CONTEXT: IMPLEMENTATION AND ‘PARTNE

CONTEXT: IMPLEMENTATION AND ‘PARTNERSHIP’
It is thirty years since Pressman and Wildavsky’s seminal publication on policy
implementation. The memorable sub-title of their work – How Great Expectations in
Washington Are Dashed in Oakland; or Why It’s Amazing That Federal Programmes Work at
All – neatly depicted the problem of top – down implementation (Pressman and
Wildavsky 1973). The attachment of politicians and policy makers to the rational
top – down implementation model has been unrealistic at the best of times, but
there is now a new context which makes it even more delusive. The core of this
new context is what Rhodes (1997) has described as the shift ‘from government to
governance’ – the replacement of a strong unitary state with a strong executive, by
the ‘hollowing-out’ of the state, in which government has a reduced capacity to
steer. The new agenda requires what is now generically termed ‘partnership
working’ between a wide range of participants from the statutory, private,
voluntary and informal sectors in order to address the long-term and ostensibly
intractable problems confronting modern societies. In the UK, politicians and policy
makers have grown impatient with the slowness of addressing such issues, and have
– in line with a top – down perspective – taken the view that ‘mandated
partnerships’ are necessary. Hence in a range of different policy areas, a stream of
legislation, guidance and regulation has been directed towards the idea that the
centre can compel the creation of partnerships at local level – the creation of
partnership by hierarchy.
It is not entirely fanciful to countenance partnership by hierarchy. Superordinate
bodies can make a difference by structuring the local environment to
provide a facilitating framework for collaboration, especially where additional resources are made conditional on the achievement of collaboration. However,
some forms of joint working will be more amenable to central manipulation than
others. Where goals are collective, and the behaviour necessary to achieve them
is relatively known and predictable, then mandated partnering may be
appropriate, but this is less true where collective goals are less well defined,
the time frame is long and the behaviour required to achieve solutions much less
knowable. From a bottom – up perspective, O’Toole (1986) adds that efforts at
central control tend to ignore the productive effects and necessity of conflict,
negotiation, politics and widespread discretion during implementation. Such a new
context seems to require a shift from partnership through hierarchy, to
partnership through network.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

เนื้อหา: งานและ 'หุ้นส่วน'จะสามสิบปีนับตั้งแต่ประกาศบรรลุถึง Pressman และของ Wildavsky ในนโยบายใช้งาน ชื่อเรื่องย่อยอยู่เป็นงาน – วิธีมากความคาดหวังในวอชิงตันเป็นเส้นประในโอ๊คแลนด์ หรือเหตุผลที่ตื่นตาตื่นใจ กลางที่โปรแกรมทำงานที่ทั้งหมด – แสดงปัญหาบนลงล่างดำเนินอย่าง (Pressman และWildavsky 1973) สิ่งที่แนบของนักการเมืองและผู้กำหนดนโยบายไปเชือดบนลงล่างแบบใช้งานได้ไม่ที่ดีสุดของเวลา แต่ตอนนี้มีบริบทใหม่ซึ่งทำให้ยิ่ง delusive หลักนี้บริบทใหม่เป็นอะไรที่โรดส์ (1997) ได้อธิบายว่า กะ ' จากรัฐบาลภิบาล ' – แทน unitary รัฐแข็งแกร่งกับผู้บริหารที่แข็งแกร่ง โดย'hollowing-ออก' ของรัฐ ที่รัฐบาลมีกำลังการผลิตลดลงคัดท้าย วาระการประชุมใหม่ต้องการอะไรตอนนี้โดยเรียกว่า "ห้างหุ้นส่วนการทำงาน ' ระหว่างความหลากหลายของผู้เรียนจากการตามกฎหมาย ส่วนตัวภาคสมัครใจ และไม่เป็นทางการในระยะยาว และรัฐบาลปัญหา intractable เผชิญสังคมทันสมัย ในสหราชอาณาจักร นักการเมือง และนโยบายผู้มีปลูกรักกับ slowness ของการจัดการกับปัญหาดังกล่าว และมี-ในบรรทัด มีลูกข่าง– ลงมุมมอง – นำมุมมองที่ ' ภายใต้ควบคุมจำเป็นต้องมีความสัมพันธ์ ดังนั้นในช่วงของนโยบายต่าง ๆ กระแสlegislation, guidance and regulation has been directed towards the idea that thecentre can compel the creation of partnerships at local level – the creation ofpartnership by hierarchy.It is not entirely fanciful to countenance partnership by hierarchy. Superordinatebodies can make a difference by structuring the local environment toprovide a facilitating framework for collaboration, especially where additional resources are made conditional on the achievement of collaboration. However,some forms of joint working will be more amenable to central manipulation thanothers. Where goals are collective, and the behaviour necessary to achieve themis relatively known and predictable, then mandated partnering may beappropriate, but this is less true where collective goals are less well defined,the time frame is long and the behaviour required to achieve solutions much lessknowable. From a bottom – up perspective, O’Toole (1986) adds that efforts atcentral control tend to ignore the productive effects and necessity of conflict,negotiation, politics and widespread discretion during implementation. Such a newcontext seems to require a shift from partnership through hierarchy, topartnership through network.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

และใช้บริบท : ' หุ้นส่วน '
มัน 30 ปีมาแล้ว และสิ่งพิมพ์การสัมมนาคนเขียนข่าววิลดาฟสกีในการนำนโยบายไปปฏิบัติ

ที่น่าจดจำชื่อของพวกเขาทำงาน วิธีย่อยและความคาดหวังอันยิ่งใหญ่ในวอชิงตันเป็นเส้นประ
ในโอกแลนด์ ; หรือทำไมมันน่าทึ่งที่งานโครงการของรัฐบาลกลางที่
แก่เรียบร้อยปรากฎปัญหาด้านบน–ลงการดำเนินการ ( นักข่าวและ
วิลดาฟสกี 1973 )สิ่งที่แนบมาของนักการเมือง และนโยบายการเชือด
ด้านบน–ลงการใช้รูปแบบได้สมจริงที่สุด แต่
ขณะนี้มีบริบทใหม่ซึ่งทำให้ยิ่งเข้าใจผิดมากขึ้น หลักของบริบทใหม่นี้
คืออะไร โรดส์ ( 1997 ) ได้อธิบายไว้ว่า การเปลี่ยนจากรัฐบาล

' ) ปกครองแทนแข็งแรงรวมรัฐกับผู้บริหารที่แข็งแกร่งโดย
' hollowing ออก ' ของรัฐ ซึ่งรัฐบาลได้ลดความจุ
คัดท้าย วาระใหม่ต้องมีอะไรตอนนี้โดยทั่วไปเรียกว่า ' ' ระหว่างหุ้นส่วน
ทำงานที่หลากหลายของผู้เข้าร่วมจากตามกฎหมายเอกชนและภาคสมัครใจ
เป็นทางการเพื่อที่อยู่ในระยะยาวและเห็นได้ชัด
สอนยากปัญหาเผชิญหน้ากับสังคมสมัยใหม่ ใน UK , นักการเมือง และนโยบาย
ผู้ผลิตมีการกระวนกระวายใจกับความช้าของการจัดการกับปัญหาดังกล่าว และได้
- สอดคล้องกับมุมมองด้านบนลง––ถ่ายวิวที่ ' บังคับ '
พันธมิตรจำเป็น ดังนั้น ในช่วงของพื้นที่นโยบายแตกต่างกัน กระแสของ
กฎหมาย การแนะแนวและระเบียบได้โดยตรงต่อความคิดที่
ศูนย์บริการสามารถให้การสร้างความร่วมมือในระดับท้องถิ่น และการสร้างความร่วมมือโดยลำดับชั้น
.
มันไม่ค่อยเพ้อฝันกับสีหน้าห้างหุ้นส่วนโดยลำดับขั้น ค้นพบ
ร่างกายสามารถสร้างความแตกต่าง โดยการสร้างสภาพแวดล้อมภายในที่เอื้อต่อ

ให้กรอบความร่วมมือดังกล่าวโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เพิ่มขึ้นจะทำให้เงื่อนไขในผลสัมฤทธิ์ของการทำงานร่วมกัน . อย่างไรก็ตาม
บางรูปแบบของร่วมทำงาน จะให้ความร่วมมือกับการจัดการส่วนกลางกว่า
คนอื่น ที่เป็นเป้าหมายร่วมกัน และพฤติกรรมที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุพวกเขา
ค่อนข้างรู้จักและคาดเดา แล้วบังคับพันธมิตรอาจ
เหมาะสมแต่นี้เป็นจริงน้อยกว่าที่เป้าหมายร่วมจะน้อยกว่าความชัดเจน
กรอบเวลาที่ยาว และพฤติกรรมที่เป็นเพื่อให้บรรลุโซลูชั่นมากน้อย
ที่เรียนรู้ได้ จากด้านล่างขึ้นและมุมมองของ AMD ( 1986 ) จะเพิ่มความพยายามในการควบคุม
กลางมักไม่สนใจผลิตผลและความจำเป็นของความขัดแย้ง
การเจรจาต่อรอง การเมือง และใช้ดุลยพินิจอย่างกว้างขวางในระหว่างใช้งาน เรื่องใหม่
บริบทที่ดูเหมือนว่าจะต้องเปลี่ยนจากหุ้นส่วนผ่านชั้น

หุ้นส่วนผ่านเครือข่าย