For the best part, my background wi

For the best part, my background will not lead you to speculate that I might write something like comporting for the future. I was a business student right from the beginning: my undergraduate degree is in business, I have an MBA, and my Ph.D. is in business as well. I’ve only worked in the real world a couple of years, as an administrator at a large hospital. But perhaps unlike some of my academic colleagues. I started off thinking that I had a lot to learn from managers. There’s an arrogance inside academia many academics believe that real learning come from business chook where as I always thought real learning come when you walk with the world’s best companies.
I’m a contrarian by nature. Whatever is the pervading wisdom I always as some there’s another way of looking at the problem.
What made you look at strategic planning differently?
The field has been dominated by one particular view of the world for the last 20 years, and it was time to challenge that. That view was an economic-state view where strategy is basically for surplus rent-as the economists would call it-within an extant industry. Take this bottle of Evian, which represents the bottle water industry. The question for strategists was if it cost to product this and sell for who captures the different? Is it Evian? The people who make the plastic? The people who transport over the ocean? The retailer who sell it? This was the bargaining power model of strategy. Michael porter’s live forces. We were very good at describing existing industries and how we compete for share of profit within those industries. But it seemed to me that the whole definitions of “industry” was becoming more and more suspect. You can’t even take something as simple as the bervage

Page 2
Industry and say where it begins and ends. Gatorade created a billion-dollar category in sport drinks that Coca-Cola never even saw. Fifteen years ago there wasn’t any such category. It was, as they used to say in old maps, terra incognito-“this is where the world ends. We don’t know what come after”.
To day you have to be like a map maker in an earthquake zone. The goal is to cause the earthquake zone .And never has it been more possible to do that , because a lot of the old thing that kept industries stable-government regulations, slow place of technical change, monopolies, cartelization-are breaking down. Never before has there been so much scope to rewrite the rules of the game.
Where should you star?
My staring assumption is that strategy should be subversive with respect to both industry rules. (Because the people who win the people who revise the rules) but it also to be subversive with respect to interior rules. (Because you cannot create an industry revolution without first orating an intellectual revolution inside the company.)
T do that you have to challenge the traditional power structure, especially in large companies. Large companies have hierarchies that reflect experiences they don’t have hierarchies that reflect imagination. The people at the top have been there for 20 years, but they don’t have 20 times the imagination of those below them.

Toward what type of strategic thinking does experience drive top manager?
One of the most simple and useful ideas in strategy was this notion of strengths and weakness, opportunities and threats-SWOT analysis. The underlying assumption is that you needed a tight fit between the firm’s resources and its opportunities, you fail. Like most ideas, it’s only half right. You could have fit, but you also need stretch. That forces you to be more creative. The practical example is the North Vietnamese. There was not fit between their resources and the size of the task they look on. Everybody would have told them they were stupid to take on a superpower like the United States. But the concept of stretch forces them to be creative and unconventional in how they conducted that war.
If I have to bet resources versus ambition. I’ll bet on ambition every single time. They are a lot of companies that have move resources than ambition. They just become fat, dumb, and unhappy.
And all the while, the focus of strategic planning has been on where to invest resources. I can’t look at strategy as a question of how much to invest. In Asia you’re not going to out-invest your global competitors. But the good news is if you look at the companies that have actually won. Very few of them had absolute resource advantages. Most of them started out poor, and we get this. When Honda first come to the United State. It’s first foreign market its future chairman had to sleep in the back seat of his car because Honda did not have enough money for him to stay in a hotel. Yet Honda today is a successful global company.
Let me give you the other side of the coin. Which has been the largest sector of the Japanese economy in the post-war era? Banking. Which sector has lost the most money trying to laugh every time I go to Pebble Beach. A golf course in California. Where $300 million of Japanese money has disappeared down the sand traps they have disappeared down the sand traps they bought it let $800 million and sold it for $500 million. When it comes to strategy. Rich makes you stupid. Really rich makes you really stupid, because you begin to believe that resources can substitute for imagination. The problem with you concept of strategic intent is that many will just see it as another name for vision. It’s entirely different. At the core of the concept are three fundamental; ideas. One is stretch, which basically means creating an aspiration that goes far beyond what people today think is possible. It’s not just an ambition. It has to be a goal that is emotionally compelling for people. One of the things we fail to do inside our organizations is create a sense of high drama and high purpose. For example, people can get extremely excited about their favorite sports or nation team. Why can’t we create the same sense of excitement inside companies?
The other fundamental is foresight. Aspiration without foresight is worthless. The argument is not that you can predict the future, but you can create the future by seeing changes in society, technology and regulations and, out of that cocktail, imagine a future you can create.
The third fundamental is leverage. We tend to think a lot about how to allocate resources my question is not how do you allocate but how do you create a much better impact with what you have? In most companies there is a lot of hidden wealth-untapped creativity, underleveraged competencies. These are the three thing that drive great companies.
Should you actually plan to be global leader? Can you?
You cannot write, say, at ten year plan for example, San Miguel want to be Asia’s best emerging multinational within its scope of business. You can’t write a detailed plan for that, but you can start talking about major hurdles that you face in terms of internationalizing your management cadre, building position in critical market, and the sequence in which you have to do these things. You can’t write plan working from this day forward. But if you start with the desired position, you can begin in to recognize the hurdles. Planning allows you to critique somebody else’s dream with the test of feasibility, but it the test you always apply is feasibility; you will never have any stretch. When john F. Kennedy said “nobody said,” Are you sure we can do it, Mr. President?” IN the business school and companies will create a hell of a lot of analysists. But we don’t create many dreamers.
Konosuke Matsushita was known to have a 150-year plan for his company. Is that too much of a stretch?
It may not be, in the sense that it gets people to thin how life will be different, what capabilities we should begin drawing now. The important message there is corporate continuity counts that we’re not in this only for our own generation. One of the dilemmas we have today is that our generation, more than any other before it, is living for itself, not for the future. Look at what we’re done with pollution. Rain forest, and government deficits. We’re basically a generation that say, “We have no problem leaving a diminished legacy”
A 150-year plan could help you understand your responsibility to those who will come after. Leader must create an emotional context where individuals can feel they are helping build something more than just a product or service. I believe every employee should wakeup each day feeling that they are helping to build algae that goes beyond just themselves.
How does the idea of stretch relate to core competencies?
The way Hook at the boundaries of industries is becoming less and less defended. Where does the financial services industry begin and end? I don’t know. Where dose telecommunications begin and end? Who knows? So what you’re asking today is. Within that kind of industrial turmoil. Where are the fixed points? If I’m a strategist. You cannot tell me that everything is moving. Because that’s called chaos, and what can I possibly do with that? The Porterian view is, what industry are you in? You can’t answer that today. And whatever industry we’re in today will be not the same one ten year from now. Look at Hewlett-Packard. I don’t think they could have predicted that they would become the world’s largest producer of PC printers.
So what are the fixed points?
They are three kinds. They’re not literally “fixed” but they change at slower rates. One of them is core competence. It takes 10 to 20 years to build global leadership in any important competence area, Whether it be financial engineering, microelectronics, drug discover, whatever. There is an orbit of products around that competence that may change a lot, but that competence is more stable. It’s like the sun in the solar system. It also moves around it at a higher rate. The second is basic needs. Human needs do not change very much. If you l

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ที่สุด พื้นหลังของฉันจะไม่นำคุณคาดคะเนว่า อาจเขียนอย่างเช่น comporting ในอนาคต ผมเป็นนักธุรกิจจากจุดเริ่มต้น: ปริญญาตรีของฉันเป็นธุรกิจ มีการ MBA และปริญญาเอกของฉันเป็นธุรกิจเช่นกัน ฉันเพียงทำในโลกจริงกี่ปี เป็นโรงพยาบาลขนาดใหญ่ แต่อาจจะแตกต่างจากเพื่อนร่วมงานทางวิชาการ ผมเริ่มจากความคิดที่มีมากที่จะเรียนรู้จากผู้จัดการ มีความหยิ่งใน academia ที่นักวิชาการจำนวนมากเชื่อว่าจริงที่เรียนรู้มาจากกระรอกทองทางธุรกิจที่เป็นเสมอคิดจริง เรียนมาเมื่อ คุณเดินทางกับบริษัทที่ดีที่สุดในโลกฉัน contrarian โดยธรรมชาติ หากเป็นภูมิปัญญา pervading ฉันเสมอเป็นบางมีอีกวิธีในการมองปัญหาสิ่งที่ทำให้คุณดูการวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างกันหรือไม่ฟิลด์ได้ถูกครอบงำ โดยดูเฉพาะหนึ่งของโลกใน 20 ปี และก็เวลาจะท้าทายที่ ที่มีมุมมองทางเศรษฐกิจของรัฐการกลยุทธ์โดยทั่วไปสำหรับส่วนเกินให้เช่าเป็นที่นักเศรษฐศาสตร์จะเรียก-ภายในอุตสาหกรรมยัง ใช้ขวดนี้ Evian ซึ่งแสดงอุตสาหกรรมน้ำขวด คำถามสำหรับ strategists คือ ถ้าต้นทุนผลิตภัณฑ์นี้ และขาย ที่จับที่แตกต่างกัน คือเอเวียง คนที่ทำให้พลาสติก คนที่ขนส่งผ่านทะเล ผู้ค้าปลีกผู้ขาย นี้คือแบบอำนาจต่อรองของกลยุทธ์ กระเป๋า Michael สดกอง ดีมากที่อธิบายอุตสาหกรรมที่มีอยู่และว่าเราแย่งส่วนแบ่งกำไรในอุตสาหกรรมนั้นได้ แต่เหมือนกับผมว่า คำนิยามทั้งหมดของ "อุตสาหกรรม" ได้กลายเป็นมากขึ้น และยิ่งสงสัย คุณไม่สามารถได้รับบางสิ่งบางอย่างเป็นเรื่องเป็น bervageหน้า 2อุตสาหกรรมและการพูดที่จะเริ่มต้น และสิ้นสุด Gatorade สร้างประเภทพันล้านดอลลาร์ในเครื่องดื่มกีฬาที่ไม่เคยแม้แต่เห็นโคคา-โคล่า สิบห้าปีที่ผ่านมามีไม่ประเภทดังกล่าว มันเป็น ขณะที่พวกเขาใช้พูดในแผนผังเก่า เทอร์แองกอยีโต- "อยู่ที่การสิ้นสุดของโลก เราไม่ทราบอะไรมาหลังจาก" วัน คุณต้องได้เช่นเครื่องแผนที่ในเขตแผ่นดินไหว เป้าหมายคือทำโซนแผ่นดินไหว และไม่ได้รับเพิ่มเติมไป เนื่องจากทำมากสิ่งเก่าที่เก็บอุตสาหกรรมระเบียบทางราชการคอก ช้าของเทคนิค เปลี่ยน monopolies, cartelization จะแบ่ง ไม่เคยมาก่อนได้มีขอบเขตมากไปเขียนกฎของเกมคุณควรดาวที่ อัสสัมชัญ staring ของฉันคือ ว่า กลยุทธ์ควรจะ subversive กับกฎทั้งอุตสาหกรรม (เนื่องจากผู้ที่ชนะคนที่แก้ไขกฎ) แต่มันยังเป็น subversive กับกฎภายใน (เนื่องจากคุณไม่สามารถสร้างการปฏิวัติอุตสาหกรรม โดยไม่มีการปฏิวัติทางปัญญาภายในบริษัท orating แรก)ทีไม่ว่า คุณจะต้องท้าทายดั้งเดิมอำนาจโครงสร้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในบริษัทขนาดใหญ่ บริษัทขนาดใหญ่มีลำดับชั้นที่สะท้อนถึงประสบการณ์ที่พวกเขาไม่มีลำดับชั้นที่สะท้อนถึงจินตนาการ คนที่ได้รับมี 20 ปี แต่ก็ได้ 20 ครั้งจินตนาการของด้านล่างพวกเขา ต่อชนิดของการคิดเชิงกลยุทธ์ไม่พบไดรฟ์บนผู้จัดการ หนึ่งความคิดเรียบง่าย และมีประโยชน์มากที่สุดในกลยุทธ์นี้แนวคิดของจุดแข็ง และจุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม SWOT วิเคราะห์ได้ อัสสัมชัญที่อยู่ภายใต้เป็นที่ที่คุณต้องการฟิตแน่นระหว่างทรัพยากรของบริษัทและโอกาสของ ได้ เช่นความคิดมากที่สุด ได้เท่าครึ่งขวา คุณสามารถใส่ แต่คุณต้องยืด ที่บังคับให้สร้างสรรค์มากขึ้น ตัวอย่างปฏิบัติเป็นเวียดนามเหนือ มีไม่พอดีระหว่างทรัพยากรของพวกเขาและขนาดของงานที่พวกเขามอง ทุกคนจะได้บอกว่า พวกเขาโง่กับมหาอำนาจเช่นสหรัฐอเมริกา แต่แนวคิดของชายบังคับให้สร้างสรรค์ และกระเป๋าในวิธีที่พวกเขาดำเนินการสงครามนั้นถ้ามีการเดิมพันทรัพยากรกับความใฝ่ฝัน ฉันจะเดิมพันในความใฝ่ฝันทีเดียว พวกเขามีจำนวนมากของบริษัทที่มีการย้ายทรัพยากรมากกว่าความใฝ่ฝัน พวกเขาเพียงแค่กลายเป็นไขมัน ใบ้ และไม่มีความสุขและในขณะ มีจุดเน้นของการวางแผนกลยุทธ์ได้อย่างลงทุนทรัพยากร ฉันไม่สามารถดูที่กลยุทธ์เป็นคำถามของจำนวนการลงทุน ในเอเชีย คุณไม่จะเข้าลงทุนคู่แข่งของคุณทั่วโลก แต่ข่าวดีก็คือ หากคุณมองหาที่บริษัทที่ได้รับจริง น้อยของพวกเขามีข้อได้เปรียบของทรัพยากรที่แน่นอน ส่วนใหญ่จะเริ่มออกยาก และเราได้รับนี้ เมื่อฮอนด้ามารัฐสห ตลาดต่างประเทศครั้งแรกของประธานในอนาคตได้นอนในนั่งหลังรถของเขา เพราะฮอนด้าไม่มีเงินเพียงพอสำหรับเขาที่จะเข้าพักในโรงแรมได้ แต่ฮอนด้าเป็นบริษัทระดับโลกที่ประสบความสำเร็จวันนี้Let me give you the other side of the coin. Which has been the largest sector of the Japanese economy in the post-war era? Banking. Which sector has lost the most money trying to laugh every time I go to Pebble Beach. A golf course in California. Where $300 million of Japanese money has disappeared down the sand traps they have disappeared down the sand traps they bought it let $800 million and sold it for $500 million. When it comes to strategy. Rich makes you stupid. Really rich makes you really stupid, because you begin to believe that resources can substitute for imagination. The problem with you concept of strategic intent is that many will just see it as another name for vision. It’s entirely different. At the core of the concept are three fundamental; ideas. One is stretch, which basically means creating an aspiration that goes far beyond what people today think is possible. It’s not just an ambition. It has to be a goal that is emotionally compelling for people. One of the things we fail to do inside our organizations is create a sense of high drama and high purpose. For example, people can get extremely excited about their favorite sports or nation team. Why can’t we create the same sense of excitement inside companies?The other fundamental is foresight. Aspiration without foresight is worthless. The argument is not that you can predict the future, but you can create the future by seeing changes in society, technology and regulations and, out of that cocktail, imagine a future you can create.The third fundamental is leverage. We tend to think a lot about how to allocate resources my question is not how do you allocate but how do you create a much better impact with what you have? In most companies there is a lot of hidden wealth-untapped creativity, underleveraged competencies. These are the three thing that drive great companies.Should you actually plan to be global leader? Can you?You cannot write, say, at ten year plan for example, San Miguel want to be Asia’s best emerging multinational within its scope of business. You can’t write a detailed plan for that, but you can start talking about major hurdles that you face in terms of internationalizing your management cadre, building position in critical market, and the sequence in which you have to do these things. You can’t write plan working from this day forward. But if you start with the desired position, you can begin in to recognize the hurdles. Planning allows you to critique somebody else’s dream with the test of feasibility, but it the test you always apply is feasibility; you will never have any stretch. When john F. Kennedy said “nobody said,” Are you sure we can do it, Mr. President?” IN the business school and companies will create a hell of a lot of analysists. But we don’t create many dreamers. Konosuke Matsushita was known to have a 150-year plan for his company. Is that too much of a stretch? It may not be, in the sense that it gets people to thin how life will be different, what capabilities we should begin drawing now. The important message there is corporate continuity counts that we’re not in this only for our own generation. One of the dilemmas we have today is that our generation, more than any other before it, is living for itself, not for the future. Look at what we’re done with pollution. Rain forest, and government deficits. We’re basically a generation that say, “We have no problem leaving a diminished legacy” A 150-year plan could help you understand your responsibility to those who will come after. Leader must create an emotional context where individuals can feel they are helping build something more than just a product or service. I believe every employee should wakeup each day feeling that they are helping to build algae that goes beyond just themselves. How does the idea of stretch relate to core competencies? The way Hook at the boundaries of industries is becoming less and less defended. Where does the financial services industry begin and end? I don’t know. Where dose telecommunications begin and end? Who knows? So what you’re asking today is. Within that kind of industrial turmoil. Where are the fixed points? If I’m a strategist. You cannot tell me that everything is moving. Because that’s called chaos, and what can I possibly do with that? The Porterian view is, what industry are you in? You can’t answer that today. And whatever industry we’re in today will be not the same one ten year from now. Look at Hewlett-Packard. I don’t think they could have predicted that they would become the world’s largest producer of PC printers.So what are the fixed points?They are three kinds. They’re not literally “fixed” but they change at slower rates. One of them is core competence. It takes 10 to 20 years to build global leadership in any important competence area, Whether it be financial engineering, microelectronics, drug discover, whatever. There is an orbit of products around that competence that may change a lot, but that competence is more stable. It’s like the sun in the solar system. It also moves around it at a higher rate. The second is basic needs. Human needs do not change very much. If you l

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สำหรับส่วนที่ดีที่สุด, พื้นหลังของฉันจะไม่ทำให้คุณคิดว่าผมอาจจะเขียนสิ่งที่ต้องการ comporting สำหรับอนาคต ฉันเป็นนักเรียนธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น: ระดับปริญญาตรีของฉันอยู่ในธุรกิจผมมีปริญญาโทและปริญญาเอกของฉัน อยู่ในธุรกิจได้เป็นอย่างดี ผมเคยทำงานที่เดียวในโลกแห่งความเป็นจริงไม่กี่ปีที่ผ่านมาในฐานะผู้ดูแลที่โรงพยาบาลขนาดใหญ่ แต่บางทีอาจจะแตกต่างจากบางส่วนของเพื่อนร่วมงานทางวิชาการของฉัน ผมเริ่มคิดว่าฉันมีจำนวนมากที่จะเรียนรู้จากผู้จัดการ มีความหยิ่งอยู่ภายในสถาบันการศึกษานักวิชาการหลายคนเชื่อว่าการเรียนรู้จริงมาจาก Chook ธุรกิจที่เป็นฉันมักจะคิดว่าการเรียนรู้ที่แท้จริงมาเมื่อคุณเดินไปกับ บริษัท ที่ดีที่สุดในโลก.
ฉันแตกโดยธรรมชาติ สิ่งที่เป็นภูมิปัญญาขจรฉันมักจะเป็นบางส่วนมีวิธีการมองปัญหาที่เกิดขึ้นอีก.
อะไรที่ทำให้คุณมองไปที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างกัน?
สนามที่ได้รับการครอบงำโดยมุมมองหนึ่งของโลกในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาและมันก็ถึงเวลาที่จะ ความท้าทายที่ ว่ามุมมองเป็นมุมมองทางเศรษฐกิจของรัฐที่เป็นพื้นกลยุทธ์สำหรับการเกินดุลเช่าเป็นนักเศรษฐศาสตร์จะเรียกมันว่าภายในอุตสาหกรรมที่ยังหลงเหลืออยู่ ใช้ขวด Evian นี้ซึ่งหมายถึงขวดอุตสาหกรรมน้ำ คำถามสำหรับยุทธศาสตร์คือถ้ามันมีค่าใช้จ่ายกับผลิตภัณฑ์และขายที่จับที่แตกต่างกัน? มันเป็น Evian? คนที่ทำให้พลาสติก? คนที่ส่งข้ามมหาสมุทร? ร้านค้าปลีกที่ขายมันได้หรือไม่ นี่คือรูปแบบอำนาจการต่อรองของกลยุทธ์ กองกำลังสดไมเคิลพอร์เตอร์ เรารู้สึกดีมากที่อธิบายอุตสาหกรรมที่มีอยู่และวิธีการที่เราชิงส่วนแบ่งของกำไรที่อยู่ในอุตสาหกรรมเหล่านั้น แต่มันดูเหมือนว่าทั้งคำจำกัดความของ "อุตสาหกรรม" ได้กลายเป็นผู้ต้องสงสัยมากขึ้นและมากขึ้น คุณไม่สามารถได้ใช้สิ่งที่ง่ายเป็น bervage หน้า 2 อุตสาหกรรมและพูดที่มันเริ่มต้นและสิ้นสุด เตอสร้างหมวดหมู่พันล้านดอลลาร์ในเครื่องดื่มกีฬาที่ Coca-Cola ไม่เคยได้เห็น สิบห้าปีที่ผ่านมามีไม่ใด ๆ หมวดหมู่ดังกล่าว มันเป็นเช่นที่พวกเขาใช้ในการพูดในแผนที่เก่า, ดิน incognito- "นี่คือที่ปลายโลก เราไม่ทราบว่าสิ่งที่มาหลังจากที่ ". จนถึงวันที่คุณต้องเป็นเช่นผู้ผลิตแผนที่ในเขตแผ่นดินไหว มีเป้าหมายที่จะทำให้เกิดแผ่นดินไหวโซน .and ไม่เคยได้รับมากขึ้นมันเป็นไปได้ที่จะทำอย่างนั้นเพราะจำนวนมากของสิ่งเก่าที่เก็บไว้อุตสาหกรรมกฎระเบียบที่มีเสถียรภาพรัฐบาลที่ช้าของการเปลี่ยนแปลงทางด้านเทคนิคการผูกขาด cartelization จะถูกทำลายลง ไม่เคยมาก่อนได้มีขอบเขตมากที่จะเขียนกฎของเกม. ที่คุณควรดารา? สมมติฐานที่จ้องมองของฉันคือกลยุทธ์ที่ควรจะถูกโค่นล้มด้วยความเคารพต่อกฎระเบียบทั้งอุตสาหกรรม (เพราะคนที่ชนะคนที่แก้ไขกฎ) แต่ก็ยังจะเป็นซึ่งถูกโค่นล้มด้วยความเคารพกับกฎระเบียบของการตกแต่งภายใน (เพราะคุณไม่สามารถสร้างการปฏิวัติอุตสาหกรรมครั้งแรกโดยไม่ต้อง orating การปฏิวัติทางปัญญาภายใน บริษัท .) T ทำสิ่งที่คุณมีความท้าทายโครงสร้างอำนาจแบบดั้งเดิมโดยเฉพาะใน บริษัท ขนาดใหญ่ บริษัท ขนาดใหญ่ที่มีลำดับชั้นที่สะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์ที่พวกเขาไม่ได้มีลำดับชั้นที่สะท้อนจินตนาการ คนที่อยู่ด้านบนได้รับมีเวลา 20 ปี แต่พวกเขาไม่ได้มีเวลา 20 จินตนาการของพวกเขาเหล่านั้นด้านล่าง. ต่อสิ่งที่ประเภทของการคิดเชิงกลยุทธ์ไม่ประสบการณ์ขับรถผู้จัดการด้านบน? หนึ่งในความคิดที่ง่ายที่สุดและมีประโยชน์ในการใช้กลยุทธ์เป็น ความคิดของจุดแข็งและจุดอ่อนโอกาสและการวิเคราะห์จุดแข็งจุดอ่อนโอกาสภัยคุกคาม สมมติฐานพื้นฐานที่คุณจำเป็นต้องมีแบบแน่นระหว่างทรัพยากรของ บริษัท และโอกาสของคุณล้มเหลว เช่นเดียวกับความคิดส่วนใหญ่เป็นเพียงครึ่งหนึ่งที่เหมาะสม คุณอาจมีพอดี แต่คุณยังต้องยืด ที่บังคับให้คุณมีความคิดสร้างสรรค์มากขึ้น ตัวอย่างในทางปฏิบัติเป็นเวียดนามเหนือ ยังไม่พอดีระหว่างทรัพยากรและขนาดของงานที่พวกเขามองที่ของพวกเขา ทุกคนจะได้บอกพวกเขาว่าพวกเขาโง่ที่จะใช้ในมหาอำนาจเช่นสหรัฐอเมริกา แต่แนวคิดของการยืดบังคับให้พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์และไม่เป็นทางการในวิธีที่พวกเขาดำเนินการว่าสงคราม. ถ้ามีการวางเดิมพันกับความใฝ่ฝันของทรัพยากร ฉันจะเดิมพันในความใฝ่ฝันของทุกครั้งเดียว พวกเขาเป็นจำนวนมากของ บริษัท ที่มีทรัพยากรย้ายกว่าความทะเยอทะยาน พวกเขาก็จะกลายเป็นไขมันที่เป็นใบ้และไม่มีความสุข. และทั้งหมดในขณะที่ให้ความสำคัญกับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่ได้รับในการที่จะลงทุนทรัพยากร ฉันไม่สามารถมองไปที่กลยุทธ์เป็นคำถามของวิธีการมากที่จะลงทุน ในเอเชียที่คุณจะไม่ออกจากการลงทุนคู่แข่งทั่วโลกของคุณ แต่ข่าวดีก็คือถ้าคุณมองไปที่ บริษัท ที่ได้รับรางวัลจริง น้อยมากของพวกเขามีข้อได้เปรียบทรัพยากรแน่นอน ที่สุดของพวกเขาเริ่มต้นที่ไม่ดีออกมาและเราได้รับนี้ ฮอนด้าเป็นครั้งแรกเมื่อมาถึงประเทศสหรัฐอเมริกา มันเป็นตลาดต่างประเทศครั้งแรกประธานในอนาคตต้องนอนอยู่ที่เบาะหลังของรถของเขาเพราะฮอนด้าไม่ได้มีเงินมากพอสำหรับเขาที่จะเข้าพักในโรงแรม แต่ในวันนี้ฮอนด้าเป็น บริษัท ระดับโลกที่ประสบความสำเร็จ. ผมขอให้คุณในด้านอื่น ๆ ของเหรียญ ซึ่งได้รับการภาคที่ใหญ่ที่สุดของเศรษฐกิจญี่ปุ่นในยุคหลังสงคราม? ธนาคาร ซึ่งภาคมีการสูญเสียเงินมากที่สุดพยายามที่จะหัวเราะทุกครั้งที่ผมไปที่ Pebble Beach ทุก มีสนามกอล์ฟในรัฐแคลิฟอร์เนีย ในกรณีที่ $ 300,000,000 ของเงินญี่ปุ่นได้หายไปลงกับดักทรายที่พวกเขาได้หายไปลงกับดักทรายที่พวกเขาซื้อมันให้ $ 800,000,000 และขายสำหรับ $ 500,000,000 เมื่อมาถึงกลยุทธ์ ที่อุดมไปด้วยทำให้คุณโง่ ที่อุดมไปด้วยจริงๆที่ทำให้คุณโง่จริงๆเพราะคุณเริ่มที่จะเชื่อว่าทรัพยากรที่สามารถใช้แทนสำหรับจินตนาการ ปัญหาที่เกิดขึ้นกับแนวคิดของความตั้งใจเชิงกลยุทธ์คุณเป็นที่มากก็จะเห็นว่ามันเป็นชื่อในการมองเห็นอีก มันแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ที่แกนหลักของแนวคิดที่มีสามขั้นพื้นฐาน ความคิด หนึ่งคือการยืดซึ่งโดยทั่วไปหมายถึงการสร้างความทะเยอทะยานที่จะไปไกลเกินกว่าสิ่งที่ผู้คนในวันนี้คิดว่าเป็นไปได้ มันไม่ใช่แค่ความทะเยอทะยาน มันจะต้องมีเป้าหมายที่เป็นอารมณ์ที่น่าสนใจสำหรับคน หนึ่งในสิ่งที่เราล้มเหลวที่จะทำภายในองค์กรของเราคือการสร้างความรู้สึกของละครสูงและวัตถุประสงค์สูง ตัวอย่างเช่นคนที่จะได้รับความตื่นเต้นอย่างมากเกี่ยวกับกีฬาที่ชื่นชอบของพวกเขาหรือทีมชาติ ทำไมเราไม่สามารถสร้างความรู้สึกเดียวกันของความตื่นเต้นภายใน บริษัท ? พื้นฐานอื่น ๆ คือการมองการณ์ไกล ความทะเยอทะยานโดยไม่ต้องมองการณ์ไกลจะไร้ค่า ข้อโต้แย้งที่ไม่ได้เป็นอย่างที่คุณสามารถทำนายอนาคต แต่คุณสามารถสร้างอนาคตโดยเห็นการเปลี่ยนแปลงในสังคมเทคโนโลยีและระเบียบและออกจากค๊อกเทลที่คิดอนาคตที่คุณสามารถสร้าง. พื้นฐานการใช้ประโยชน์เป็นที่สาม เรามักจะคิดว่ามากเกี่ยวกับวิธีการจัดสรรทรัพยากรคำถามของฉันไม่ได้คุณจะทำอย่างไรจัดสรร แต่วิธีการที่คุณจะสร้างผลกระทบที่ดีมากกับสิ่งที่คุณมี? ใน บริษัท ส่วนใหญ่มีจำนวนมากของความคิดสร้างสรรค์ความมั่งคั่งไม่ได้ซ่อนความสามารถ underleveraged เหล่านี้เป็นสิ่งที่สามที่ไดรฟ์ บริษัท ที่ดี. ควรที่จะวางแผนที่จะเป็นผู้นำระดับโลก? คุณสามารถ? คุณไม่สามารถเขียนการพูด, สิบแผนปีเช่นซานมิเกลต้องการที่จะเป็นของเอเชียที่ดีที่สุดที่เกิดขึ้นใหม่ข้ามชาติที่อยู่ในขอบเขตของธุรกิจ คุณไม่สามารถเขียนแผนรายละเอียดสำหรับว่า แต่คุณสามารถเริ่มต้นพูดคุยเกี่ยวกับอุปสรรค์สำคัญที่คุณต้องเผชิญในแง่ของการจัดการสากลนายทหารฝ่ายเสนาธิการของคุณสร้างตำแหน่งในตลาดที่สำคัญและลำดับที่คุณต้องทำสิ่งเหล่านี้ คุณไม่สามารถเขียนแผนการทำงานจากวันข้างหน้านี้ แต่ถ้าคุณเริ่มต้นด้วยตำแหน่งที่ต้องการคุณสามารถเริ่มต้นในการรับรู้อุปสรรค ช่วยให้คุณวางแผนที่จะวิจารณ์ใครบางคนฝันของผู้อื่นกับการทดสอบความเป็นไปได้ แต่การทดสอบที่คุณเคยใช้คือความเป็นไปได้; คุณจะไม่ต้องยืดใด ๆ เมื่อจอห์นเอฟกล่าวว่า "ไม่มีใครบอกว่า" คุณแน่ใจว่าเราสามารถทำมันได้นาย? "ในโรงเรียนธุรกิจและ บริษัท ที่จะสร้างนรกของมากของ analysists ได้ แต่เราไม่ได้สร้างฝันหลาย. Konosuke Matsushita เป็นที่รู้จักกันมีแผน 150 ปีสำหรับ บริษัท ของเขา เป็นที่มากเกินไปของการยืดหรือไม่ก็อาจจะไม่ได้ในแง่ที่ว่าจะได้รับบางคนที่จะวิธีการใช้ชีวิตที่แตกต่างกันจะเป็นสิ่งที่ความสามารถในการที่เราควรเริ่มต้นการวาดภาพในขณะนี้ ข้อความที่สำคัญมีความต่อเนื่องขององค์กรนับว่าเราไม่ได้อยู่ในนี้เท่านั้นสำหรับการผลิตของเราเอง หนึ่งในอุปสรรคที่เรามีวันนี้คือการที่รุ่นของเรามากขึ้นกว่าที่อื่น ๆ ก่อนที่มันจะเป็นที่อยู่อาศัยสำหรับตัวเองไม่ได้สำหรับอนาคต มองสิ่งที่เรากำลังทำกับมลพิษ ป่าฝน, และการขาดดุลของรัฐบาล เราโดยทั่วไปรุ่นที่กล่าวว่า "เรามีปัญหาออกจากมรดกที่ลดลง" แผน 150 ปีจะช่วยให้คุณเข้าใจความรับผิดชอบของคุณให้กับผู้ที่จะมาหลังจาก ผู้นำจะต้องสร้างบริบททางอารมณ์ที่ประชาชนสามารถรู้สึกว่าพวกเขาจะช่วยสร้างสิ่งที่มากกว่าเพียงแค่สินค้าหรือบริการ ผมเชื่อว่าพนักงานทุกคนควร wakeup ในแต่ละวันมีความรู้สึกว่าพวกเขาจะช่วยในการสร้างสาหร่ายที่นอกเหนือไปจากเพียงแค่ตัวเอง. อย่างไรความคิดของการยืดเกี่ยวข้องกับความสามารถหลัก? ตะขอวิธีที่ขอบเขตของอุตสาหกรรมที่กำลังเป็นที่ได้รับการปกป้องน้อยลงและน้อย ในกรณีที่ไม่อุตสาหกรรมบริการทางการเงินเริ่มต้นและสิ้นสุด? ฉันไม่รู้ ในกรณีที่ปริมาณการสื่อสารโทรคมนาคมที่เริ่มต้นและสิ้นสุด? ใครจะรู้? ดังนั้นสิ่งที่คุณกำลังขอให้วันนี้เป็นวัน ภายในชนิดของความวุ่นวายทางอุตสาหกรรมที่ อยู่ที่ไหนจุดคงที่หรือไม่ ถ้าผมยุทธศาสตร์ คุณไม่สามารถบอกได้ว่าทุกอย่างที่มีการเคลื่อนไหว เพราะที่เรียกว่าความวุ่นวายและสิ่งที่ฉันอาจจะทำกับที่? มุมมอง Porterian คือสิ่งที่อุตสาหกรรมที่คุณมีอะไรบ้าง? คุณไม่สามารถตอบในวันนี้ว่า และสิ่งที่อุตสาหกรรมที่เราอยู่ในวันนี้จะเป็นไม่เหมือนกันหนึ่งสิบปีจากนี้ ดู Hewlett-Packard ผมไม่คิดว่าพวกเขาสามารถคาดการณ์ได้ว่าพวกเขาจะกลายเป็นผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกของเครื่องพิมพ์พีซี. ดังนั้นสิ่งที่เป็นจุดคงที่หรือไม่พวกเขาเป็นสามชนิด พวกเขาไม่ได้อย่างแท้จริง "คงที่" แต่พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงในอัตราที่ช้าลง หนึ่งในนั้นคือความสามารถหลัก มันต้องใช้เวลา 10 ถึง 20 ปีในการสร้างความเป็นผู้นำระดับโลกในพื้นที่ความสามารถที่สำคัญใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นด้านวิศวกรรมการเงินไมโครอิเล็กทรอนิกส์ค้นพบยาเสพติดสิ่งที่ มีวงโคจรของผลิตภัณฑ์ความสามารถรอบตัวที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงมากเป็น แต่ความสามารถที่มีเสถียรภาพมากขึ้น มันเหมือนดวงอาทิตย์ในระบบสุริยะ นอกจากนี้ยังย้ายรอบในอัตราที่สูง ประการที่สองคือความต้องการขั้นพื้นฐาน ความต้องการของมนุษย์ไม่เปลี่ยนแปลงมาก หากคุณลิตร

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สำหรับส่วนที่ดีที่สุด , พื้นหลังของฉันจะไม่ทำให้คุณคาดการณ์ว่า ผมอาจจะเขียนบางอย่าง เช่น comporting สำหรับอนาคต ฉันเป็นนักเรียนของธุรกิจตั้งแต่เริ่มต้น : ระดับปริญญาตรีของฉันในธุรกิจ ฉันมี MBA , และผมได้ปริญญาเอกในธุรกิจได้เป็นอย่างดี ฉันแค่ทำงานในโลกจริง 2-3 ปี เป็นผู้ดูแลในโรงพยาบาลขนาดใหญ่แต่บางที ซึ่งแตกต่างจากเพื่อนร่วมงานทางวิชาการของผม ผมเริ่มคิดว่า ฉันมีมากที่จะเรียนรู้จากผู้จัดการ มีความหยิ่งในวิชาการนักวิชาการหลายเชื่อว่าจริงการเรียนรู้มาจากธุรกิจชุกที่เป็นฉันมักจะคิดว่าการเรียนรู้ที่แท้จริงมาเมื่อคุณเดินกับบริษัทที่ดีที่สุดของโลก .
ผมค้านโดยธรรมชาติไม่ว่าจะเป็นขจรปัญญาเสมอ เมื่อมีวิธีการมองปัญหา
อะไรทำให้คุณดูการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่แตกต่างกัน ?
สนามได้ถูกครอบงำโดยดูเฉพาะหนึ่งของโลก เป็นเวลา 20 ปี และมันเป็นเวลาที่จะท้าทายที่ดูที่สถานะทางเศรษฐกิจโดยทั่วไปดูที่กลยุทธ์ให้เช่าส่วนเกินเป็นนักเศรษฐศาสตร์เรียกมันภายในอุตสาหกรรมเท่าที่มีอยู่ . ใช้ขวดนี้ อีแวน ซึ่งเป็นขวดน้ำอุตสาหกรรม คำถามสำหรับยุทธศาสตร์คือถ้ามันต้นทุนสินค้าและขายให้ใครจับที่แตกต่างกัน ? มันเป็นอีเวน ? ผู้ที่ทำให้พลาสติก ?คนที่ขนส่งเหนือมหาสมุทร ร้านค้าที่ขายมันเหรอ ? นี้เป็นอำนาจการต่อรองรูปแบบกลยุทธ์ ไมเคิลพอร์เตอร์อยู่ทัพ เราเก่งในการอธิบายอุตสาหกรรมที่มีอยู่และวิธีการที่เราแข่งขันกันเพื่อแบ่งปันผลกำไรในอุตสาหกรรมเหล่านั้น แต่มันดูเหมือนว่าฉันว่า ความหมายทั้งหมดของ " อุตสาหกรรม " ก็ยิ่งสงสัยมากขึ้นคุณไม่สามารถใช้สิ่งที่เป็นง่ายๆเป็น bervage

หน้า 2
อุตสาหกรรมและพูดที่เริ่มต้นและสิ้นสุด คาราบาวแดงสร้างพันล้านดอลลาร์ในเครื่องดื่มประเภทกีฬาที่โคคา - โคล่า ไม่เคยเห็น สิบห้าปีที่ผ่านมามีไม่ใด ๆเช่นประเภท มันเป็นอย่างที่พวกเขาเคยพูดในแผนที่เก่า เทอร่า นามแฝง " นี่คือที่ที่โลกจะสิ้นสุดลง เราไม่รู้ว่าอะไรมาหลัง "
.วันนี้คุณต้องเป็นเหมือนแผนที่ที่ผลิตในเขตแผ่นดินไหว . มีเป้าหมายที่จะทำให้เกิดแผ่นดินไหวโซน และไม่เคยได้มันเป็นไปได้มากขึ้นที่จะทำอย่างนั้น เพราะมากของสิ่งเก่า ที่ทำให้อุตสาหกรรมกฎระเบียบของรัฐบาลมั่นคง ที่ช้าของเทคนิคเปลี่ยนการผูกขาด , cartelization จะหมดสภาพ ก่อนไม่เคยมีดังนั้นขอบเขตมากที่จะเขียนกฎกติกาของเกม
ที่ควรคุณดาว
ผมจ้องสัญนิษฐานว่า กลยุทธ์ควรเป็นทางด้วยความเคารพทั้งอุตสาหกรรมกฎ ( เพราะคนที่ชนะคนที่แก้ไขกฎ ) แต่มันก็เป็นทางด้วยความเคารพกฎระเบียบภายใน ( เพราะคุณไม่สามารถสร้างอุตสาหกรรมปฏิวัติ โดยครั้งแรกมีปัญญา orating การปฏิวัติภายในบริษัท )
ทำที่คุณจะต้องท้าทายโครงสร้างอำนาจแบบดั้งเดิม โดยเฉพาะใน บริษัท ขนาดใหญ่ บริษัท ขนาดใหญ่มีลำดับชั้นที่สะท้อนให้เห็นถึงประสบการณ์ที่พวกเขาไม่ได้มีความคิดเห็นที่สะท้อนจินตนาการ คนด้านบนจะอยู่มา 20 ปี แต่พวกเขาไม่ได้ 20 เท่า จินตนาการของคนเบื้องล่าง

เกี่ยวกับชนิดของการคิดเชิงกลยุทธ์ประสบการณ์ไม่ขับสุดยอดผู้จัดการ ?
เป็นหนึ่งในที่ง่ายที่สุดและมีประโยชน์ในกลยุทธ์นี้คือความคิดความคิดของจุดแข็งและจุดอ่อน โอกาส และภัยคุกคาม การวิเคราะห์ SWOT อัสสัมชัญเป็นต้น ที่คุณต้องการพอดีคับระหว่างทรัพยากรของ บริษัท และโอกาส ของ คุณล้มเหลว ชอบความคิดมาก มันแค่ครึ่งเดียว คุณน่าจะพอดี