้านค้าและให้
แนวทางในการสร้าง
assortments กลุ่มเฉพาะ
วัตถุประสงค์: ทำความเข้าใจเกี่ยวกับ
ผลการดำเนินงานประเภททั่ว
ทั้งหมด ช่องทางหลักและระบุ
พื้นที่ในการปรับปรุง
วัตถุประสงค์: การกำหนดราคาที่ตั้งและ
แผนปฏิบัติการส่งเสริมการขายเพื่อ
เพิ่มมูลค่าของลูกค้า
รับรู้และกำไร
วัตถุประสงค์: สินค้าคงคลังเพิ่มประสิทธิภาพโดย
การตั้งค่าเป้าหมายขึ้นด้านหน้าการประเมิน
ประสิทธิภาพการทำงานและการดำเนินการสร้าง
แผน (เช่นกลยุทธ์ทางออก)
วัตถุประสงค์: ตั้ง เป้าหมายต้นทุนขายและ
สร้างแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุงการ
เจรจาต่อรองกับผู้ขายที่สำคัญใน
ระยะสั้นและกลาง
วัตถุประสงค์: สร้าง CustomerCentric
planograms สำหรับแต่ละ
กลุ่มการจัดเก็บ
วัตถุประสงค์: การพัฒนาแบบบูรณาการแผนหมวดหมู่รวมทั้งประมาณการของยอดขายและผลกระทบต่ออัตรากำไรขั้นต้นและการกระทำที่
วางแผนกับเหตุการณ์สำคัญที่สำคัญ / เจ้าของ
1 โมดูล: ลูกค้าตัดสินใจต้นไม้โมดูลที่ 2: การจัดกลุ่มโมดูลที่ 3: ภาพรวมหมวดหมู่
วัตถุประสงค์: การพัฒนาแผนปฏิบัติการ
สำหรับแบรนด์ของตัวเองรวมทั้ง
ความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่และ
อัตรากำไรขั้นต้นปรับตัวดีขึ้น
โมดูลที่ 5: โมดูลมูลค่า 6: แบรนด์เป็นของตัวเอง
วัตถุประสงค์: ปรับแต่งโดยใช้การแบ่งประเภท
ของลูกค้า ตัดสินใจต้นไม้ประเภท
ประสิทธิภาพการทำงานและการแข่งขัน
ที่จะเน้นข้อมูลเชิงลึกที่มีศักยภาพ SKU
เพิ่มและการลบ
โมดูลที่ 4: การแบ่งประเภทการตรวจสอบสุขภาพของ
โมดูลที่ 7: การจัดการสินค้าคงคลังโมดูล 8: COGS1 โมดูล 9: จัด / การดำเนินงาน
วัตถุประสงค์: สร้าง customerdecision
ต้นไม้ซึ่งจะ
เป็นแนวทางในการวิเคราะห์หมวดหมู่
หมวดหมู่แบบบูรณาการ วางแผน
1Cost ของสินค้าที่ขาย.
Insight-

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การขายโดยการฝังลึกขับเคลื่อน
ผู้บริโภคเชิงลึกเข้าไปในกระบวนการการขายสินค้าของพวกเขา ร้านค้าปลีกสามารถ
เพิ่มทั้งชอบชอบยอดขายและผลกำไรในขณะที่การสร้างร้านค้าอย่างชาญฉลาด .
ที่ผ่านมาห้าปี , แบบดั้งเดิมเช่นร้านขายของชำร้านค้าปลีกขนาดใหญ่

, ร้านขายยา และกล่องใหญ่พิเศษปลีก -
พบการเจริญเติบโตที่รวดเร็ว
ที่สำคัญที่สุดในตลาดที่พวกเขากำลังเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรง โดยเฉพาะจาก discounters
, ,
นิสัยช้อปปิ้งยุคภาวะถดถอยได้กลายเป็นที่ยึดที่มั่น
. เปิดร้านใหม่ไม่มี
วิธี surefire ที่จะเติบโตในแง่ของตลาด
อิ่มตัวและบูมใน e - commerce ( ดู
" ทำให้ร้านค้าขึ้น Multichannel โลก "
หน้า 4 ) การเติบโตของยอดขายร้านเดิม หรือ " ชอบ
" การเจริญเติบโต ได้ถูกแบนหรือลดลงสำหรับ
ที่ใหญ่ที่สุดในยุโรป ผู้เล่นรายใหญ่ทั้งหมดนี้ลงโทษ
ท่ามกลางสภาพแวดล้อมว่ามีกำมือของร้านค้าปลีกใน

การแข่งขันและประสบความสำเร็จอย่างมาก เช่น การเติบโตของยอดขาย forlike
? ในประสบการณ์ของเรา พวกเขามี
สำเร็จเป็นหลัก โดยการพัฒนาความเข้าใจที่ลึกของผู้บริโภคและพฤติกรรมนักช้อป

และข้อมูลเชิงลึกในการฝังเหล่านี้วิธีที่พวกเขาจัดการ

สินค้าทุกประเภท .ในคำอื่น ๆที่พวกเขาได้ใช้

เข้าใจขับเคลื่อนการแปลงขาย ในบทความนี้เราจะอธิบายถึงวิธีการที่ได้ช่วยนำผู้ค้าปลีกเริ่มเตะ

เช่นการแปลง เราเรียกมันว่า " ประเภท
คันเร่ง " : มันเป็นพร้อมกันอย่างละเอียด โปรแกรมการสร้างความสามารถที่เข้มข้นสำหรับ
ผู้จัดการประเภทและประเภท
-
กระบวนการวางแผน . ร้านค้าปลีกในร้านขายของชำ ,
ยาทำมันด้วยตัวคุณเองภาคที่ต้องใช้
วิธีการได้รับการยกขึ้นของ
3 ถึงร้อยละ 5 และสุทธิอัตราการปรับปรุง
หนึ่งถึงสี่คะแนนร้อยละ 6 ถึง 18 เดือน .
3 ขั้นตอนเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาแสวงหาเพื่อเพิ่ม

ชอบชอบการขายค้าปลีกพบจำนวนของความท้าทายที่พบ

หนึ่งคือความแปรปรวนในการทำงานและการใช้งานกว้างของผลิตภัณฑ์ประเภท

,ส่วนหนึ่งเป็นเพราะแต่ละประเภท
ผู้จัดการของเขาหรือเธองานอิสระของ
ต่างจากคนอื่น ๆ พวกเขาใช้เครื่องมือที่แตกต่างกัน
และเทคนิค และอาศัยข้อมูลและ
ข้อมูลเชิงลึกมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆ อื่นทั่วไป
ท้าทายคือการขาดการประสานงานของโครงการปรับปรุง

; การกระทำราคา สำหรับตัวอย่าง มักจะตัดการเชื่อมต่อจาก visualmerchandising
เปลี่ยนแปลง ในบางกรณี ร้านค้าปลีก
พลาดในการจับเต็มศักยภาพของ
ประเภทแบบกว้าง ( ไม่ต้องพูดถึง

ร้านกว้าง ) การแปลงประเภทคันเร่งที่อยู่ปัญหาเหล่านี้
ทั้งหมดในระบบอย่างยั่งยืน , แฟชั่น ใน
รุป มันเป็นโปรแกรมสำหรับการสร้างข้อมูลเชิงลึกขับเคลื่อนแผนการสำหรับทุกประเภทของผลิตภัณฑ์ประเภท

ของผู้ค้าปลีกที่ใช้กระบวนการมาตรฐานการสนับสนุน
โดยทีมงานผู้เชี่ยวชาญสามขั้นตอนหลักของวิธีการที่เกี่ยวข้องกับอาคาร

ทีมหลัก , การสร้างเนื้อหาการฝึกที่ดีที่สุด และขับเคลื่อนแผนพัฒนาความเข้าใจ

ตั้งข้ามประเภทการทำงานของทีม ' '

ต้นหน และนักวิเคราะห์ ขั้นตอนแรกคือการสร้างข้ามการทำงาน
หลักทีมเน้นการส่งมอบชนะอย่างรวดเร็ว

ทีมงานควรรวมความเชี่ยวชาญการจัดการหมวดหมู่ ( ในรูปแบบสูงโปรไฟล์
มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญ
( พ่อค้า ) โดยนักวิเคราะห์ข้อมูลมักจะจ้างผ่านความพยายามสรรหาภายนอกเป้าหมาย
) ผู้นำค้าปลีกอาจ
ตอนแรกคัดค้านความคิดของดึง
ร้านค้าด้านบนจากงานวันต่อวันของพวกเขา แต่มันเป็นการเสียสละที่จำเป็นสำหรับการรับรู้และผลกระทบทั้ง
.
ทีม ซึ่งสมัยก่อนจะมีประมาณสี่ถึงแปด

สมาชิกควรตั้งอยู่ในเฉพาะพื้นที่สภาพแวดล้อม
ออกแบบมาเพื่อสนับสนุนความคิดใหม่ๆ สร้างสรรค์ ส่งเสริมและอำนวยความสะดวกรวดเร็ว

มีการแยกห้องสำหรับทีมอาจดูเหมือน
เล็กน้อย แต่มันคือปัจจัยความสำเร็จเบื้องต้น .
มันช่วยให้ทีมหนีจาก asusual

พ่อค้าธุรกิจใจเล่นชุด บทบาทของต้นหน
ที่โค้ชและผู้จัดการ
ท้าทายประเภทตลอดกระบวนการ ในขณะที่นักวิเคราะห์
รับผิดชอบธุรกรรมเหมืองแร่และข้อมูลลอยัลตี้การ์ด
และการแปลข้อมูลเป็นข้อมูลเชิงลึกที่เป็นประโยชน์
สำหรับผู้จัดการประเภท ( ดูแถบด้านข้าง ,
" สุ่มโอกาสในข้อมูล " บิ๊ก ) .
จัดนี้ sidesteps ทั่วไปของการแปลงขาย มีหลุมพราง

ทีมงานที่ทำงานในการวิเคราะห์การแยกจาก
ทีมเชิงพาณิชย์จึงสร้างใช้ไม่ได้
หรือที่ไม่เกี่ยวข้องข้อมูลเชิงลึก . แต่นักวิเคราะห์
ทำงานกับผู้จัดการประเภทเพื่อให้แน่ใจว่าเครื่องมือสนับสนุนการตัดสินใจ

งานได้รับการยอมรับจากผู้ใช้ และข้อมูลเชิงลึก
จะสามารถเข้าถึงได้กับทุกคนที่ต้องการพวกเขา -
ไม่ใช่แค่การเลือกกลุ่มของ " superusers "
ร้านค้าปลีกควรขัดขืน
รวมทีมกลับมาธุรกิจ
เมื่อมันได้สร้างซื้อและโมเมนตัม
42 มุมมองด้านค้าปลีกและสินค้าอุปโภคบริโภค ซัมเมอร์ 2014
ผ่านชนะเร็ว ทีมควรขยาย
มุ่งเน้นนำในการเดินเรือมากขึ้น
นักวิเคราะห์ และเป็นหน่วยถาวร สำหรับร้านค้าปลีกร้านขายของชำขนาดใหญ่
ทีมนี้หลักจะ
มักจะประกอบด้วย 10 ถึง 20 คน แบ่งเป็นส่วนๆ

ระหว่างต้นหนและนักวิเคราะห์ สร้างชุดครอบคลุมของโมดูล
ระหว่างทีมหลักเริ่มต้นความรับผิดชอบ
เพื่อพัฒนาชุดของโมดูลที่ครอบคลุมกาเชิงพาณิชย์ทั้งหมด

เพื่อใช้เป็นเนื้อหาหลักสำหรับการประชุมกับประเภทผู้จัดการ
( มี 1 ) การบูรณาการกาในทางตรงกันข้ามกับแนวทางทั่วไป

ซึ่งแต่ละอุปกรณ์ริเริ่มจัดการ
อิสระของผู้อื่นเป็นส่วนหนึ่งของสิ่งที่ทำให้

ประเภทเร่งพลังแรงแต่ละโมดูลควรจะมีมาตรฐานดีที่สุดในคลาส
เครื่องมือและวิธีการที่จะช่วยให้

อย่างผู้จัดการประเภทย่านแสดงการวิเคราะห์การตัดสินใจเชิงพาณิชย์ ,
คู่มือที่อธิบายวิธีการใช้เครื่องมือและ
2 ตัวอย่างและแม่แบบ วัสดุ 1

แสดงค้าปลีกและผู้บริโภคมีการเปลี่ยนแปลงมุมมอง 2014
ขาย
2
1โมดูลของประเภทครอบคันโยกคันเร่งเชิงพาณิชย์ทั้งหมด วัตถุประสงค์ : ตรวจสอบความเกี่ยวข้องของ

กลุ่มร้านค้า และให้แนวทางสำหรับการสร้างกลุ่มเฉพาะ


มี assortments : เข้าใจ

งานข้ามประเภทของทุกช่องและระบุพื้นที่สำหรับการปรับปรุงวัตถุประสงค์หลัก

: ชุดราคาโปรโมชั่นและแผนปฏิบัติการ


ปรับค่า

ลูกค้า : การรับรู้และมีกำไรเพิ่มประสิทธิภาพของสินค้าคงคลัง การตั้งค่าเป้าหมายหน้า

การประเมินประสิทธิภาพและสร้างแผนปฏิบัติการ
( กลยุทธ์เช่น )
: การตั้งค่าเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ฟันเฟืองแผนปฏิบัติการเพื่อปรับปรุง

สร้างการเจรจากับผู้ขายที่สำคัญในระยะสั้นและระยะปานกลาง

มีวัตถุประสงค์ : สร้าง planograms customercentric


ร้านแต่ละกลุ่มวัตถุประสงค์ หมวดหมู่ : พัฒนาบูรณาการแผนรวมทั้งการประเมินของยอดขายและผลกระทบต่อกำไรและการกระทำ
แผนวิกฤตเหตุการณ์ / เจ้าของ
Module 1 : ต้นไม้การตัดสินใจโมดูล 2 : การจัดกลุ่ม Module 3 : วัตถุประสงค์ประเภทภาพรวม
: พัฒนาแผนปฏิบัติการ
สำหรับแบรนด์ของตัวเอง รวมถึงความต้องการผลิตภัณฑ์ใหม่และ


ขอบ 5 โมดูลการปรับปรุงมูลค่าวัตถุประสงค์ยี่ห้อ
6 โมดูล : เอง : ปรับปรุงการแบ่งประเภทโดยใช้การตัดสินใจประเภท

ต้นไม้ประสิทธิภาพ และข้อมูลเชิงลึกในการแข่งขัน
เน้นเพิ่มศักยภาพและลบโมดูลต่างๆ

4 : การแบ่งประเภทตรวจสอบ
สุขภาพ 7 โมดูล : โมดูลการจัดการสินค้าคงคลัง 8 : cogs1 9 โมดูลการ
วัตถุประสงค์สินค้า : สร้าง customerdecision

แนะนำต้นไม้ ซึ่งจะบูรณาการแผน

การวิเคราะห์หมวดหมู่ประเภทของสินค้าที่ขาย 1cost
เข้าใจ - .