- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
ISSUES OF FIT IN STRATEGIC HUMAN RE
ISSUES OF FIT IN STRATEGIC HUMAN RESOURCE - IMPLICATIONS FOR RESEARCH
John E. Delety University of Arkansas
There is a growing body of research showing that the methods used by an organization to manage its human resources can have a substantial impact on many organizationally relevant outcomes. Human resource management (HRM) practices have been linked with turnover (Arthur 19941, productivity (Ichniowski, Shaw, & Prennushi 1997; MacDufYie 1995), financial returns (Delcry & Doty 19961, survival (Welbourne & Andrews 19961, and firm value (Huselid 1995). This growing area of research has been labeled strategic human resource management (SHRM) in that it emphasizes the strategic role of human resources management in meeting business objectives. Estab~shing that HRM practices are linked with firm effectiveness is an important first step in this line of research, however, there is still little understanding of the mechanisms through which HRM practices influence effectiveness. For instance, Delaney and Huselid (1996) stated that researchers still do not know “how HRM practices affect org~izational outcomes, whether some practices have stronger effects than others, and whether complemtarities or synergies among such practices can further enhance organizational performance” (p. 950). This line of research has been interesting in that it points to the importance of human resources, but it has provided few real insights for organizations wishing to gain a competitive advantage through human resources. The purpose of this article is twofold. First, I provide a brief review of the major theoretical and empirical work completed to date in SHRM, focusing most closely on the fit of HRM practices into a coherent system. Second, I present several issues critical to empirical research in SHRAiI on which researchers must focus greater attention. To date, there is clearly no consensus as to how researchers must address these issues. It is argued throughout this article that the conceptual foundations of SHRM have been relatively weak and many of the empirical investigations have made assumptions not driven Direct ail correspondence to: John E. Delery, Department of Management, University of Arkansas, Fayettevi& AR 72701. E-mail: jdelery@comp.uark.edu Human Resource Management Review, Copyright Q 1998 Volume 8, Number 3,1998, pages 289-309 by JAI Press Inc. AI1 rights of rewoduction in any form reserved. ISSN:1053-4822 290 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW VOLUME 8, NUMBER 3.1998 by, or consistent with, the theoretical base. Given that this research has produced results that suggest overwhelming benefits from effectively managing human resources (Huselid 1995), I believe that we have only begun to realize how important human resource management is to competitive advantage. After all, what would an organization be without people? THEORY IN STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT In explaining the significance of human resources to firm performance, the majority of work in SHRM has either implicitly or explicitly adopted the resource-based view of the firm proposed by Barney (1991) (Lade, & Wilson 1994; Wright, McMahan, & McWilliams 1994). The resource-based view proposes that an organization can gain a competitive advantage from the resources it possesses. This shifts the focus from the external environment and how the firm positions itself in a competitive market, to the internal resources of the firm and how the firm is able to use these resources to gain a competitive advantage. For a resource to be a source of competitive advantage, however, it must be rare, valuable, inimitable, and non-substitutable. While the HRM practices of a firm can lead to competitive advantage through developing a unique and valuable human capital pool (Barney & Wright 19971, they may also lead to competitive advantage as part of organizational capital by providing firms with both increased fit and flexibility (Wright & Snell in press). Using the criteria of valuable, rare, and inimitable, both Wright et al. (19941, and Barney and Wright (1997) have proposed that human resources can indeed be a source of competitive advantage. Human resources, for instance, can clearly add value to a firm. This is evidenced in much of the micro HRM research and in that of utility analyses that show increases in profits with the use of a particular HRM practice. Valuable human resources are also rare to the extent that knowledge, skills, and abilities are normally distributed in the population. A firm’s human capital may also be inimitable to the extent this capital has developed a unique history and culture within the organization. This focus on firm resources is important to SHRM research in that it represents a shift in focus from simply the HRM practices to the actual human resources of a firm. That is, a firm does not gain a competitive advantage from HRM practices, per se, but from the human resources that the firm attracts and retains. While the resource based view provides a nice backdrop, explaining the importance of human resources to firm competitiveness, it does not specifically deal with how an organization can develop and support the human resources it needs for competitive advantage. I believe that most of the work in SHRM acknowledges that human resource management practices and policies are the main tools that org~izations employ to develop and sustain the necessary human resources. Along these lines researchers have focused on various HRM practices organizations should use to achieve their objectives, and how these practices work together to enhance performance.
STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 291 Consistent with this idea, SHRM has been based in large part on the notion that a firm must align its human resource management (HRM) practices to support business objectives. As such, researchers have focused predominantly on two forms of “fit,” vertical and horizontal (Baird, & Meshoulam 1988; Wright & McMahan 1992). Horizontal fit refers to the alignment of HR practices into a coherent system of practices that support one another. Vertical fit refers to the alignment of HR practices with the specific organizational context. Although there have now been several empirical investigations of the effectiveness of both forms of “fit,” there is relatively little empirical evidence to suggest that such alignment is necessary or beneficial. There are several possible explanations for the lack of strong empirical support for notions of fit in SHRM that will be explored in this article. First, however, it is important to understand the theoretical framework suggesting “fit.” Because the notion of vertical fit has received the most attention inthe literature and there are now relatively thorough reviews of the most important issues surrounding this fit (Chadwick, & Cappelli in press), I focus here only on the horizontal or internal fit of HR practices. This area is critical for the future of research in SHRM, however, it has received substantially less attention in the literature. HORIZONTAL FIT OF HRM PFUiCTRlCES Horizontal “fit” in SHRM research deals with the internal consistency, and complementa~ty of HRM practices. Specifically, how HRM practices work together as a system to achieve organizational objectives. This horizontal notion of fit shifts the focus from individual HRM practices to the entire HRM system. This systems focus is discussed below. Human Resource Management Systems The following discussion explores the notion of horizontal “fit” in SHRM research. This fit deals with whether the practices used by an org~zation fit into a coherent system’or “bundle” (Delery & Doty 1996, MacDuffie 1995) of practices that enhance and support the effectiveness of one another. The basic assumption is that the effectiveness of any practice depends on the other practices in place. If all of the practices fit into a coherent system, the effect of that system on performance should be greater than the sum of the individual effects from each practice alone (Ichniowski et al. 1997). To test this “fit” it is important to describe in detail how practices may work together to achieve organizational objectives. Although many authors have proposed systems of internally consistent practices (Arthur 1992; Delery & Doty 1996; Miles & Snow 1984), few if any have sufficiently described how the practices support and enhance one another. Ad~tionally, tests of ho~zon~ fit have been limited and have shown very little support for these fit OF systems effects (Delaney & Huselid 1996; Delery & Doty 1996; Huselid 1995). Complicating the study of such systems is the fact that there is no agreement as to 292 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW VOLUME 8, NUMBER 3,1998 which practices make up a system (Becker & Gerhart 1996). This may in large part be due to the lack of a solid theoretical framework when choosing practices, and the fact that many practices may result in the same outcomes (e.g., work force characteristics). The following discussion will explore the essential components of an effective HRM system, and highlight how these components work together to achieve performance. In an attempt to clarify issues of internal fit, Doty and Delery (1997) argued that there are countless combinations of practices that will result in the identical organizational outcomes (i.e., a high performance work force). For instance, there are several selection techniques, and combinations of techniques that should result in an equally skilled work force. To study the internal fit of practices, therefore, closer attention must be paid to whether an organization has practices in place to ensure a skilled work force, rather than focusing on whether an organization is using a particular type of selection device (e.g., a cognitive ability test). This highlights the fact that the level in the HRM system at which HRM activities are measured has important implications (Becker & Gerhart 1996). It
John E. Delety University of Arkansas
There is a growing body of research showing that the methods used by an organization to manage its human resources can have a substantial impact on many organizationally relevant outcomes. Human resource management (HRM) practices have been linked with turnover (Arthur 19941, productivity (Ichniowski, Shaw, & Prennushi 1997; MacDufYie 1995), financial returns (Delcry & Doty 19961, survival (Welbourne & Andrews 19961, and firm value (Huselid 1995). This growing area of research has been labeled strategic human resource management (SHRM) in that it emphasizes the strategic role of human resources management in meeting business objectives. Estab~shing that HRM practices are linked with firm effectiveness is an important first step in this line of research, however, there is still little understanding of the mechanisms through which HRM practices influence effectiveness. For instance, Delaney and Huselid (1996) stated that researchers still do not know “how HRM practices affect org~izational outcomes, whether some practices have stronger effects than others, and whether complemtarities or synergies among such practices can further enhance organizational performance” (p. 950). This line of research has been interesting in that it points to the importance of human resources, but it has provided few real insights for organizations wishing to gain a competitive advantage through human resources. The purpose of this article is twofold. First, I provide a brief review of the major theoretical and empirical work completed to date in SHRM, focusing most closely on the fit of HRM practices into a coherent system. Second, I present several issues critical to empirical research in SHRAiI on which researchers must focus greater attention. To date, there is clearly no consensus as to how researchers must address these issues. It is argued throughout this article that the conceptual foundations of SHRM have been relatively weak and many of the empirical investigations have made assumptions not driven Direct ail correspondence to: John E. Delery, Department of Management, University of Arkansas, Fayettevi& AR 72701. E-mail: jdelery@comp.uark.edu Human Resource Management Review, Copyright Q 1998 Volume 8, Number 3,1998, pages 289-309 by JAI Press Inc. AI1 rights of rewoduction in any form reserved. ISSN:1053-4822 290 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW VOLUME 8, NUMBER 3.1998 by, or consistent with, the theoretical base. Given that this research has produced results that suggest overwhelming benefits from effectively managing human resources (Huselid 1995), I believe that we have only begun to realize how important human resource management is to competitive advantage. After all, what would an organization be without people? THEORY IN STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT In explaining the significance of human resources to firm performance, the majority of work in SHRM has either implicitly or explicitly adopted the resource-based view of the firm proposed by Barney (1991) (Lade, & Wilson 1994; Wright, McMahan, & McWilliams 1994). The resource-based view proposes that an organization can gain a competitive advantage from the resources it possesses. This shifts the focus from the external environment and how the firm positions itself in a competitive market, to the internal resources of the firm and how the firm is able to use these resources to gain a competitive advantage. For a resource to be a source of competitive advantage, however, it must be rare, valuable, inimitable, and non-substitutable. While the HRM practices of a firm can lead to competitive advantage through developing a unique and valuable human capital pool (Barney & Wright 19971, they may also lead to competitive advantage as part of organizational capital by providing firms with both increased fit and flexibility (Wright & Snell in press). Using the criteria of valuable, rare, and inimitable, both Wright et al. (19941, and Barney and Wright (1997) have proposed that human resources can indeed be a source of competitive advantage. Human resources, for instance, can clearly add value to a firm. This is evidenced in much of the micro HRM research and in that of utility analyses that show increases in profits with the use of a particular HRM practice. Valuable human resources are also rare to the extent that knowledge, skills, and abilities are normally distributed in the population. A firm’s human capital may also be inimitable to the extent this capital has developed a unique history and culture within the organization. This focus on firm resources is important to SHRM research in that it represents a shift in focus from simply the HRM practices to the actual human resources of a firm. That is, a firm does not gain a competitive advantage from HRM practices, per se, but from the human resources that the firm attracts and retains. While the resource based view provides a nice backdrop, explaining the importance of human resources to firm competitiveness, it does not specifically deal with how an organization can develop and support the human resources it needs for competitive advantage. I believe that most of the work in SHRM acknowledges that human resource management practices and policies are the main tools that org~izations employ to develop and sustain the necessary human resources. Along these lines researchers have focused on various HRM practices organizations should use to achieve their objectives, and how these practices work together to enhance performance.
STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 291 Consistent with this idea, SHRM has been based in large part on the notion that a firm must align its human resource management (HRM) practices to support business objectives. As such, researchers have focused predominantly on two forms of “fit,” vertical and horizontal (Baird, & Meshoulam 1988; Wright & McMahan 1992). Horizontal fit refers to the alignment of HR practices into a coherent system of practices that support one another. Vertical fit refers to the alignment of HR practices with the specific organizational context. Although there have now been several empirical investigations of the effectiveness of both forms of “fit,” there is relatively little empirical evidence to suggest that such alignment is necessary or beneficial. There are several possible explanations for the lack of strong empirical support for notions of fit in SHRM that will be explored in this article. First, however, it is important to understand the theoretical framework suggesting “fit.” Because the notion of vertical fit has received the most attention inthe literature and there are now relatively thorough reviews of the most important issues surrounding this fit (Chadwick, & Cappelli in press), I focus here only on the horizontal or internal fit of HR practices. This area is critical for the future of research in SHRM, however, it has received substantially less attention in the literature. HORIZONTAL FIT OF HRM PFUiCTRlCES Horizontal “fit” in SHRM research deals with the internal consistency, and complementa~ty of HRM practices. Specifically, how HRM practices work together as a system to achieve organizational objectives. This horizontal notion of fit shifts the focus from individual HRM practices to the entire HRM system. This systems focus is discussed below. Human Resource Management Systems The following discussion explores the notion of horizontal “fit” in SHRM research. This fit deals with whether the practices used by an org~zation fit into a coherent system’or “bundle” (Delery & Doty 1996, MacDuffie 1995) of practices that enhance and support the effectiveness of one another. The basic assumption is that the effectiveness of any practice depends on the other practices in place. If all of the practices fit into a coherent system, the effect of that system on performance should be greater than the sum of the individual effects from each practice alone (Ichniowski et al. 1997). To test this “fit” it is important to describe in detail how practices may work together to achieve organizational objectives. Although many authors have proposed systems of internally consistent practices (Arthur 1992; Delery & Doty 1996; Miles & Snow 1984), few if any have sufficiently described how the practices support and enhance one another. Ad~tionally, tests of ho~zon~ fit have been limited and have shown very little support for these fit OF systems effects (Delaney & Huselid 1996; Delery & Doty 1996; Huselid 1995). Complicating the study of such systems is the fact that there is no agreement as to 292 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW VOLUME 8, NUMBER 3,1998 which practices make up a system (Becker & Gerhart 1996). This may in large part be due to the lack of a solid theoretical framework when choosing practices, and the fact that many practices may result in the same outcomes (e.g., work force characteristics). The following discussion will explore the essential components of an effective HRM system, and highlight how these components work together to achieve performance. In an attempt to clarify issues of internal fit, Doty and Delery (1997) argued that there are countless combinations of practices that will result in the identical organizational outcomes (i.e., a high performance work force). For instance, there are several selection techniques, and combinations of techniques that should result in an equally skilled work force. To study the internal fit of practices, therefore, closer attention must be paid to whether an organization has practices in place to ensure a skilled work force, rather than focusing on whether an organization is using a particular type of selection device (e.g., a cognitive ability test). This highlights the fact that the level in the HRM system at which HRM activities are measured has important implications (Becker & Gerhart 1996). It
0/5000
ปัญหาของพอทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ - ผลวิจัย E. จอห์น Delety มหาวิทยาลัยอาร์คันซอ มีร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยที่แสดงว่า วิธีการที่องค์กรใช้ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถมีกระทบในผลหลาย organizationally ที่เกี่ยวข้อง ทรัพยากรมนุษย์ (HRM) จัดการปฏิบัติเชื่อมโยงกับการหมุนเวียน (Arthur 19941 ผลิตภาพ (Ichniowski, Shaw และ Prennushi 1997 MacDufYie 1995), เงินคืน (Delcry & Doty 19961 อยู่รอด (Welbourne & แอนดรูวส์ 19961 และค่าของบริษัท (Huselid 1995) พื้นที่นี้เจริญเติบโตของงานวิจัยมีการป้ายบริหารทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) ที่จะเน้นบทบาทเชิงกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรบุคคลในการประชุมวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ Estab ~ จะชิงที่ HRM ปฏิบัติเชื่อมโยงกับประสิทธิผลของบริษัทเป็นขั้นตอนแรกสำคัญในงานวิจัยสายนี้ อย่างไรก็ตาม ยังมีน้อยความเข้าใจกลไกทาง HRM ที่ปฏิบัติมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลการ เช่น เดลานีย์และ Huselid (1996) ระบุว่า นักวิจัยยังไม่ทราบว่า "วิธีปฏิบัติ HRM ส่งผลกระทบต่อองค์กร ~ izational ผล ว่าปฏิบัติบางอย่างมีลักษณะที่แข็งแกร่งกว่าผู้อื่น และไม่ว่า complemtarities หรือแยบยลระหว่างนั้นสามารถเพิ่มเติมปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร" (p. 950) สายงานวิจัยนี้ได้รับน่าสนใจที่ชี้ไปถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ แต่มันได้ให้ความเข้าใจจริงไม่กี่สำหรับองค์กรที่ต้องได้เปรียบทางทรัพยากรบุคคล วัตถุประสงค์ของบทความนี้มีอยู่สองประการ ครั้งแรก ฉันให้สรุปย่อหลักทฤษฎี และผลงานเสร็จวันใน SHRM สุดเน้นพอดีปฏิบัติ HRM เป็น coherent ระบบ สอง ฉันอยู่หลายประเด็นที่สำคัญการวิจัยประจักษ์ใน SHRAiI ที่นักวิจัยต้องให้ความสนใจมากขึ้น วันที่ ได้ชัดเจนไม่ช่วยเป็นวิธีที่นักวิจัยต้องระบุปัญหาเหล่านี้ มันจะโต้เถียงตลอดบทความนี้ว่า รากฐานแนวคิดของ SHRM ได้ค่อนข้างอ่อนแอ และสอบสวนประจักษ์มากมายทำสมมติฐานไม่ขับตรง ail ติดต่อ: จอห์น E. Delery ฝ่ายบริหาร มหาวิทยาลัยอาร์คันซอ Fayettevi และ AR 72701 อีเมล์: jdelery@comp.uark.edu มนุษย์ทรัพยากรจัดการทบทวน ลิขสิทธิ์ Q 1998 ปริมาณ 8, 3,1998 จำนวนหน้า 289-309 โดยใจกด Inc. AI1 สิทธิของ rewoduction ในแบบฟอร์มการจอง ISSN:1053-4822 290 บุคคลตรวจสอบปริมาณ 8, 3.1998 หมายเลข โดย หรือสอดคล้องกับ ฐานทฤษฎี ระบุว่างานวิจัยนี้ได้ผลิตผลที่แนะนำมากมายจากการจัดการทรัพยากรบุคคล (Huselid 1995) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผมเชื่อว่า เรามีเพียงเริ่มตระหนักถึงความสำคัญทรัพยากรมนุษย์จัดการจะเปรียบไป หลังจากที่ทุก อะไรองค์กรจะไม่ มีคนหรือไม่ ทฤษฎีในกลยุทธ์บริหารทรัพยากรบุคคลในการอธิบายความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์เพื่อประสิทธิภาพของบริษัท ส่วนใหญ่ของงานทำ SHRM มีนัย หรืออย่างชัดเจนนำมุมมองการใช้ทรัพยากรของบริษัทที่เสนอ โดยบาร์นีย์ (1991) (Lade, & Wilson 1994 ไรท์ McMahan และ McWilliams 1994) มุมมองทรัพยากรตามเสนอว่า องค์กรสามารถได้เปรียบจากมันครบถ้วน นี้กะโฟกัสจากสภาพแวดล้อมภายนอก และวิธีบริษัทตำแหน่งตัวเองในตลาดการแข่งขัน ทรัพยากรภายในของบริษัทไป และว่าบริษัทสามารถใช้ทรัพยากรเหล่านี้ได้รับความ ทรัพยากรเป็น แหล่งที่มาของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน อย่างไรก็ตาม มันต้องหายาก มีคุณค่า inimitable และ substitutable ไม่ ในขณะที่ปฏิบัติ HRM ของบริษัทสามารถนำประโยชน์จากการแข่งขันผ่านการพัฒนาเอกลักษณ์ และคุณค่ามนุษย์ทุนพู (บาร์นีย์แอนด์ไรท์ 19971 พวกเขายังอาจจะเปรียบเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร โดยให้บริษัทพอดีเพิ่มขึ้นและมีความยืดหยุ่น (ไรท์และเซีในข่าว) โดยใช้เกณฑ์ของค่ะ หายาก และ inimitable, al. et ทั้งไรท์ (19941 และบาร์นีย์ และไรท์ (1997) ได้เสนอว่า ทรัพยากรบุคคลสามารถได้แหล่งที่มาของการได้เปรียบเชิงแข่งขัน ทรัพยากรบุคคล เช่น สามารถชัดเจนเพิ่มมูลค่าให้บริษัท นี้จะเป็นหลักฐานสืบทอดงานวิจัย HRM ไมโคร และในวิเคราะห์อรรถประโยชน์ที่แสดงที่เพิ่มผลกำไรด้วยการใช้ HRM เป็นเฉพาะการปฏิบัติ ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่าหายากเท่าที่ความรู้ ทักษะ และความสามารถปกติกระจายในประชากรยังได้ บุคลากรของบริษัทยังอาจ inimitable ระดับเมืองหลวงได้พัฒนาเฉพาะประวัติและวัฒนธรรมภายในองค์กรได้ เน้นทรัพยากรของบริษัทนี้จะต้องวิจัย SHRM ที่แสดงกะในโฟกัสจากเพียงปฏิบัติ HRM การทรัพยากรบุคคลที่แท้จริงของบริษัท นั่นคือ บริษัทไม่ได้เปรียบจาก HRM ปฏิบัติ ต่อ se แต่ จากทรัพยากรมนุษย์ที่บริษัทจะดึงดูด และรักษา ในขณะที่ทรัพยากรตาม ดูฉากดี อธิบายความสำคัญของทรัพยากรบุคคลในการแข่งขันของบริษัท มันไม่เฉพาะเรื่องว่าองค์กรสามารถพัฒนา และสนับสนุนทรัพยากรบุคคลที่ต้องการได้เปรียบเชิงแข่งขัน ผมเชื่อว่าส่วนใหญ่ของงาน SHRM รับทราบนโยบายและวิธีบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลใช้หลักการเครื่องมือที่องค์กร ~ izations จ้างพัฒนา และรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็น ตามรายการเหล่านี้นักวิจัยได้เน้น HRM ต่างๆ องค์กรปฏิบัติควรใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขา และวิธีปฏิบัติเหล่านี้ทำงานร่วมกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพใช้ Consistent 291 การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์กับความคิดนี้ SHRM ส่วนใหญ่บนแนวคิดที่ว่า บริษัทต้องจัดวิธีการบริหารจัดการ (HRM) ของทรัพยากรมนุษย์เพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ของธุรกิจ เช่น นักวิจัยได้เน้นเป็นสองรูปแบบ "พอดี แนวตั้ง และแนวนอน (Baird และ Meshoulam 1988 ไรท์และ McMahan 1992) แนวนอนที่เหมาะสมหมายถึงการจัดตำแหน่งของชั่วโมงปฏิบัติเป็น coherent ระบบปฏิบัติที่สนับสนุนกัน แนวตั้งพอดีหมายถึงการจัดตำแหน่งของชั่วโมงปฏิบัติกับบริบทขององค์กร แสดงว่าไม่มีหลักฐานค่อนข้างน้อยรวมแนะนำว่าตำแหน่งดังกล่าวจำเป็น หรือเป็นประโยชน์แม้ว่าขณะนี้มีสอบสวนประจักษ์หลายประสิทธิภาพของรูปแบบของ "พอดี" มีหลายคำอธิบายได้สำหรับการขาดแรงสนับสนุนที่ประจักษ์ในความเข้าใจของ SHRM พอดีในการที่จะสำรวจในบทความนี้ ก่อน แต่ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจกรอบทฤษฎีที่แนะนำ "พอดี" เนื่องจากแนวคิดของแนวตั้งพอดีได้รับความสนใจมากที่สุดในวรรณคดี และมีประเด็นสำคัญรีวิวค่อนข้างละเอียด รอบนี้พอดี (แชดวิก และ Cappelli ในข่าว), ฉันเน้นนี่เท่าพอดีแนวนอน หรือภายในของชั่วโมงปฏิบัติการ พื้นที่นี้มีความสำคัญสำหรับอนาคตของการวิจัยใน SHRM อย่างไรก็ตาม ได้รับความสนใจน้อยมากในวรรณคดี แนวพอดีกับของ HRM PFUiCTRlCES แนวนอน "พอดี" SHRM วิจัยเกี่ยวกับความสอดคล้องภายใน และ complementa ~ ty HRM แนวทางปฏิบัติ โดยเฉพาะ วิธี HRM ปฏิบัติงานร่วมกันเป็นระบบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร ความคิดแนวนี้ของให้พอดีกะโฟกัสจาก HRM แต่ละปฏิบัติการระบบ HRM ทั้งระบบ ระบบโฟกัสนี้จะกล่าวถึงด้านล่าง ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์การสนทนาต่อไปนี้สำรวจแนวคิดของแนวนอน "พอดี" วิจัย SHRM นี้พอดีกับข้อเสนอ ด้วยว่าแนวทางที่ใช้ โดยองค์กร ~ ความเหมาะ system'or coherent "กลุ่ม" (Delery & Doty 1996, MacDuffie 1995) แนวทางปฏิบัติที่ส่งเสริม และสนับสนุนประสิทธิภาพของกัน สมมติฐานเบื้องต้นได้ว่า ประสิทธิภาพของการปฏิบัติขึ้นอยู่กับการปฏิบัติอื่น ๆ ใน ถ้าปฏิบัติการทั้งหมดเข้าระบบ coherent ลักษณะพิเศษของระบบที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพควรจะมากกว่าผลรวมของแต่ละผลจากแต่ละแบบฝึกหัดเพียงอย่างเดียว (Ichniowski et al. 1997) การทดสอบนี้ "พอดี" มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่ออธิบายรายละเอียดวิธีปฏิบัติอาจทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แม้ว่าจะมีผู้เขียนหลายระบบเสนอแนวทางปฏิบัติที่สอดคล้องกันภายใน (Arthur 1992 Delery และ Doty 1996 ไมล์และหิมะ 1984), บางถ้าใด ๆ พอได้อธิบายวิธีปฏิบัติการสนับสนุน และส่งเสริมกัน โฆษณา ~ tionally ทดสอบของโฮ ~ zon ~ พอดีมีจำกัด และมีแสดงผลระบบ (เดลานีย์และ Huselid 1996 พอดีเหล่านี้สนับสนุนน้อยมาก Delery และ Doty 1996 Huselid 1995) Complicating ศึกษาระบบดังกล่าวคือ ความจริงที่ว่า มีข้อตกลงไม่เป็น 292 มนุษย์ทรัพยากรจัดการทบทวนปริมาณ 8 หมายเลข 3,1998 ซึ่งวิธีคิดระบบ (Becker & Gerhart 1996) นี้ส่วนใหญ่ได้เนื่องจากมีกรอบทฤษฎีเป็นของแข็งเมื่อมีการเลือกปฏิบัติ และความจริงที่ว่า ปฏิบัติจำนวนมากอาจส่งผลให้ผลลัพธ์เดียวกัน (เช่น ลักษณะแรงงาน) การสนทนาต่อไปนี้จะได้ส่วนประกอบสำคัญของระบบ HRM อย่างมีประสิทธิภาพ และเน้นว่าส่วนประกอบเหล่านี้ทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุ ในความพยายามที่จะชี้แจงปัญหาให้พอดีภายใน Doty และ Delery (1997) โต้เถียงว่า มีชุดมากมายแนวทางปฏิบัติที่จะทำให้เกิดผลขององค์กรเหมือนกัน (เช่น ประสิทธิภาพสูงบังคับทำงาน) ตัวอย่าง มีหลายเทคนิคเลือก และชุดของเทคนิคที่ควรส่งผลให้แรงงานมีฝีมือเท่า ๆ กัน เรียนให้พอดีภายในแนวทางปฏิบัติ ดังนั้น ความสนใจใกล้ชิดต้องชำระว่าองค์กรได้ปฏิบัติเพื่อให้แรงงานมีฝีมือ แทนที่มุ่งพัฒนาที่ว่าองค์กรจะใช้ตัวเลือกอุปกรณ์ (เช่น ทดสอบความสามารถในการรับรู้) บางชนิด นี้เน้นความจริงที่ว่า ระดับในระบบ HRM จะวัดกิจกรรมที่ HRM ที่มีนัยสำคัญ (Becker & Gerhart 1996) มัน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ประเด็นของความเหมาะสมในทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ -
ความหมายสำหรับการวิจัยจอห์นอีDelety
มหาวิทยาลัยอาร์คันซอมีร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยแสดงให้เห็นว่าวิธีการที่ใช้โดยองค์กรในการจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในหลายองค์กรที่เกี่ยวข้องผลลัพธ์คือ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การปฏิบัติที่มีการเชื่อมโยงกับผลประกอบการ (อาร์เธอร์ 19,941 ผลผลิต (Ichniowski ชอว์และ Prennushi 1997; MacDufYie 1995) ผลตอบแทนทางการเงิน (Delcry และ Doty 19961 รอด (Welbourne และแอนดรู 19,961 และความคุ้มค่าของ บริษัท (Huselid 1995). นี้พื้นที่ปลูกของการวิจัยได้รับการระบุว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) ในการที่จะเน้นบทบาทเชิงกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในการประชุมวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ. estab ชิง ~ ว่าการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีการเชื่อมโยงกับความมีประสิทธิภาพของ บริษัท เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ในสายของการวิจัยนี้ แต่ยังคงมีความเข้าใจน้อยของกลไกที่ผ่านการปฏิบัติที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผล. เช่น Delaney และ Huselid (1996) ระบุว่านักวิจัยยังไม่ทราบว่า "วิธีการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ส่งผลกระทบต่อองค์กร ~ izational ผลไม่ว่าจะเป็น การปฏิบัติบางอย่างที่มีผลกระทบที่แข็งแกร่งกว่าคนอื่น ๆ และไม่ว่า complemtarities หรือการทำงานร่วมกันในหมู่ผู้ปฏิบัติดังกล่าวยังสามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร "(พี. 950) สายงานวิจัยนี้ได้รับความน่าสนใจในการที่จะชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ แต่ก็มีการให้ข้อมูลเชิงลึกที่แท้จริงไม่กี่สำหรับองค์กรที่ต้องการที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันผ่านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์ของบทความนี้เป็นสองเท่า ครั้งแรกผมให้ทบทวนการทำงานในทางทฤษฎีและเชิงประจักษ์ที่สำคัญแล้วเสร็จในวันที่ SHRM โดยมุ่งเน้นอย่างใกล้ชิดที่สุดในแบบของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในระบบเชื่อมโยงกัน ประการที่สองผมนำเสนอหลายประเด็นสำคัญในการวิจัยเชิงประจักษ์ใน SHRAiI ที่นักวิจัยจะต้องมุ่งเน้นความสนใจมากขึ้น ในวันที่มีมติไม่เห็นได้อย่างชัดเจนเป็นวิธีการที่นักวิจัยต้องแก้ไขปัญหาเหล่านี้ มันเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ตลอดบทความนี้ว่ารากฐานความคิดของ SHRM ได้รับที่ค่อนข้างอ่อนแอและหลายสืบสวนเชิงประจักษ์ได้ทำสมมติฐานที่ไม่ได้ขับเคลื่อนการติดต่อลำบากตรงไป: จอห์นอี Delery กรมจัดการมหาวิทยาลัยอาร์คันซอ Fayettevi และ AR 72701. E -mail: jdelery@comp.uark.edu มนุษย์ทบทวนการจัดการทรัพยากรลิขสิทธิ์ Q 1998 เล่มที่ 8 จำนวน 3,1998 หน้า 289-309 โดย JAI กดอิงค์ AI1 สิทธิของ rewoduction ในรูปแบบใดลิขสิทธิ์ ISSN: 1053-4822 290 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทาน VOLUME 8 จำนวน 3.1998 โดยหรือสอดคล้องกับฐานทางทฤษฎี ระบุว่าการวิจัยครั้งนี้มีการผลิตผลลัพธ์ที่แสดงให้เห็นผลประโยชน์อย่างดีจากประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Huselid 1995) ผมเชื่อว่าเราได้เริ่มต้นเท่านั้นที่จะรู้วิธีการที่สำคัญการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการเปรียบในการแข่งขัน หลังจากที่ทุกสิ่งที่องค์กรจะไม่มีคน? ทฤษฎีในเชิงกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการอธิบายความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ผลการดำเนินงานของ บริษัท ส่วนใหญ่ของการทำงานใน SHRM ได้อย่างใดอย่างหนึ่งหรือโดยปริยายอย่างชัดเจนนำมุมมองทรัพยากรพื้นฐานของ บริษัท ที่เสนอโดยบาร์นีย์ (1991) (Lade และวิลสัน 1994; ไรท์ McMahan และ McWilliams 1994) มุมมองทรัพยากรที่ใช้แนะว่าองค์กรสามารถได้รับประโยชน์จากการแข่งขันจากทรัพยากรที่มี นี้เปลี่ยนโฟกัสจากสภาพแวดล้อมภายนอกและวิธีการที่ บริษัท ในตำแหน่งของตัวเองในตลาดการแข่งขันเพื่อให้ทรัพยากรภายในของ บริษัท และวิธีการที่ บริษัท สามารถใช้ทรัพยากรเหล่านี้จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน สำหรับทรัพยากรที่จะเป็นแหล่งที่มาของการแข่งขัน แต่มันจะต้องเป็นของหายากที่มีคุณค่าเลียนแบบไม่ได้และที่ไม่ได้ทดแทน ในขณะที่การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ บริษัท ที่สามารถนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์ที่ไม่ซ้ำกันและมีคุณค่าสระว่ายน้ำ (บาร์นีย์และไรท์ 19,971 พวกเขายังอาจนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นส่วนหนึ่งของเงินทุนขององค์กรโดยการให้ บริษัท ที่มีทั้งแบบที่เพิ่มขึ้นและมีความยืดหยุ่น (ไรท์ และปราดเปรื่องในการกด). ใช้เกณฑ์ของที่มีคุณค่าหายากและเลียนแบบทั้งไรท์ et al. (19,941 และบาร์นีย์และไรท์ (1997) ได้เสนอว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จริงสามารถเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน. ทรัพยากรมนุษย์สำหรับ เช่นอย่างชัดเจนสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับ บริษัท . นี้เป็นหลักฐานมากในการวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขนาดเล็กและในการที่ยูทิลิตี้การวิเคราะห์ว่าการเพิ่มขึ้นของการแสดงในผลกำไรที่มีการใช้การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง. ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่านอกจากนี้ยังมีที่หายากในขอบเขตที่ ความรู้ทักษะและความสามารถที่จะกระจายตามปกติในประชากร. ทุนมนุษย์ของ บริษัท นอกจากนี้ยังอาจจะเลียนแบบไม่ได้เท่าที่ทุนในครั้งนี้ได้มีการพัฒนาประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมที่ไม่ซ้ำกันภายในองค์กร การมุ่งเน้นทรัพยากร บริษัท นี้มีความสำคัญต่อการวิจัย SHRM ในการที่จะแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในการมุ่งเน้นจากเพียงแค่การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่แท้จริงของ บริษัท นั่นคือ บริษัท ที่ไม่ได้รับประโยชน์จากการแข่งขันจากการปฏิบัติ HRM ต่อ se แต่จากทรัพยากรมนุษย์ที่ บริษัท ดึงดูดและรักษา ในขณะที่ทรัพยากรตามมุมมองให้ฉากหลังที่ดีอธิบายความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้สามารถในการแข่งขันของ บริษัท ก็ไม่ได้โดยเฉพาะการจัดการกับวิธีการที่องค์กรสามารถพัฒนาและสนับสนุนทรัพยากรมนุษย์จำเป็นสำหรับเปรียบในการแข่งขัน ผมเชื่อว่าส่วนใหญ่ของการทำงานใน SHRM ยอมรับว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์และนโยบายเป็นเครื่องมือหลักที่ org izations ~ จ้างในการพัฒนาและรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็น พร้อมสายเหล่านี้นักวิจัยได้มุ่งเน้นไปที่องค์กรการปฏิบัติ HRM ต่างๆควรใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขาและวิธีการปฏิบัติเหล่านี้ทำงานร่วมกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน. กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 291 สอดคล้องกับความคิดนี้ SHRM ได้รับอยู่ในส่วนใหญ่อยู่บนความคิดที่ว่า บริษัท จะต้องจัดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การปฏิบัติเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ เช่นนักวิจัยส่วนใหญ่ได้มุ่งเน้นในสองรูปแบบของ "พอดี" ตั้งและแนวนอน (แบร์ดและ Meshoulam 1988; ไรท์ & McMahan 1992) พอดีแนวนอนหมายถึงการจัดตำแหน่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลในระบบเชื่อมโยงกันของการปฏิบัติที่สนับสนุนอีกคนหนึ่ง พอดีแนวตั้งหมายถึงการจัดตำแหน่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีบริบทเฉพาะขององค์กร แม้ว่าจะมีการสืบสวนเชิงประจักษ์ในขณะนี้หลายประสิทธิภาพของทั้งสองรูปแบบของ "พอดี" มีค่อนข้างน้อยหลักฐานเชิงประจักษ์ชี้ให้เห็นว่าการจัดตำแหน่งดังกล่าวมีความจำเป็นหรือเป็นประโยชน์ มีคำอธิบายที่เป็นไปได้หลายอย่างสำหรับการขาดการสนับสนุนที่แข็งแกร่งสำหรับการทดลองของความคิดในแบบที่ SHRM ที่จะได้รับการสำรวจในบทความนี้ เป็นครั้งแรก แต่ก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจกรอบทฤษฎีบอก "พอดี." เพราะความคิดของพอดีแนวตั้งที่ได้รับความสนใจมากที่สุด inthe วรรณกรรมและขณะนี้มีความคิดเห็นที่ค่อนข้างอย่างละเอียดของปัญหาที่สำคัญที่สุดรอบนี้พอดี (Chadwick และ Cappelli ในข่าว) นี่ผมเน้นเฉพาะในแบบแนวนอนหรือภายในของการบริหารทรัพยากรบุคคล บริเวณนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับอนาคตของการวิจัยใน SHRM แต่มันได้รับความสนใจมากน้อยในวรรณคดี FIT แนวนอนของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ PFUiCTRlCES แนวนอน "พอดี" ในข้อเสนอการวิจัย SHRM กับความมั่นคงภายในและ complementa ~ ไทของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะวิธีการปฏิบัติ HRM ทำงานร่วมกันเป็นระบบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร นี้ความคิดในแนวนอนของพอดีกะโฟกัสจากการปฏิบัติของแต่ละบุคคลการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด ระบบโฟกัสนี้จะกล่าวถึงด้านล่าง ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์การอภิปรายต่อไปสำรวจความคิดของแนวนอน "พอดี" ในการวิจัย SHRM ข้อเสนอนี้ไม่ว่าจะเป็นแบบที่มีการปฏิบัติใช้โดย org ~ พอดี zation เป็น system'or เชื่อมโยงกัน "มัด" (Delery และ Doty ปี 1996 MacDuffie 1995) ของการปฏิบัติที่เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการสนับสนุนอีกคนหนึ่ง สมมติฐานพื้นฐานคือความมีประสิทธิภาพของการปฏิบัติใด ๆ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติอื่น ๆ ในสถานที่ หากทุกอย่างของการปฏิบัติที่พอดีในระบบเชื่อมโยงกันผลกระทบของระบบที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานที่ควรจะมากกว่าผลรวมของผลกระทบจากการปฏิบัติของแต่ละบุคคลแต่ละคนเดียว (Ichniowski et al. 1997) การทดสอบนี้ "พอดี" มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะอธิบายในรายละเอียดวิธีการปฏิบัติที่อาจจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แม้ว่าผู้เขียนหลายคนได้เสนอระบบของการปฏิบัติที่สอดคล้องภายใน (อาร์เธอร์ 1992; & Delery Doty 1996; ไมล์ & หิมะ 1984) ไม่กี่ถ้ามีได้อธิบายวิธีการปฏิบัติที่เพียงพอสนับสนุนและเพิ่มอีกคนหนึ่ง โฆษณา ~ ทีไม่เท่าเทียมการทดสอบของโฮ ~ ~ zon แบบที่ได้รับการ จำกัด และได้แสดงให้เห็นการสนับสนุนน้อยมากสำหรับพอดีเหล่านี้ผลกระทบของระบบ (Delaney และ Huselid 1996; & Delery Doty 1996; Huselid 1995) การศึกษาแทรกซ้อนของระบบดังกล่าวเป็นความจริงที่ว่ามีข้อตกลงไม่เป็นไป 292 การจัดการทรัพยากรมนุษย์การสอบทาน VOLUME 8, จำนวน 3,1998 ซึ่งการปฏิบัติที่ทำขึ้นระบบ (เบกเกอร์และเกอฮาร์ 1996) นี้อาจส่วนใหญ่จะเกิดจากการขาดกรอบทฤษฎีที่มั่นคงเมื่อมีการเลือกปฏิบัติและการปฏิบัติจริงที่ว่าหลายคนอาจส่งผลให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกัน (เช่นลักษณะการทำงาน) การอภิปรายต่อไปนี้จะสำรวจในองค์ประกอบที่สำคัญของระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพและเน้นว่าองค์ประกอบเหล่านี้ทำงานร่วมกันเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ ในความพยายามที่จะชี้แจงประเด็นของความพอดีภายใน, Doty และ Delery (1997) ที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามีการรวมกันนับไม่ถ้วนของการปฏิบัติที่จะส่งผลให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกันขององค์กร (เช่นที่มีประสิทธิภาพสูงกำลังทำงาน) ยกตัวอย่างเช่นมีเทคนิคหลายเลือกและการรวมกันของเทคนิคที่จะส่งผลในการทำงานที่มีทักษะมีผลบังคับใช้อย่างเท่าเทียมกัน เพื่อศึกษาความเหมาะสมภายในของการปฏิบัติจึงให้ความสนใจใกล้ชิดจะต้องจ่ายให้ไม่ว่าจะเป็นองค์กรมีการปฏิบัติในสถานที่เพื่อให้แน่ใจว่ามีแรงงานที่มีทักษะมากกว่าการมุ่งเน้นไปที่ไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่มีการใช้ประเภทเฉพาะของอุปกรณ์ที่เลือก (เช่นความรู้ความเข้าใจ ความสามารถในการทดสอบ) นี้ไฮไลท์ความจริงที่ว่าระดับในระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ซึ่งมีการวัดกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีนัยสำคัญ (เบกเกอร์และเกอฮาร์ 1996) มัน
ความหมายสำหรับการวิจัยจอห์นอีDelety
มหาวิทยาลัยอาร์คันซอมีร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยแสดงให้เห็นว่าวิธีการที่ใช้โดยองค์กรในการจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญในหลายองค์กรที่เกี่ยวข้องผลลัพธ์คือ การจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การปฏิบัติที่มีการเชื่อมโยงกับผลประกอบการ (อาร์เธอร์ 19,941 ผลผลิต (Ichniowski ชอว์และ Prennushi 1997; MacDufYie 1995) ผลตอบแทนทางการเงิน (Delcry และ Doty 19961 รอด (Welbourne และแอนดรู 19,961 และความคุ้มค่าของ บริษัท (Huselid 1995). นี้พื้นที่ปลูกของการวิจัยได้รับการระบุว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ (SHRM) ในการที่จะเน้นบทบาทเชิงกลยุทธ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในการประชุมวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ. estab ชิง ~ ว่าการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีการเชื่อมโยงกับความมีประสิทธิภาพของ บริษัท เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญ ในสายของการวิจัยนี้ แต่ยังคงมีความเข้าใจน้อยของกลไกที่ผ่านการปฏิบัติที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีอิทธิพลต่อประสิทธิผล. เช่น Delaney และ Huselid (1996) ระบุว่านักวิจัยยังไม่ทราบว่า "วิธีการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ส่งผลกระทบต่อองค์กร ~ izational ผลไม่ว่าจะเป็น การปฏิบัติบางอย่างที่มีผลกระทบที่แข็งแกร่งกว่าคนอื่น ๆ และไม่ว่า complemtarities หรือการทำงานร่วมกันในหมู่ผู้ปฏิบัติดังกล่าวยังสามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร "(พี. 950) สายงานวิจัยนี้ได้รับความน่าสนใจในการที่จะชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์ แต่ก็มีการให้ข้อมูลเชิงลึกที่แท้จริงไม่กี่สำหรับองค์กรที่ต้องการที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันผ่านการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ วัตถุประสงค์ของบทความนี้เป็นสองเท่า ครั้งแรกผมให้ทบทวนการทำงานในทางทฤษฎีและเชิงประจักษ์ที่สำคัญแล้วเสร็จในวันที่ SHRM โดยมุ่งเน้นอย่างใกล้ชิดที่สุดในแบบของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในระบบเชื่อมโยงกัน ประการที่สองผมนำเสนอหลายประเด็นสำคัญในการวิจัยเชิงประจักษ์ใน SHRAiI ที่นักวิจัยจะต้องมุ่งเน้นความสนใจมากขึ้น ในวันที่มีมติไม่เห็นได้อย่างชัดเจนเป็นวิธีการที่นักวิจัยต้องแก้ไขปัญหาเหล่านี้ มันเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ตลอดบทความนี้ว่ารากฐานความคิดของ SHRM ได้รับที่ค่อนข้างอ่อนแอและหลายสืบสวนเชิงประจักษ์ได้ทำสมมติฐานที่ไม่ได้ขับเคลื่อนการติดต่อลำบากตรงไป: จอห์นอี Delery กรมจัดการมหาวิทยาลัยอาร์คันซอ Fayettevi และ AR 72701. E -mail: jdelery@comp.uark.edu มนุษย์ทบทวนการจัดการทรัพยากรลิขสิทธิ์ Q 1998 เล่มที่ 8 จำนวน 3,1998 หน้า 289-309 โดย JAI กดอิงค์ AI1 สิทธิของ rewoduction ในรูปแบบใดลิขสิทธิ์ ISSN: 1053-4822 290 การบริหารทรัพยากรมนุษย์ทาน VOLUME 8 จำนวน 3.1998 โดยหรือสอดคล้องกับฐานทางทฤษฎี ระบุว่าการวิจัยครั้งนี้มีการผลิตผลลัพธ์ที่แสดงให้เห็นผลประโยชน์อย่างดีจากประสิทธิภาพการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (Huselid 1995) ผมเชื่อว่าเราได้เริ่มต้นเท่านั้นที่จะรู้วิธีการที่สำคัญการจัดการทรัพยากรมนุษย์คือการเปรียบในการแข่งขัน หลังจากที่ทุกสิ่งที่องค์กรจะไม่มีคน? ทฤษฎีในเชิงกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการอธิบายความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้ผลการดำเนินงานของ บริษัท ส่วนใหญ่ของการทำงานใน SHRM ได้อย่างใดอย่างหนึ่งหรือโดยปริยายอย่างชัดเจนนำมุมมองทรัพยากรพื้นฐานของ บริษัท ที่เสนอโดยบาร์นีย์ (1991) (Lade และวิลสัน 1994; ไรท์ McMahan และ McWilliams 1994) มุมมองทรัพยากรที่ใช้แนะว่าองค์กรสามารถได้รับประโยชน์จากการแข่งขันจากทรัพยากรที่มี นี้เปลี่ยนโฟกัสจากสภาพแวดล้อมภายนอกและวิธีการที่ บริษัท ในตำแหน่งของตัวเองในตลาดการแข่งขันเพื่อให้ทรัพยากรภายในของ บริษัท และวิธีการที่ บริษัท สามารถใช้ทรัพยากรเหล่านี้จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขัน สำหรับทรัพยากรที่จะเป็นแหล่งที่มาของการแข่งขัน แต่มันจะต้องเป็นของหายากที่มีคุณค่าเลียนแบบไม่ได้และที่ไม่ได้ทดแทน ในขณะที่การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของ บริษัท ที่สามารถนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันผ่านการพัฒนาทุนมนุษย์ที่ไม่ซ้ำกันและมีคุณค่าสระว่ายน้ำ (บาร์นีย์และไรท์ 19,971 พวกเขายังอาจนำไปสู่ความได้เปรียบในการแข่งขันเป็นส่วนหนึ่งของเงินทุนขององค์กรโดยการให้ บริษัท ที่มีทั้งแบบที่เพิ่มขึ้นและมีความยืดหยุ่น (ไรท์ และปราดเปรื่องในการกด). ใช้เกณฑ์ของที่มีคุณค่าหายากและเลียนแบบทั้งไรท์ et al. (19,941 และบาร์นีย์และไรท์ (1997) ได้เสนอว่าการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์จริงสามารถเป็นแหล่งของความได้เปรียบในการแข่งขัน. ทรัพยากรมนุษย์สำหรับ เช่นอย่างชัดเจนสามารถเพิ่มมูลค่าให้กับ บริษัท . นี้เป็นหลักฐานมากในการวิจัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์ขนาดเล็กและในการที่ยูทิลิตี้การวิเคราะห์ว่าการเพิ่มขึ้นของการแสดงในผลกำไรที่มีการใช้การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง. ทรัพยากรมนุษย์ที่มีคุณค่านอกจากนี้ยังมีที่หายากในขอบเขตที่ ความรู้ทักษะและความสามารถที่จะกระจายตามปกติในประชากร. ทุนมนุษย์ของ บริษัท นอกจากนี้ยังอาจจะเลียนแบบไม่ได้เท่าที่ทุนในครั้งนี้ได้มีการพัฒนาประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมที่ไม่ซ้ำกันภายในองค์กร การมุ่งเน้นทรัพยากร บริษัท นี้มีความสำคัญต่อการวิจัย SHRM ในการที่จะแสดงให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงในการมุ่งเน้นจากเพียงแค่การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ที่แท้จริงของ บริษัท นั่นคือ บริษัท ที่ไม่ได้รับประโยชน์จากการแข่งขันจากการปฏิบัติ HRM ต่อ se แต่จากทรัพยากรมนุษย์ที่ บริษัท ดึงดูดและรักษา ในขณะที่ทรัพยากรตามมุมมองให้ฉากหลังที่ดีอธิบายความสำคัญของทรัพยากรมนุษย์เพื่อให้สามารถในการแข่งขันของ บริษัท ก็ไม่ได้โดยเฉพาะการจัดการกับวิธีการที่องค์กรสามารถพัฒนาและสนับสนุนทรัพยากรมนุษย์จำเป็นสำหรับเปรียบในการแข่งขัน ผมเชื่อว่าส่วนใหญ่ของการทำงานใน SHRM ยอมรับว่าการจัดการทรัพยากรมนุษย์และนโยบายเป็นเครื่องมือหลักที่ org izations ~ จ้างในการพัฒนาและรักษาทรัพยากรมนุษย์ที่จำเป็น พร้อมสายเหล่านี้นักวิจัยได้มุ่งเน้นไปที่องค์กรการปฏิบัติ HRM ต่างๆควรใช้เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของพวกเขาและวิธีการปฏิบัติเหล่านี้ทำงานร่วมกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน. กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 291 สอดคล้องกับความคิดนี้ SHRM ได้รับอยู่ในส่วนใหญ่อยู่บนความคิดที่ว่า บริษัท จะต้องจัดการจัดการทรัพยากรมนุษย์ (HRM) การปฏิบัติเพื่อสนับสนุนวัตถุประสงค์ทางธุรกิจ เช่นนักวิจัยส่วนใหญ่ได้มุ่งเน้นในสองรูปแบบของ "พอดี" ตั้งและแนวนอน (แบร์ดและ Meshoulam 1988; ไรท์ & McMahan 1992) พอดีแนวนอนหมายถึงการจัดตำแหน่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลในระบบเชื่อมโยงกันของการปฏิบัติที่สนับสนุนอีกคนหนึ่ง พอดีแนวตั้งหมายถึงการจัดตำแหน่งของการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีบริบทเฉพาะขององค์กร แม้ว่าจะมีการสืบสวนเชิงประจักษ์ในขณะนี้หลายประสิทธิภาพของทั้งสองรูปแบบของ "พอดี" มีค่อนข้างน้อยหลักฐานเชิงประจักษ์ชี้ให้เห็นว่าการจัดตำแหน่งดังกล่าวมีความจำเป็นหรือเป็นประโยชน์ มีคำอธิบายที่เป็นไปได้หลายอย่างสำหรับการขาดการสนับสนุนที่แข็งแกร่งสำหรับการทดลองของความคิดในแบบที่ SHRM ที่จะได้รับการสำรวจในบทความนี้ เป็นครั้งแรก แต่ก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะเข้าใจกรอบทฤษฎีบอก "พอดี." เพราะความคิดของพอดีแนวตั้งที่ได้รับความสนใจมากที่สุด inthe วรรณกรรมและขณะนี้มีความคิดเห็นที่ค่อนข้างอย่างละเอียดของปัญหาที่สำคัญที่สุดรอบนี้พอดี (Chadwick และ Cappelli ในข่าว) นี่ผมเน้นเฉพาะในแบบแนวนอนหรือภายในของการบริหารทรัพยากรบุคคล บริเวณนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับอนาคตของการวิจัยใน SHRM แต่มันได้รับความสนใจมากน้อยในวรรณคดี FIT แนวนอนของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ PFUiCTRlCES แนวนอน "พอดี" ในข้อเสนอการวิจัย SHRM กับความมั่นคงภายในและ complementa ~ ไทของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะวิธีการปฏิบัติ HRM ทำงานร่วมกันเป็นระบบเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร นี้ความคิดในแนวนอนของพอดีกะโฟกัสจากการปฏิบัติของแต่ละบุคคลการบริหารทรัพยากรมนุษย์กับระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด ระบบโฟกัสนี้จะกล่าวถึงด้านล่าง ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์การอภิปรายต่อไปสำรวจความคิดของแนวนอน "พอดี" ในการวิจัย SHRM ข้อเสนอนี้ไม่ว่าจะเป็นแบบที่มีการปฏิบัติใช้โดย org ~ พอดี zation เป็น system'or เชื่อมโยงกัน "มัด" (Delery และ Doty ปี 1996 MacDuffie 1995) ของการปฏิบัติที่เพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการสนับสนุนอีกคนหนึ่ง สมมติฐานพื้นฐานคือความมีประสิทธิภาพของการปฏิบัติใด ๆ ขึ้นอยู่กับการปฏิบัติอื่น ๆ ในสถานที่ หากทุกอย่างของการปฏิบัติที่พอดีในระบบเชื่อมโยงกันผลกระทบของระบบที่เกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานที่ควรจะมากกว่าผลรวมของผลกระทบจากการปฏิบัติของแต่ละบุคคลแต่ละคนเดียว (Ichniowski et al. 1997) การทดสอบนี้ "พอดี" มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะอธิบายในรายละเอียดวิธีการปฏิบัติที่อาจจะทำงานร่วมกันเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กร แม้ว่าผู้เขียนหลายคนได้เสนอระบบของการปฏิบัติที่สอดคล้องภายใน (อาร์เธอร์ 1992; & Delery Doty 1996; ไมล์ & หิมะ 1984) ไม่กี่ถ้ามีได้อธิบายวิธีการปฏิบัติที่เพียงพอสนับสนุนและเพิ่มอีกคนหนึ่ง โฆษณา ~ ทีไม่เท่าเทียมการทดสอบของโฮ ~ ~ zon แบบที่ได้รับการ จำกัด และได้แสดงให้เห็นการสนับสนุนน้อยมากสำหรับพอดีเหล่านี้ผลกระทบของระบบ (Delaney และ Huselid 1996; & Delery Doty 1996; Huselid 1995) การศึกษาแทรกซ้อนของระบบดังกล่าวเป็นความจริงที่ว่ามีข้อตกลงไม่เป็นไป 292 การจัดการทรัพยากรมนุษย์การสอบทาน VOLUME 8, จำนวน 3,1998 ซึ่งการปฏิบัติที่ทำขึ้นระบบ (เบกเกอร์และเกอฮาร์ 1996) นี้อาจส่วนใหญ่จะเกิดจากการขาดกรอบทฤษฎีที่มั่นคงเมื่อมีการเลือกปฏิบัติและการปฏิบัติจริงที่ว่าหลายคนอาจส่งผลให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกัน (เช่นลักษณะการทำงาน) การอภิปรายต่อไปนี้จะสำรวจในองค์ประกอบที่สำคัญของระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิภาพและเน้นว่าองค์ประกอบเหล่านี้ทำงานร่วมกันเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ ในความพยายามที่จะชี้แจงประเด็นของความพอดีภายใน, Doty และ Delery (1997) ที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามีการรวมกันนับไม่ถ้วนของการปฏิบัติที่จะส่งผลให้ผลลัพธ์ที่เหมือนกันขององค์กร (เช่นที่มีประสิทธิภาพสูงกำลังทำงาน) ยกตัวอย่างเช่นมีเทคนิคหลายเลือกและการรวมกันของเทคนิคที่จะส่งผลในการทำงานที่มีทักษะมีผลบังคับใช้อย่างเท่าเทียมกัน เพื่อศึกษาความเหมาะสมภายในของการปฏิบัติจึงให้ความสนใจใกล้ชิดจะต้องจ่ายให้ไม่ว่าจะเป็นองค์กรมีการปฏิบัติในสถานที่เพื่อให้แน่ใจว่ามีแรงงานที่มีทักษะมากกว่าการมุ่งเน้นไปที่ไม่ว่าจะเป็นองค์กรที่มีการใช้ประเภทเฉพาะของอุปกรณ์ที่เลือก (เช่นความรู้ความเข้าใจ ความสามารถในการทดสอบ) นี้ไฮไลท์ความจริงที่ว่าระดับในระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ซึ่งมีการวัดกิจกรรมการบริหารทรัพยากรมนุษย์มีนัยสำคัญ (เบกเกอร์และเกอฮาร์ 1996) มัน
การแปล กรุณารอสักครู่..
ปัญหาของทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์เหมาะสำหรับการวิจัย
John E . delety มหาวิทยาลัยอาร์คันซอ
มีร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยแสดงให้เห็นว่าวิธีการที่ใช้โดยองค์กรเพื่อการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถมีผลกระทบอย่างมากต่อผลลัพธ์ organizationally ที่เกี่ยวข้องมากมาย การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) การปฏิบัติที่ได้รับการเชื่อมโยงกับการหมุนเวียน ( 19941 อาร์เธอร์ ,ผลผลิต ( ichniowski ชอว์ & prennushi 1997 ; macdufyie 1995 ) , ผลตอบแทนทางการเงิน ( delcry &โดตี้ 19961 รอด ( welbourne &แอนดรู 19961 และ บริษัท มูลค่า ( huselid 1995 ) นี้พื้นที่ปลูกของงานวิจัยได้ระบุว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) ว่า จะเน้นบทบาทของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในวัตถุประสงค์การประชุมทางธุรกิจการสร้าง ~ ชิงที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติหรือ บริษัท เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญในบรรทัดของงานวิจัยนี้ อย่างไรก็ตาม ยังคงมีความเข้าใจเพียงเล็กน้อยของกลไกหรืออิทธิพลที่ผ่านการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น เดลานี และ huselid ( 1996 ) กล่าวว่า นักวิจัยยังไม่ทราบ " วิธีปฏิบัติต่อ izational . org ~ ผล ,ไม่ว่าการปฏิบัติบางอย่างมีผลกระทบที่แข็งแกร่งกว่าคนอื่น ๆและไม่ว่าจะ complemtarities หรือ synergies ระหว่างการปฏิบัติเช่นสามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร " ( หน้า 163 ) สายของงานวิจัยนี้ได้น่าสนใจว่า จุดสําคัญของทรัพยากรมนุษย์ แต่มันได้ให้ข้อมูลเชิงลึกจริงไม่กี่สำหรับองค์กรที่ต้องการได้รับประโยชน์จากการแข่งขันผ่านทางทรัพยากรมนุษย์วัตถุประสงค์ของบทความนี้เป็นสองเท่า ครั้งแรกที่ฉันให้ย่อทบทวนงานเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ที่สำคัญแล้วเสร็จวันที่ใน shrm เน้นอย่างใกล้ชิดมากที่สุดในแบบของการปฏิบัติหรือเป็นระบบเชื่อมโยงกัน . ประการที่สอง ผมมีอยู่หลายประเด็นสําคัญของการวิจัยเชิงประจักษ์ใน shraii ซึ่งนักวิจัยจึงมุ่งความสนใจมากขึ้น วันที่
John E . delety มหาวิทยาลัยอาร์คันซอ
มีร่างกายเจริญเติบโตของการวิจัยแสดงให้เห็นว่าวิธีการที่ใช้โดยองค์กรเพื่อการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์สามารถมีผลกระทบอย่างมากต่อผลลัพธ์ organizationally ที่เกี่ยวข้องมากมาย การจัดการทรัพยากรมนุษย์ ( HRM ) การปฏิบัติที่ได้รับการเชื่อมโยงกับการหมุนเวียน ( 19941 อาร์เธอร์ ,ผลผลิต ( ichniowski ชอว์ & prennushi 1997 ; macdufyie 1995 ) , ผลตอบแทนทางการเงิน ( delcry &โดตี้ 19961 รอด ( welbourne &แอนดรู 19961 และ บริษัท มูลค่า ( huselid 1995 ) นี้พื้นที่ปลูกของงานวิจัยได้ระบุว่า การจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์ ( shrm ) ว่า จะเน้นบทบาทของกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในวัตถุประสงค์การประชุมทางธุรกิจการสร้าง ~ ชิงที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติหรือ บริษัท เป็นขั้นตอนแรกที่สำคัญในบรรทัดของงานวิจัยนี้ อย่างไรก็ตาม ยังคงมีความเข้าใจเพียงเล็กน้อยของกลไกหรืออิทธิพลที่ผ่านการปฏิบัติงาน ตัวอย่างเช่น เดลานี และ huselid ( 1996 ) กล่าวว่า นักวิจัยยังไม่ทราบ " วิธีปฏิบัติต่อ izational . org ~ ผล ,ไม่ว่าการปฏิบัติบางอย่างมีผลกระทบที่แข็งแกร่งกว่าคนอื่น ๆและไม่ว่าจะ complemtarities หรือ synergies ระหว่างการปฏิบัติเช่นสามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร " ( หน้า 163 ) สายของงานวิจัยนี้ได้น่าสนใจว่า จุดสําคัญของทรัพยากรมนุษย์ แต่มันได้ให้ข้อมูลเชิงลึกจริงไม่กี่สำหรับองค์กรที่ต้องการได้รับประโยชน์จากการแข่งขันผ่านทางทรัพยากรมนุษย์วัตถุประสงค์ของบทความนี้เป็นสองเท่า ครั้งแรกที่ฉันให้ย่อทบทวนงานเชิงทฤษฎีและเชิงประจักษ์ที่สำคัญแล้วเสร็จวันที่ใน shrm เน้นอย่างใกล้ชิดมากที่สุดในแบบของการปฏิบัติหรือเป็นระบบเชื่อมโยงกัน . ประการที่สอง ผมมีอยู่หลายประเด็นสําคัญของการวิจัยเชิงประจักษ์ใน shraii ซึ่งนักวิจัยจึงมุ่งความสนใจมากขึ้น วันที่
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- เมื่อต้นปีที่ผ่านมา ฉันได้มีโอกาสไปทัศนศ
- ภูเขา
- ชุดการทดลอง
- THE MEMORY OF THE HISTORICAL DATABASE MA
- This Is How We DoBack To December
- and, in most cases,
- Carer’s Leaves
- น้ำที่ขุ่นจะแสดงถึงสารปนเปื้อน
- datum length according to DIN, correspon
- The EIC also noted that Taupa management
- An internal evaluation of the IMF progra
- measures
- คุณคงมีสาวๆมากมาย
- Fly alone
- Significant emphasis has been placed on
- ขึ้นรถ
- แคปหมู
- Clear plan, with process actions and tim
- Because I have to confirm the purchase w
- Lost wallet
- Net weight of each can
- For a free information kit call
- บ้านของแมลงสาบ
- ข้างหน้า
