- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Usually, the production schedule mu
Usually, the production schedule must deal with a complex
array of components numbering in the hundreds, thousands,
or even tens of thousands, and often a computer is brought
in to assist in the scheduling tasks.
The major drawback is that the information and materials
are not matched. The information is out anywhere between
three days and a week before the goods. In other words, the
required volume planning is completed several days before
the planned products are manufactured at the factory. It is
during these several days that the required goods are delivered
to the factory and operator instructions are issued.
Another problem is that each process operates according
to its own instructions, completely independent of other
processes. We call this type of production “independent
process production.”
Push Production
Pull Production
Required volume
planning
Production
planning
Subassembly
schedule
Processing
schedule
Materials
processing
schedule
Procurement
(outside vendor
schedule)
Production
Schedule
Main
assembly
stations
Subassembly
stations
Processing
stations
Materials
processing
stations
Buyer
(of outside
vendors’
products)
Buyer
(of outside
vendors’
products)
Main
assembly
stations
Subassembly
stations
Processing
stations
Materials
processing
stations
Flow of information Flow of materials
Figure 2.8 Flow of Information and Materials in Push and Pull
Production Systems.
54 ◾ JIT Implementation Manual: Volume 1
Independent process production suffers from inflexibility
in the face of scheduling changes. For various reasons,
the production schedule might undergo one revision after
another, but these changes cannot be easily carried over
to the individual production processes. As a result, the first
“official” delivery deadlines in the original production schedule
become firmly established as each independent process’s
delivery deadline and are thereafter very difficult to change.
The process station’s workers tend to regard such last-minute
changes as an intrusion and a hassle. This does not bode
well for these Japanese factories in today’s era of a high yen,
ongoing trade friction, and diversifying customer needs.
By contrast, the “pull” production method has, in principle,
no delivery schedule save for the final assembly schedule
(production schedule). The main assembly processes “pull”
just what they need from the subassembly processes. Since the
subassembly processes use processed parts, they in turn pull
just what they need from the processing line. In other words,
nothing happens upstream until something has happened
downstream. Since production at the previous (upstream)
processes depends on production at the next (downstream)
processes, we call this production method “previous processdependent
production.” This type of production emphasizes
the true importance of the next process as the customer.
In light of these two very different types of production,
we could argue that at most of the factories that display “The
Next Process Is Your Customer” signs, the real meaning of
the signs is “We pretend to use kanban.” Unless the factory is
actually using pull production instead of push production, its
kanban do not amount to anything more than a “theoretical”
or “decorative” improvement. Unless the factory realizes the
importance of matching information with the materials and
aggressively revamps its whole production system with a
“proactive improvement” attitude, the waste inherent in the
push production system will not be removable.
Destroying Factory Myths ◾ 55
Lesson 4. The Ocean Pulls the Flowing River
“Stop and Go” Production and
“Process and Go” Production
A factory where the company president is cautiously watching
over the machines and equipment is a tragedy. The main
character in this tragedy is not the president, but rather the
equipment operators who live under the president’s gaze.
Imagine a factory where the company president has just
had the latest, most sophisticated equipment brought in, and
now stands there telling the operators, “It’s your job to operate
these things. Get to it!”
Imagine, in this age of diverse models and small lots, a
company president having installed all sorts of machines
designed for mass production and then commanding the
workers, “Set the machines up for the whole range of
product models and start turning out products!” Imagine the
kind of agony those workers are going through in trying to
use machines that are fundamentally incompatible with the
factory’s needs.
No doubt the company president had thought that the latest
machines and equipment would readily solve his factory’s
various problems.
He may be proud to inform us, “This is great! This new
equipment will double our production capacity!” or, “This
brand new equipment will take care of our quality problems.
He might even go so far as to claim, “This new equipment
will enable us to meet our client’s delivery deadlines.”
Let us suppose that the factory has usually been incapable
of meeting its client’s short delivery deadlines, and that is one
big reason why the president bought the latest equipment,
which is supposed to cut processing time in half. The goal
here is to shorten the manufacturing lead-time.
Shortening lead-time by reducing processing time is a
mighty bold and eccentric way of doing things. We can spend
56 ◾ JIT Implementation Manual: Volume 1
a fortune on faster processing machines and still not shorten
the lead-time one bit. We might succeed, however, in shortening
the life of the company.
When we look at production as a flow of materials, we
can recognize four main categories of components in this
flow: retention, transfer, processing, and inspection. The first
thing this teaches us is that making things requires much
more than just processing.
As we go through the manufacturing process, imagine
that you are one of the parts that has been delivered to the
factory and is about to undergo the entire lead-time of the
manufacturing process. To start with, you are warehoused
along with the other purchased parts and materials. This falls
under the “retention” category. Now, it would be nice if the
processing machines could walk over to the parts warehouse,
pick out the things they need, and process them, but we have
not reached that day yet. So the factory needs to move you
and all the other goods from the warehouse to the processing
machines, a task that falls under the “transfer” category.
Next, you and the other materials that have just been
delivered to the processing machines sit in a pile until the
machines finish processing the previous lot of materials. This
sometimes takes a long time. At last, the machines start in
on the first of your lot of materials. You are the last in that
lot and are still waiting. All of this waiting is part of the
“retention” category.
Finally, you—the last of the lot—are picked up and, in a
few brief seconds, get processed. Those fleeting seconds are
in the “processing” category.
After being processed, you are plopped onto a pile of processed
units. Then you go through another round of retention,
transfer to the next group of process machines, more retention,
and processing.
To return to our music analogy, we can say that the four
parts of this manufacturing process—retention, processing,
array of components numbering in the hundreds, thousands,
or even tens of thousands, and often a computer is brought
in to assist in the scheduling tasks.
The major drawback is that the information and materials
are not matched. The information is out anywhere between
three days and a week before the goods. In other words, the
required volume planning is completed several days before
the planned products are manufactured at the factory. It is
during these several days that the required goods are delivered
to the factory and operator instructions are issued.
Another problem is that each process operates according
to its own instructions, completely independent of other
processes. We call this type of production “independent
process production.”
Push Production
Pull Production
Required volume
planning
Production
planning
Subassembly
schedule
Processing
schedule
Materials
processing
schedule
Procurement
(outside vendor
schedule)
Production
Schedule
Main
assembly
stations
Subassembly
stations
Processing
stations
Materials
processing
stations
Buyer
(of outside
vendors’
products)
Buyer
(of outside
vendors’
products)
Main
assembly
stations
Subassembly
stations
Processing
stations
Materials
processing
stations
Flow of information Flow of materials
Figure 2.8 Flow of Information and Materials in Push and Pull
Production Systems.
54 ◾ JIT Implementation Manual: Volume 1
Independent process production suffers from inflexibility
in the face of scheduling changes. For various reasons,
the production schedule might undergo one revision after
another, but these changes cannot be easily carried over
to the individual production processes. As a result, the first
“official” delivery deadlines in the original production schedule
become firmly established as each independent process’s
delivery deadline and are thereafter very difficult to change.
The process station’s workers tend to regard such last-minute
changes as an intrusion and a hassle. This does not bode
well for these Japanese factories in today’s era of a high yen,
ongoing trade friction, and diversifying customer needs.
By contrast, the “pull” production method has, in principle,
no delivery schedule save for the final assembly schedule
(production schedule). The main assembly processes “pull”
just what they need from the subassembly processes. Since the
subassembly processes use processed parts, they in turn pull
just what they need from the processing line. In other words,
nothing happens upstream until something has happened
downstream. Since production at the previous (upstream)
processes depends on production at the next (downstream)
processes, we call this production method “previous processdependent
production.” This type of production emphasizes
the true importance of the next process as the customer.
In light of these two very different types of production,
we could argue that at most of the factories that display “The
Next Process Is Your Customer” signs, the real meaning of
the signs is “We pretend to use kanban.” Unless the factory is
actually using pull production instead of push production, its
kanban do not amount to anything more than a “theoretical”
or “decorative” improvement. Unless the factory realizes the
importance of matching information with the materials and
aggressively revamps its whole production system with a
“proactive improvement” attitude, the waste inherent in the
push production system will not be removable.
Destroying Factory Myths ◾ 55
Lesson 4. The Ocean Pulls the Flowing River
“Stop and Go” Production and
“Process and Go” Production
A factory where the company president is cautiously watching
over the machines and equipment is a tragedy. The main
character in this tragedy is not the president, but rather the
equipment operators who live under the president’s gaze.
Imagine a factory where the company president has just
had the latest, most sophisticated equipment brought in, and
now stands there telling the operators, “It’s your job to operate
these things. Get to it!”
Imagine, in this age of diverse models and small lots, a
company president having installed all sorts of machines
designed for mass production and then commanding the
workers, “Set the machines up for the whole range of
product models and start turning out products!” Imagine the
kind of agony those workers are going through in trying to
use machines that are fundamentally incompatible with the
factory’s needs.
No doubt the company president had thought that the latest
machines and equipment would readily solve his factory’s
various problems.
He may be proud to inform us, “This is great! This new
equipment will double our production capacity!” or, “This
brand new equipment will take care of our quality problems.
He might even go so far as to claim, “This new equipment
will enable us to meet our client’s delivery deadlines.”
Let us suppose that the factory has usually been incapable
of meeting its client’s short delivery deadlines, and that is one
big reason why the president bought the latest equipment,
which is supposed to cut processing time in half. The goal
here is to shorten the manufacturing lead-time.
Shortening lead-time by reducing processing time is a
mighty bold and eccentric way of doing things. We can spend
56 ◾ JIT Implementation Manual: Volume 1
a fortune on faster processing machines and still not shorten
the lead-time one bit. We might succeed, however, in shortening
the life of the company.
When we look at production as a flow of materials, we
can recognize four main categories of components in this
flow: retention, transfer, processing, and inspection. The first
thing this teaches us is that making things requires much
more than just processing.
As we go through the manufacturing process, imagine
that you are one of the parts that has been delivered to the
factory and is about to undergo the entire lead-time of the
manufacturing process. To start with, you are warehoused
along with the other purchased parts and materials. This falls
under the “retention” category. Now, it would be nice if the
processing machines could walk over to the parts warehouse,
pick out the things they need, and process them, but we have
not reached that day yet. So the factory needs to move you
and all the other goods from the warehouse to the processing
machines, a task that falls under the “transfer” category.
Next, you and the other materials that have just been
delivered to the processing machines sit in a pile until the
machines finish processing the previous lot of materials. This
sometimes takes a long time. At last, the machines start in
on the first of your lot of materials. You are the last in that
lot and are still waiting. All of this waiting is part of the
“retention” category.
Finally, you—the last of the lot—are picked up and, in a
few brief seconds, get processed. Those fleeting seconds are
in the “processing” category.
After being processed, you are plopped onto a pile of processed
units. Then you go through another round of retention,
transfer to the next group of process machines, more retention,
and processing.
To return to our music analogy, we can say that the four
parts of this manufacturing process—retention, processing,
0/5000
มักจะ กำหนดการการผลิตต้องจัดการอย่างซับซ้อนของส่วนประกอบที่ใส่ตัวเลขในหลักร้อย หลักพันหรือแม้กระทั่งนับหมื่น และมักจะเป็นนำคอมพิวเตอร์ในเพื่อช่วยในงานจัดกำหนดการไว้ข้อเสียเปรียบสำคัญคือข้อมูลและวัสดุจะไม่ตรงกัน ข้อมูลจะออกที่ใดก็ได้ระหว่างสามวันและสัปดาห์ก่อนสินค้า ในคำอื่น ๆ การไดรฟ์ข้อมูลต้องมีการวางแผนเสร็จหลายวันก่อนผลิตภัณฑ์แผนผลิตที่โรงงาน จึงระหว่างนี้หลายวันที่จะต้องมีการจัดส่งโรงงานและผู้ปฏิบัติงาน มีออกคำแนะนำปัญหาอื่นคือ ว่า แต่ละกระบวนการดำเนินงานตามการแนะนำตนเอง ไม่สมบูรณ์อื่น ๆกระบวนการทาง เราเรียกชนิดนี้ผลิต "อิสระกระบวนการผลิต"ผลักดันการผลิตดึงผลิตไดรฟ์ข้อมูลที่จำเป็นการวางแผนผลิตการวางแผนส่วนประกอบย่อยกำหนดการการประมวลผลกำหนดการวัสดุการประมวลผลกำหนดการจัดซื้อจัดจ้าง(อยู่นอกผู้จัดจำหน่ายกำหนดการ)ผลิตกำหนดการหลักแอสเซมบลีสถานีส่วนประกอบย่อยสถานีการประมวลผลสถานีวัสดุการประมวลผลสถานีผู้ซื้อ(ของนอกผู้ขายผลิตภัณฑ์)ผู้ซื้อ(ของนอกผู้ขายผลิตภัณฑ์)หลักแอสเซมบลีสถานีส่วนประกอบย่อยสถานีการประมวลผลสถานีวัสดุการประมวลผลสถานีกระแสข้อมูลไหลของวัสดุรูป 2.8 การไหลของข้อมูลและวัสดุในการผลักดันและดึงระบบผลิตคู่มือใช้งานจิต◾ 54: ปริมาณ 1ขึ้นอยู่กับกระบวนการผลิต suffers จากความแข็งหน้ากำหนดการเปลี่ยนแปลง เหตุผลต่าง ๆกำหนดการผลิตอาจรับการปรับปรุงหนึ่งหลังแปลงอื่น แต่เหล่านี้ไม่ได้ดำเนินการผ่านในแต่ละกระบวนการผลิต ดัง แรกกำหนดเวลาส่ง "ทาง" ในกำหนดการการผลิตเดิมกลายเป็นก่อตั้งขึ้นอย่างเป็นกระบวนการแต่ละขึ้นอยู่กับกำหนดเวลาส่งและหลังจากนั้นยากที่จะเปลี่ยนเป็นของสถานีกระบวนการแรงงานมีแนวโน้มนำพาเช่นนาทีสุดท้ายการเปลี่ยนแปลงเป็นการบุกรุกและรบกวน นี้เป็นลางดีสำหรับโรงงานญี่ปุ่นเหล่านี้ในยุคปัจจุบันของเย็นสูงแรงเสียดทานทางการค้าอย่างต่อเนื่อง และการกระจายความต้องการลูกค้าโดยคมชัด วิธีการผลิต "ดึง" มี หลักไม่กำหนดการจัดส่งบันทึกสำหรับกำหนดการประกอบขั้นสุดท้าย(กำหนดการผลิต) แอสเซมบลีหลักกระบวนการ "ดึง"เพียงสิ่งที่ได้จากกระบวนการประกอบ เนื่องจากการใช้ในการประมวลผลส่วนกระบวนการประกอบ พวกเขาจะดึงเพียงอะไรพวกเขาได้จากการประมวลผลบรรทัด ในคำอื่น ๆไม่มีอะไรเกิดขึ้นต้นน้ำจนกระทั่งบางสิ่งบางอย่างเกิดขึ้นปลายน้ำ ตั้งแต่ผลิตที่ก่อนหน้า (ต้นน้ำ)กระบวนการขึ้นอยู่กับการผลิตที่ถัดไป (น้ำ)กระบวนการ เราเรียกวิธีการนี้ผลิต "processdependent ก่อนหน้านี้การผลิต" ชนิดนี้ผลิตเน้นความสำคัญแท้จริงของกระบวนการถัดไปเป็นลูกค้าเมื่อเหล่านี้สองชนิดที่แตกต่างกันมากของการผลิตเราสามารถโต้เถียงที่ มากที่สุดในโรงงาน ที่แสดง "การกระบวนการถัดไปคือ ลูกค้าของคุณ"สัญญาณ ความหมายที่แท้จริงของสัญญาณคือ "เราทำเป็นการใช้คัมบัง" ถ้าเป็นโรงงานใช้ดึงผลิตจริง แทนที่จะผลักดันการผลิต การคัมบังไม่ยอดอะไรมากกว่า เป็น "ทฤษฎี"หรือปรับปรุง "ตกแต่ง" ยกเว้นโรงงานตระหนักถึงการความสำคัญของการจับคู่ข้อมูลกับวัสดุ และอุกอาจ revamps ของระบบการผลิตทั้งหมดด้วยการ"พัฒนาเชิงรุก" ทัศนคติ เสียในการผลักดันระบบการผลิตจะไม่สามารถถอดออกได้ทำลายโรงงานตำนาน◾ 55บทที่ 4 โอเชียดึงแม่น้ำไหลผ่าน"หยุด และไป" ผลิต และ"กระบวนการ และไป" ผลิตโรงงานที่เดินได้ดูประธานบริษัทเครื่องจักรและอุปกรณ์เป็นแบบโศกนาฏกรรม หลักอักขระในโศกนาฏกรรมนี้ไม่ใหญ่ แต่ตัวอุปกรณ์ที่อยู่ภายใต้สายตาของประธานจินตนาการที่ประธานบริษัทมีเพียงโรงงานมีอุปกรณ์ทันสมัยที่สุด ล่าสุดนำเข้า และตอนนี้ ถึงมีบอกตัว "มันเป็นงานของคุณในการทำงานสิ่งเหล่านี้ ได้รับไป"จินตนาการ ในยุคนี้รูปแบบที่หลากหลายและจำนวนมากขนาดเล็ก การประธานบริษัทที่ติดตั้งเครื่องจักรทุกประเภทออกแบบการผลิตจำนวนมากแล้ว ซึ่งการแรงงาน "ตั้งเครื่องสำหรับทั้งหมดproduct models and start turning out products!” Imagine thekind of agony those workers are going through in trying touse machines that are fundamentally incompatible with thefactory’s needs.No doubt the company president had thought that the latestmachines and equipment would readily solve his factory’svarious problems.He may be proud to inform us, “This is great! This newequipment will double our production capacity!” or, “Thisbrand new equipment will take care of our quality problems.He might even go so far as to claim, “This new equipmentwill enable us to meet our client’s delivery deadlines.”Let us suppose that the factory has usually been incapableof meeting its client’s short delivery deadlines, and that is onebig reason why the president bought the latest equipment,which is supposed to cut processing time in half. The goalhere is to shorten the manufacturing lead-time.Shortening lead-time by reducing processing time is amighty bold and eccentric way of doing things. We can spend 56 ◾ JIT Implementation Manual: Volume 1a fortune on faster processing machines and still not shortenthe lead-time one bit. We might succeed, however, in shorteningthe life of the company.When we look at production as a flow of materials, wecan recognize four main categories of components in thisflow: retention, transfer, processing, and inspection. The firstthing this teaches us is that making things requires muchmore than just processing.As we go through the manufacturing process, imaginethat you are one of the parts that has been delivered to thefactory and is about to undergo the entire lead-time of themanufacturing process. To start with, you are warehousedalong with the other purchased parts and materials. This fallsunder the “retention” category. Now, it would be nice if theprocessing machines could walk over to the parts warehouse,pick out the things they need, and process them, but we havenot reached that day yet. So the factory needs to move youand all the other goods from the warehouse to the processingmachines, a task that falls under the “transfer” category.Next, you and the other materials that have just beendelivered to the processing machines sit in a pile until themachines finish processing the previous lot of materials. Thissometimes takes a long time. At last, the machines start inon the first of your lot of materials. You are the last in thatlot and are still waiting. All of this waiting is part of the“retention” category.Finally, you—the last of the lot—are picked up and, in afew brief seconds, get processed. Those fleeting seconds arein the “processing” category.After being processed, you are plopped onto a pile of processedunits. Then you go through another round of retention,transfer to the next group of process machines, more retention,and processing.To return to our music analogy, we can say that the fourparts of this manufacturing process—retention, processing,
การแปล กรุณารอสักครู่..
โดยปกติตารางการผลิตจะต้องจัดการกับความซับซ้อน
ขององค์ประกอบอาร์เรย์นับร้อยพัน,
หรือแม้กระทั่งนับหมื่นและบ่อยครั้งที่คอมพิวเตอร์จะถูกนำมา
ในการให้ความช่วยเหลือในการจัดตารางงาน.
อุปสรรคที่สำคัญคือข้อมูลและวัสดุที่
มี ไม่ตรง ข้อมูลที่จะออกจากที่ใดก็ได้ระหว่าง
สามวันและในสัปดาห์ก่อนที่สินค้า ในคำอื่น ๆ
ที่จำเป็นในการวางแผนปริมาณเป็นที่เรียบร้อยแล้วเมื่อหลายวันก่อน
การวางแผนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจากโรงงาน มันเป็น
ในช่วงหลายวันนี้ว่าสินค้าที่จำเป็นจะถูกส่ง
ไปยังคำแนะนำโรงงานและผู้ประกอบการจะออก.
ปัญหาก็คือว่าในแต่ละขั้นตอนการดำเนินการตาม
คำแนะนำของตัวเองเป็นอิสระจากอื่น ๆ
กระบวนการ เราเรียกประเภทของการผลิตนี้ "อิสระ
กระบวนการผลิต. "
ผลักดันการผลิต
ดึงการผลิต
ที่จำเป็น นอกผู้ขายสินค้า) ผู้ซื้อ(จาก ข้อมูลการไหลของวัสดุรูปที่ 2.8 การไหลของข้อมูลและวัสดุในการผลักดันและดึงระบบการผลิต. 54 ◾ JIT คู่มือการดำเนินงาน: เล่ม 1 กระบวนการผลิตอิสระทนทุกข์ทรมานจากความแข็ง. ในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงการตั้งเวลาด้วยเหตุผลต่างๆตารางการผลิตอาจได้รับการอย่างใดอย่างหนึ่ง การแก้ไขหลังจากที่อื่น แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างง่ายดายผ่านการกระบวนการผลิตของแต่ละบุคคล. เป็นผลให้เป็นครั้งแรก"อย่างเป็นทางการ" วันครบกำหนดส่งมอบในตารางการผลิตเดิมกลายเป็นที่ยอมรับอย่างมั่นคงเป็นแต่ละขั้นตอนที่เป็นอิสระของกำหนดเวลาการส่งมอบและหลังจากนั้นยากมากที่จะเปลี่ยนแปลง . คนงานสถานีกระบวนการมีแนวโน้มที่จะถือว่าดังกล่าวในนาทีสุดท้ายที่ปรับเปลี่ยนได้ตามการบุกรุกและไม่ยุ่งยาก. นี้ไม่ได้เป็นลางดีสำหรับโรงงานญี่ปุ่นเหล่านี้ในยุคปัจจุบันของเงินเยนสูงแรงเสียดทานการค้าอย่างต่อเนื่องและความหลากหลายในความต้องการของลูกค้า. ในทางตรงกันข้าม "ดึง" วิธีการผลิตได้ในหลักการไม่มีกำหนดการส่งมอบบันทึกตารางการประกอบขั้นสุดท้าย(ตารางการผลิต). กระบวนการประกอบหลัก "ดึง" สิ่งที่พวกเขาต้องการจากกระบวนการย่อย ตั้งแต่กระบวนการย่อยใช้ชิ้นส่วนการประมวลผลที่พวกเขาดึงในทางกลับกันสิ่งที่พวกเขาต้องการจากสายการประมวลผล ในคำอื่น ๆไม่มีอะไรเกิดขึ้นต้นน้ำจนกระทั่งบางสิ่งบางอย่างที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง ตั้งแต่การผลิตที่ก่อนหน้านี้ (ต้นน้ำ) ขึ้นอยู่กับกระบวนการผลิตที่ถัดไป (ดาวน์สตรีม) กระบวนการที่เราเรียกวิธีการผลิตนี้ "processdependent ก่อนหน้าการผลิต. "ประเภทของการผลิตนี้เน้นความสำคัญที่แท้จริงของกระบวนการถัดไปเป็นลูกค้า. ในแง่ของ ทั้งสองประเภทที่แตกต่างกันมากในการผลิตเราได้ยืนยันว่าในส่วนใหญ่ของโรงงานที่แสดง " กระบวนการต่อไปคือลูกค้าของคุณ "สัญญาณความหมายที่แท้จริงของสัญญาณคือ "เราหลอกใช้ Kanban." ถ้าโรงงานใช้จริง ดึงการผลิตแทนการผลักดันการผลิตมันKanban ไม่ได้เป็นจำนวนเงินอะไรมากไปกว่า "ทฤษฎี" หรือ "ตกแต่ง" การปรับปรุง ยกเว้นในกรณีที่โรงงานได้ตระหนักถึงความสำคัญของการจับคู่ข้อมูลด้วยวัสดุและอุกอาจ revamps ระบบการผลิตทั้งหมดที่มี"การปรับปรุงในเชิงรุก" ทัศนคติของเสียที่อยู่ในระบบการผลิตการผลักดันจะไม่สามารถถอดออกได้. ทำลายโรงงานตำนาน◾ 55 บทเรียน 4. มหาสมุทร ดึงแม่น้ำไหล"Stop and Go" การผลิตและ"กระบวนการและไป" ผลิตจากโรงงานที่ประธาน บริษัท จะระมัดระวังการดูมากกว่าเครื่องจักรและอุปกรณ์เป็นโศกนาฏกรรม หลักของตัวละครในโศกนาฏกรรมครั้งนี้ไม่ได้เป็นประธาน แต่ผู้ประกอบการอุปกรณ์ที่อาศัยอยู่ภายใต้สายตาของประธานาธิบดี. ลองคิดดูโรงงานที่ประธาน บริษัท เพิ่งมีล่าสุดอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดนำเข้ามาและตอนนี้มียืนบอกผู้ประกอบการ "มันเป็นงานของคุณที่จะดำเนินการสิ่งเหล่านี้ ได้รับมัน! " ลองนึกภาพในยุคของรูปแบบที่มีความหลากหลายและจำนวนมากขนาดเล็กนี้ประธาน บริษัท ที่มีการติดตั้งทุกประเภทของเครื่องได้รับการออกแบบสำหรับการผลิตมวลและจากนั้นผู้บังคับบัญชาคนงาน "ตั้งเครื่องขึ้นสำหรับทั้งช่วงของรูปแบบผลิตภัณฑ์และการเริ่มต้น เปิดออกผลิตภัณฑ์! "จินตนาการชนิดของความทุกข์ทรมานแรงงานเหล่านั้นจะผ่านในการพยายามที่จะใช้เครื่องที่เข้ากันไม่ได้ลึกซึ้งกับความต้องการของโรงงาน. ไม่มีข้อสงสัยประธาน บริษัท ได้คิดว่าล่าสุดเครื่องจักรและอุปกรณ์พร้อมที่จะแก้โรงงานของเขาปัญหาต่างๆเขาอาจจะเป็นความภูมิใจที่จะแจ้งให้เราทราบว่า "นี่คือที่ดี! ใหม่นี้อุปกรณ์จะเป็นสองเท่ากำลังการผลิตของเรา! "หรือ" นี่แบรนด์อุปกรณ์ใหม่จะดูแลปัญหาคุณภาพของเรา. เขาก็อาจจะไปไกลที่สุดเท่าที่จะเรียกร้อง "อุปกรณ์ใหม่นี้จะช่วยให้เราตรงตามกำหนดเวลาส่งมอบของลูกค้าของเรา. " ให้เราคิดว่าโรงงานที่ได้รับมักจะมีความสามารถของการประชุมของลูกค้ากำหนดเวลาการส่งสั้นและนั่นคือหนึ่งในเหตุผลใหญ่ว่าทำไมประธานซื้ออุปกรณ์ใหม่ล่าสุด, ซึ่งควรจะลดเวลาในการประมวลผลในช่วงครึ่งปี เป้าหมายของที่นี่คือการลดระยะการผลิตนำเวลา. ถึงเวลานำโดยการลดเวลาการประมวลผลเป็นวิธีที่เป็นตัวหนาและประหลาดอันยิ่งใหญ่ของการทำสิ่ง เราสามารถใช้จ่าย56 ◾ JIT คู่มือการดำเนินงาน: เล่ม 1 โชคในเครื่องประมวลผลได้เร็วขึ้นและยังคงไม่ลดระยะเวลานำหนึ่งบิต เราอาจจะประสบความสำเร็จอย่างไรก็ตามในการลดชีวิตของ บริษัท . เมื่อเรามองไปที่การผลิตการไหลของวัสดุที่เราสามารถรับรู้สี่ประเภทหลักขององค์ประกอบในการไหล: การเก็บรักษาการถ่ายโอนการประมวลผลและการตรวจสอบ ครั้งแรกที่เรื่องนี้สอนให้เราก็คือการทำสิ่งที่ต้องมีมากขึ้นกว่าเพียงแค่การประมวลผล. ขณะที่เราไปผ่านกระบวนการผลิตที่คิดว่าคุณเป็นหนึ่งในชิ้นส่วนที่ได้รับการส่งมอบให้กับโรงงานและกำลังจะได้รับนำเวลาทั้งหมด ของกระบวนการผลิต เริ่มต้นด้วยคุณจะ warehoused พร้อมกับชิ้นส่วนอื่น ๆ และซื้อวัสดุ นี้ตกอยู่ภายใต้ "การเก็บรักษา" หมวดหมู่ ตอนนี้ก็จะดีถ้าเครื่องประมวลผลสามารถเดินไปยังคลังสินค้าส่วนเลือกจากสิ่งที่พวกเขาต้องการและดำเนินการให้ แต่เรายังไม่ถึงวันนั้นเลย ดังนั้นโรงงานความต้องการที่จะย้ายคุณและสินค้าอื่น ๆ จากคลังสินค้าเพื่อการประมวลผลเครื่องจักรงานที่ตกอยู่ภายใต้ "การโอน" หมวดหมู่. ถัดไปคุณและวัสดุอื่น ๆ ที่ได้รับเพียงแค่ส่งไปยังเครื่องประมวลผลนั่งอยู่ใน กองจนกว่าจะเสร็จสิ้นการประมวลผลเครื่องจำนวนมากก่อนหน้าของวัสดุ ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลานาน ที่ล่าสุดเครื่องเริ่มต้นในวันแรกของจำนวนมากของวัสดุของคุณ คุณเป็นคนสุดท้ายในการที่จำนวนมากและยังคงรอ ทุกการรอคอยนี้เป็นส่วนหนึ่งของ"การเก็บรักษา" หมวดหมู่. สุดท้ายคุณ-สุดท้ายของจำนวนมากจะถูกหยิบขึ้นมาและในช่วงสั้น ๆ ไม่กี่วินาทีได้รับการประมวลผล ผู้วินาทีหายวับไปอยู่ใน "การประมวลผล" หมวดหมู่. หลังจากได้รับการประมวลผลที่คุณกำลัง plopped ลงบนกองประมวลผลหน่วย แล้วคุณไปถึงรอบของการเก็บรักษาอีกถ่ายโอนไปยังกลุ่มต่อไปของเครื่องขั้นตอนการเก็บรักษามากขึ้นและการประมวลผล. การกลับไปที่คล้ายคลึงเพลงของเราเราสามารถพูดได้ว่าในสี่ส่วนของกระบวนการผลิตการเก็บรักษานี้การประมวลผล
ขององค์ประกอบอาร์เรย์นับร้อยพัน,
หรือแม้กระทั่งนับหมื่นและบ่อยครั้งที่คอมพิวเตอร์จะถูกนำมา
ในการให้ความช่วยเหลือในการจัดตารางงาน.
อุปสรรคที่สำคัญคือข้อมูลและวัสดุที่
มี ไม่ตรง ข้อมูลที่จะออกจากที่ใดก็ได้ระหว่าง
สามวันและในสัปดาห์ก่อนที่สินค้า ในคำอื่น ๆ
ที่จำเป็นในการวางแผนปริมาณเป็นที่เรียบร้อยแล้วเมื่อหลายวันก่อน
การวางแผนผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจากโรงงาน มันเป็น
ในช่วงหลายวันนี้ว่าสินค้าที่จำเป็นจะถูกส่ง
ไปยังคำแนะนำโรงงานและผู้ประกอบการจะออก.
ปัญหาก็คือว่าในแต่ละขั้นตอนการดำเนินการตาม
คำแนะนำของตัวเองเป็นอิสระจากอื่น ๆ
กระบวนการ เราเรียกประเภทของการผลิตนี้ "อิสระ
กระบวนการผลิต. "
ผลักดันการผลิต
ดึงการผลิต
ที่จำเป็น นอกผู้ขายสินค้า) ผู้ซื้อ(จาก ข้อมูลการไหลของวัสดุรูปที่ 2.8 การไหลของข้อมูลและวัสดุในการผลักดันและดึงระบบการผลิต. 54 ◾ JIT คู่มือการดำเนินงาน: เล่ม 1 กระบวนการผลิตอิสระทนทุกข์ทรมานจากความแข็ง. ในการเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงการตั้งเวลาด้วยเหตุผลต่างๆตารางการผลิตอาจได้รับการอย่างใดอย่างหนึ่ง การแก้ไขหลังจากที่อื่น แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่สามารถดำเนินการได้อย่างง่ายดายผ่านการกระบวนการผลิตของแต่ละบุคคล. เป็นผลให้เป็นครั้งแรก"อย่างเป็นทางการ" วันครบกำหนดส่งมอบในตารางการผลิตเดิมกลายเป็นที่ยอมรับอย่างมั่นคงเป็นแต่ละขั้นตอนที่เป็นอิสระของกำหนดเวลาการส่งมอบและหลังจากนั้นยากมากที่จะเปลี่ยนแปลง . คนงานสถานีกระบวนการมีแนวโน้มที่จะถือว่าดังกล่าวในนาทีสุดท้ายที่ปรับเปลี่ยนได้ตามการบุกรุกและไม่ยุ่งยาก. นี้ไม่ได้เป็นลางดีสำหรับโรงงานญี่ปุ่นเหล่านี้ในยุคปัจจุบันของเงินเยนสูงแรงเสียดทานการค้าอย่างต่อเนื่องและความหลากหลายในความต้องการของลูกค้า. ในทางตรงกันข้าม "ดึง" วิธีการผลิตได้ในหลักการไม่มีกำหนดการส่งมอบบันทึกตารางการประกอบขั้นสุดท้าย(ตารางการผลิต). กระบวนการประกอบหลัก "ดึง" สิ่งที่พวกเขาต้องการจากกระบวนการย่อย ตั้งแต่กระบวนการย่อยใช้ชิ้นส่วนการประมวลผลที่พวกเขาดึงในทางกลับกันสิ่งที่พวกเขาต้องการจากสายการประมวลผล ในคำอื่น ๆไม่มีอะไรเกิดขึ้นต้นน้ำจนกระทั่งบางสิ่งบางอย่างที่เกิดขึ้นต่อเนื่อง ตั้งแต่การผลิตที่ก่อนหน้านี้ (ต้นน้ำ) ขึ้นอยู่กับกระบวนการผลิตที่ถัดไป (ดาวน์สตรีม) กระบวนการที่เราเรียกวิธีการผลิตนี้ "processdependent ก่อนหน้าการผลิต. "ประเภทของการผลิตนี้เน้นความสำคัญที่แท้จริงของกระบวนการถัดไปเป็นลูกค้า. ในแง่ของ ทั้งสองประเภทที่แตกต่างกันมากในการผลิตเราได้ยืนยันว่าในส่วนใหญ่ของโรงงานที่แสดง " กระบวนการต่อไปคือลูกค้าของคุณ "สัญญาณความหมายที่แท้จริงของสัญญาณคือ "เราหลอกใช้ Kanban." ถ้าโรงงานใช้จริง ดึงการผลิตแทนการผลักดันการผลิตมันKanban ไม่ได้เป็นจำนวนเงินอะไรมากไปกว่า "ทฤษฎี" หรือ "ตกแต่ง" การปรับปรุง ยกเว้นในกรณีที่โรงงานได้ตระหนักถึงความสำคัญของการจับคู่ข้อมูลด้วยวัสดุและอุกอาจ revamps ระบบการผลิตทั้งหมดที่มี"การปรับปรุงในเชิงรุก" ทัศนคติของเสียที่อยู่ในระบบการผลิตการผลักดันจะไม่สามารถถอดออกได้. ทำลายโรงงานตำนาน◾ 55 บทเรียน 4. มหาสมุทร ดึงแม่น้ำไหล"Stop and Go" การผลิตและ"กระบวนการและไป" ผลิตจากโรงงานที่ประธาน บริษัท จะระมัดระวังการดูมากกว่าเครื่องจักรและอุปกรณ์เป็นโศกนาฏกรรม หลักของตัวละครในโศกนาฏกรรมครั้งนี้ไม่ได้เป็นประธาน แต่ผู้ประกอบการอุปกรณ์ที่อาศัยอยู่ภายใต้สายตาของประธานาธิบดี. ลองคิดดูโรงงานที่ประธาน บริษัท เพิ่งมีล่าสุดอุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดนำเข้ามาและตอนนี้มียืนบอกผู้ประกอบการ "มันเป็นงานของคุณที่จะดำเนินการสิ่งเหล่านี้ ได้รับมัน! " ลองนึกภาพในยุคของรูปแบบที่มีความหลากหลายและจำนวนมากขนาดเล็กนี้ประธาน บริษัท ที่มีการติดตั้งทุกประเภทของเครื่องได้รับการออกแบบสำหรับการผลิตมวลและจากนั้นผู้บังคับบัญชาคนงาน "ตั้งเครื่องขึ้นสำหรับทั้งช่วงของรูปแบบผลิตภัณฑ์และการเริ่มต้น เปิดออกผลิตภัณฑ์! "จินตนาการชนิดของความทุกข์ทรมานแรงงานเหล่านั้นจะผ่านในการพยายามที่จะใช้เครื่องที่เข้ากันไม่ได้ลึกซึ้งกับความต้องการของโรงงาน. ไม่มีข้อสงสัยประธาน บริษัท ได้คิดว่าล่าสุดเครื่องจักรและอุปกรณ์พร้อมที่จะแก้โรงงานของเขาปัญหาต่างๆเขาอาจจะเป็นความภูมิใจที่จะแจ้งให้เราทราบว่า "นี่คือที่ดี! ใหม่นี้อุปกรณ์จะเป็นสองเท่ากำลังการผลิตของเรา! "หรือ" นี่แบรนด์อุปกรณ์ใหม่จะดูแลปัญหาคุณภาพของเรา. เขาก็อาจจะไปไกลที่สุดเท่าที่จะเรียกร้อง "อุปกรณ์ใหม่นี้จะช่วยให้เราตรงตามกำหนดเวลาส่งมอบของลูกค้าของเรา. " ให้เราคิดว่าโรงงานที่ได้รับมักจะมีความสามารถของการประชุมของลูกค้ากำหนดเวลาการส่งสั้นและนั่นคือหนึ่งในเหตุผลใหญ่ว่าทำไมประธานซื้ออุปกรณ์ใหม่ล่าสุด, ซึ่งควรจะลดเวลาในการประมวลผลในช่วงครึ่งปี เป้าหมายของที่นี่คือการลดระยะการผลิตนำเวลา. ถึงเวลานำโดยการลดเวลาการประมวลผลเป็นวิธีที่เป็นตัวหนาและประหลาดอันยิ่งใหญ่ของการทำสิ่ง เราสามารถใช้จ่าย56 ◾ JIT คู่มือการดำเนินงาน: เล่ม 1 โชคในเครื่องประมวลผลได้เร็วขึ้นและยังคงไม่ลดระยะเวลานำหนึ่งบิต เราอาจจะประสบความสำเร็จอย่างไรก็ตามในการลดชีวิตของ บริษัท . เมื่อเรามองไปที่การผลิตการไหลของวัสดุที่เราสามารถรับรู้สี่ประเภทหลักขององค์ประกอบในการไหล: การเก็บรักษาการถ่ายโอนการประมวลผลและการตรวจสอบ ครั้งแรกที่เรื่องนี้สอนให้เราก็คือการทำสิ่งที่ต้องมีมากขึ้นกว่าเพียงแค่การประมวลผล. ขณะที่เราไปผ่านกระบวนการผลิตที่คิดว่าคุณเป็นหนึ่งในชิ้นส่วนที่ได้รับการส่งมอบให้กับโรงงานและกำลังจะได้รับนำเวลาทั้งหมด ของกระบวนการผลิต เริ่มต้นด้วยคุณจะ warehoused พร้อมกับชิ้นส่วนอื่น ๆ และซื้อวัสดุ นี้ตกอยู่ภายใต้ "การเก็บรักษา" หมวดหมู่ ตอนนี้ก็จะดีถ้าเครื่องประมวลผลสามารถเดินไปยังคลังสินค้าส่วนเลือกจากสิ่งที่พวกเขาต้องการและดำเนินการให้ แต่เรายังไม่ถึงวันนั้นเลย ดังนั้นโรงงานความต้องการที่จะย้ายคุณและสินค้าอื่น ๆ จากคลังสินค้าเพื่อการประมวลผลเครื่องจักรงานที่ตกอยู่ภายใต้ "การโอน" หมวดหมู่. ถัดไปคุณและวัสดุอื่น ๆ ที่ได้รับเพียงแค่ส่งไปยังเครื่องประมวลผลนั่งอยู่ใน กองจนกว่าจะเสร็จสิ้นการประมวลผลเครื่องจำนวนมากก่อนหน้าของวัสดุ ซึ่งบางครั้งต้องใช้เวลานาน ที่ล่าสุดเครื่องเริ่มต้นในวันแรกของจำนวนมากของวัสดุของคุณ คุณเป็นคนสุดท้ายในการที่จำนวนมากและยังคงรอ ทุกการรอคอยนี้เป็นส่วนหนึ่งของ"การเก็บรักษา" หมวดหมู่. สุดท้ายคุณ-สุดท้ายของจำนวนมากจะถูกหยิบขึ้นมาและในช่วงสั้น ๆ ไม่กี่วินาทีได้รับการประมวลผล ผู้วินาทีหายวับไปอยู่ใน "การประมวลผล" หมวดหมู่. หลังจากได้รับการประมวลผลที่คุณกำลัง plopped ลงบนกองประมวลผลหน่วย แล้วคุณไปถึงรอบของการเก็บรักษาอีกถ่ายโอนไปยังกลุ่มต่อไปของเครื่องขั้นตอนการเก็บรักษามากขึ้นและการประมวลผล. การกลับไปที่คล้ายคลึงเพลงของเราเราสามารถพูดได้ว่าในสี่ส่วนของกระบวนการผลิตการเก็บรักษานี้การประมวลผล
การแปล กรุณารอสักครู่..
โดยปกติ ตารางการผลิต ต้องจัดการกับอาร์เรย์ของชิ้นส่วนที่ซับซ้อน
หมายเลข ใน ร้อย พัน หมื่น แสน หรือแม้แต่
และมักจะนำ
ในคอมพิวเตอร์เพื่อช่วยในการจัดตารางงาน ข้อเสียเปรียบหลักคือ
ข้อมูลและวัสดุที่ไม่ตรงกัน ข้อมูลจากที่ใดก็ได้ระหว่าง
3 วันและสัปดาห์ก่อนที่สินค้า ในคำอื่น ๆ ,
ต้องวางแผนปริมาณเสร็จหลายวันก่อน
วางแผนผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตที่โรงงาน มันคือ
ช่วง 2-3 วันที่ที่สินค้าที่ต้องการส่งถึงโรงงานและผู้ประกอบการ
คำสั่งออก อีกปัญหาหนึ่งก็คือ แต่ละกระบวนการดําเนินงานตาม
คำสั่งของตัวเองอย่างสมบูรณ์อิสระของกระบวนการอื่น ๆ
เราเรียกกระบวนการผลิตการผลิต
อิสระ " ชนิดนี้ ผลักดันการผลิตการผลิตแบบดึง "
ต้องกําหนดการวางแผนการผลิตการวางแผน
ตารางตารางย่อยการประมวลผลการประมวลผลวัสดุ
( นอกตารางกำหนดการจัดหาผู้ขาย
)
ตารางการผลิตหลัก
สถานีย่อยประกอบ สถานีสถานี
การประมวลผลวัสดุการประมวลผล
( นอกสถานี ผู้ซื้อผู้ขาย '
ผู้ซื้อสินค้า )
( อยู่นอกผู้ขาย '
ผลิตภัณฑ์ ) สถานีหลักย่อยประกอบ
วัสดุการประมวลผลสถานีสถานีสถานี
การประมวลผลการไหลของข้อมูลการไหลของวัสดุ
รูป 2.8 การไหลของข้อมูลและวัตถุดิบในระบบการผลิตแบบผลักและดึง
.
54 ◾จิตปฏิบัติด้วยตนเอง : เล่ม 1
อิสระกระบวนการผลิตได้รับความทุกข์จากแข็ง
ในหน้าของการเปลี่ยนแปลงสำหรับเหตุผลต่างๆ
ตารางการผลิตอาจได้รับการแก้ไขหลังจากที่
อีกหนึ่ง แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสามารถดำเนินการได้มากกว่า
เพื่อการผลิตแต่ละกระบวนการ เป็นผลแรก
" อย่างเป็นทางการ " ส่งเส้นตายใน
ตารางการผลิตเดิมกลายเป็นก่อตั้งขึ้นอย่างมั่นคงเป็นเส้นตายส่งอิสระในแต่ละกระบวนการของ
และหลังจากนั้นยากที่จะเปลี่ยนแปลง
คนงานในกระบวนการสถานีมีแนวโน้มที่จะพิจารณาเช่นการเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้าย
เป็นการบุกรุกและรบกวน นี่ไม่ใช่ลางสังหรณ์
สำหรับโรงงานเหล่านี้ญี่ปุ่นในวันนี้เป็นยุคของเยนสูง
แรงเสียดทานการค้าอย่างต่อเนื่อง และแนวโน้มความต้องการของลูกค้า .
โดยคมชัด " ดึง " วิธีการผลิตได้ในหลักการ
ไม่มีตารางการจัดส่งบันทึกตารางประกอบขั้นสุดท้าย
( ตารางการผลิต )ประกอบหลักกระบวนการ " ดึง "
เพียงแค่สิ่งที่พวกเขาต้องการจากกระบวนการย่อย . ตั้งแต่กระบวนการที่ใช้แปรรูป
ย่อยส่วน พวกเขาจะดึง
เพียงแค่สิ่งที่พวกเขาต้องการจากการประมวลผลเส้น ในคำอื่น ๆ ,
ไม่มีอะไรเกิดขึ้นจนกว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น
ต้นน้ำปลายน้ำ เนื่องจากการผลิตที่ก่อนหน้านี้ ( upstream )
กระบวนการขึ้นอยู่กับการผลิตที่หน้า ( ปลายน้ำ )
หมายเลข ใน ร้อย พัน หมื่น แสน หรือแม้แต่
และมักจะนำ
ในคอมพิวเตอร์เพื่อช่วยในการจัดตารางงาน ข้อเสียเปรียบหลักคือ
ข้อมูลและวัสดุที่ไม่ตรงกัน ข้อมูลจากที่ใดก็ได้ระหว่าง
3 วันและสัปดาห์ก่อนที่สินค้า ในคำอื่น ๆ ,
ต้องวางแผนปริมาณเสร็จหลายวันก่อน
วางแผนผลิตภัณฑ์เป็นผลิตภัณฑ์ที่ผลิตที่โรงงาน มันคือ
ช่วง 2-3 วันที่ที่สินค้าที่ต้องการส่งถึงโรงงานและผู้ประกอบการ
คำสั่งออก อีกปัญหาหนึ่งก็คือ แต่ละกระบวนการดําเนินงานตาม
คำสั่งของตัวเองอย่างสมบูรณ์อิสระของกระบวนการอื่น ๆ
เราเรียกกระบวนการผลิตการผลิต
อิสระ " ชนิดนี้ ผลักดันการผลิตการผลิตแบบดึง "
ต้องกําหนดการวางแผนการผลิตการวางแผน
ตารางตารางย่อยการประมวลผลการประมวลผลวัสดุ
( นอกตารางกำหนดการจัดหาผู้ขาย
)
ตารางการผลิตหลัก
สถานีย่อยประกอบ สถานีสถานี
การประมวลผลวัสดุการประมวลผล
( นอกสถานี ผู้ซื้อผู้ขาย '
ผู้ซื้อสินค้า )
( อยู่นอกผู้ขาย '
ผลิตภัณฑ์ ) สถานีหลักย่อยประกอบ
วัสดุการประมวลผลสถานีสถานีสถานี
การประมวลผลการไหลของข้อมูลการไหลของวัสดุ
รูป 2.8 การไหลของข้อมูลและวัตถุดิบในระบบการผลิตแบบผลักและดึง
.
54 ◾จิตปฏิบัติด้วยตนเอง : เล่ม 1
อิสระกระบวนการผลิตได้รับความทุกข์จากแข็ง
ในหน้าของการเปลี่ยนแปลงสำหรับเหตุผลต่างๆ
ตารางการผลิตอาจได้รับการแก้ไขหลังจากที่
อีกหนึ่ง แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสามารถดำเนินการได้มากกว่า
เพื่อการผลิตแต่ละกระบวนการ เป็นผลแรก
" อย่างเป็นทางการ " ส่งเส้นตายใน
ตารางการผลิตเดิมกลายเป็นก่อตั้งขึ้นอย่างมั่นคงเป็นเส้นตายส่งอิสระในแต่ละกระบวนการของ
และหลังจากนั้นยากที่จะเปลี่ยนแปลง
คนงานในกระบวนการสถานีมีแนวโน้มที่จะพิจารณาเช่นการเปลี่ยนแปลงในนาทีสุดท้าย
เป็นการบุกรุกและรบกวน นี่ไม่ใช่ลางสังหรณ์
สำหรับโรงงานเหล่านี้ญี่ปุ่นในวันนี้เป็นยุคของเยนสูง
แรงเสียดทานการค้าอย่างต่อเนื่อง และแนวโน้มความต้องการของลูกค้า .
โดยคมชัด " ดึง " วิธีการผลิตได้ในหลักการ
ไม่มีตารางการจัดส่งบันทึกตารางประกอบขั้นสุดท้าย
( ตารางการผลิต )ประกอบหลักกระบวนการ " ดึง "
เพียงแค่สิ่งที่พวกเขาต้องการจากกระบวนการย่อย . ตั้งแต่กระบวนการที่ใช้แปรรูป
ย่อยส่วน พวกเขาจะดึง
เพียงแค่สิ่งที่พวกเขาต้องการจากการประมวลผลเส้น ในคำอื่น ๆ ,
ไม่มีอะไรเกิดขึ้นจนกว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น
ต้นน้ำปลายน้ำ เนื่องจากการผลิตที่ก่อนหน้านี้ ( upstream )
กระบวนการขึ้นอยู่กับการผลิตที่หน้า ( ปลายน้ำ )
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Species Diversity
- all you have mentioned are just various
- ฉันไม่เข้าใจ
- Caregivers
- ผสมหัวอาหารไก่
- Invalid username or password.
- Afraid to be this nice.
- ฉันต้องเลี้ยงม้า
- Please choose the color used to paint th
- น้ำตาลและครีมเทียม
- นันทวุฒิ
- ฉันต้องเลี้ยงม้า
- หนอน
- ปากเล็กและสวยงาม
- 普干片
- ไม่ต้องห่วง
- Love it,she ccameto ask for
- all you have mentioned are just various
- 超额基準日
- Please accept our apologize for your inc
- เอาไปทำอะไร
- รบกวนขอใบเสนอราคา โซดาไฟ ส่งพิมาย-นครราช
- การเดินทาง
- Usually, the production schedule must de
