I’ve got a nifty new product propos

I’ve got a nifty new product proposal that can't help but make money, and top management turns thumbs down.

No matter how we price this new item, we expect to make $390,000 on it pretax.

That would contribute over 15 cents per share to our earnings after taxes, which is more than the 10 cent earnings -per-share increase in 2015 that president mode such big thing about in the shareholders' annual report.

It just doesn't make sense for the president to be touting e.p.s. while his subordinates are rejecting profitable project like this one.

The frustrated speaker was Sarah McNeil, product development manager of the consumer Products Division of Enager Industries, Inc.

Enager was a relatively young company, which had grown rapidly to its 2015 sales level of over $222 million. (See Exhibits 1 and 2 for financial data for 2014 and 2015)

Enager had three divisions-Consumer Products, Industrial Products, and Professional Services-each of which accounted for about one-third of Enager's total sales. Consumer Products, the oldest of the three divisions, designed, manufactured, and marketed a line of house ware items, primarily for use in the kitchen.

The Industrial Products Division built one-of-a-kind machine tools to customer specifications (i.e., it was a large "job shop”), with job taking several months to compete.

The Professional Services Division, the newest of the three, had been added to Enager by acquiring a large firm that provided land planning, landscape architecture, structural architecture, and consulting engineering services.

This division has grown rapidly, in part because of its capability to perform "environmental impact" studies, as required by law on many new land development projects.

Because of the differing nature of their activities, each division was treated as an essentially independent company.

There were only a few corporate-level managers and staff people, whose job was to coordinate the activities of the three divisions.

One aspect of this coordination was that all new project proposals requiring investment in excess of $1,500,000 had to be reviewed by the chief financial officer, Henry Hubbard it was Hubbard.

It was Hubbard who had recently rejected McNeil's new product proposal, the essentials of which are shown in Exhibit 3.

Performance Evaluation

Prior to 2014, each division had been treated as a profit center, with annual division profit budgets negotiated between the president and the respective division general managers

At the urging of Henry Hubbard, Enager's president, Carl Randall, had decided to begin treating each division as an investment center, so as to be able to relate each division's profit to the assets the division used to generate its profits.

Starting in 2014, each division was measured as based on its return on assets, which was defined to be the division's net income divided by its total assets.

Net income for a division was calculated by taking the division's "direct income before taxes," then subtracting the division's share of corporate administrative expenses (allocated the basis of divisional revenues) and its share of income tax expense (the tax rate applied to the division's "direct income before taxes" after subtraction of the allocated corporate administrative expenses).

Although Hubbard realized there were other ways to define a division's income, he and the president preferred this method since "it made the sum of the (divisional) parts equal to the (corporate) whole".

Similarly, Enager's total assets were subdivided among three divisions. Since each division operated in physically separate facilities, it was easy to attribute most assets, including receivables, to specific divisions.

The corporate -office assets, including the centrally controlled cash account, were allocated the divisions on the basis of divisional revenues.

All fixed assets were recorded at their balance sheet values-that is, original cost less accumulated straight-line depreciation.

Thus, the sum of the divisional assets was equal to the amount shown on the corporate balance sheet ($ 226,257 as of December 31, 2015).

In 1991, Enager had as its return on year-end assets (net income divided by total assets) a rate of 5.2 percent.

According to Hubbard, this corresponded to a "gross return" of 9.3 percent, he defined gross return as equal to earnings before interest and taxes ("EBIT") divided by assets.

Hubbard felt that a company like Enager should have a gross (EBM) return on assets of at least 12 percent, especially given the interest rates the corporation had to pay on its recent borrowing.

He, therefore, instructed each division manager that the division was to try to earn a gross return of 12 percent in 2014 and 2015. In order to help pull the return up to this level, Hubbard decided that new investment proposals would have to show a return of at least 15 percent in order to be

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ได้ดีใหม่ผลิตภัณฑ์ข้อเสนอที่ไม่สามารถช่วย แต่ทำเงิน และผู้บริหารระดับสูงเป็นนิ้วหัวแม่มือลงไม่ว่าวิธีเราราคาสินค้าใหม่นี้ เราคาดหวังให้ $390,000 มัน pretax ที่จะมีส่วนร่วมมากกว่า 15 เซ็นต์ ต่อหุ้นกำไรของเราหลังจากภาษี ซึ่งมากกว่ากำไรร้อยละ 10-ต่อ-เพิ่มในโหมดประธานนั้นสิ่งนั้นใหญ่เกี่ยวกับในรายงานประจำปีของผู้ถือหุ้น เพียงมันไม่ได้ทำให้รู้สึกสำหรับประธานที่เป็นมลทิน e.p.s. ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาจะปฏิเสธโครงการมีกำไรเช่นนี้ ลำโพงผิดหวังคือ ซาร่าห์ McNeil ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภคผลิตภัณฑ์ส่วนของ Enager อุตสาหกรรม inc Enager เป็นบริษัทค่อนข้างหนุ่ม ซึ่งเติบโตอย่างรวดเร็วเพื่อขายระดับ 2015 กว่า 222 ล้าน $ (ดูที่จัดแสดงนิทรรศการที่ 1 และ 2 สำหรับข้อมูลทางการเงินสำหรับ 2014 2015)Enager มีสามฝ่ายผู้บริโภค สินค้าอุตสาหกรรม และอาชีพบริการแต่ของซึ่งคิดเป็นประมาณหนึ่งในสามของยอดขายรวมของ Enager ผู้บริโภค ผลิตที่เก่าที่สุดของดิวิชั่นสาม ออกแบบ และตลาดสายของบ้านสินค้า หลักสำหรับใช้ในห้องครัว ส่วนผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมสร้างหนึ่งของชนิดเครื่องมือที่ต้องการของลูกค้า (เช่น มันเป็นขนาดใหญ่ "งานร้าน"), ด้วยงานการหลายเดือนในการแข่งขัน ส่วนบริการมืออาชีพ ใหม่ล่าสุดของสาม ได้ถูก Enager โดยรับบริษัทขนาดใหญ่ที่ให้ที่ดินการวางแผน ภูมิสถาปัตยกรรม สถาปัตยกรรมโครงสร้าง และบริการทางวิศวกรรมให้คำปรึกษาแผนกนี้ได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่วนหนึ่งเนื่องจากความสามารถในการศึกษา "ผลกระทบสิ่งแวดล้อม" ตามกฎหมายในที่ดินพัฒนาโครงการใหม่ ๆ ลักษณะที่แตกต่างกันของกิจกรรมของพวกเขา แต่ละส่วนถูกถือว่าเป็นบริษัทอิสระเป็นหลัก มีเพียงไม่กี่องค์กรระดับผู้จัดการและพนักงานคน เป็นงานที่มีการ ประสานงานกิจกรรมของสามฝ่าย ด้านหนึ่งของประสานเป็นที่ใหม่โครงการข้อเสนอทั้งหมดต้องลงทุนเกิน $1,500,000 มีการตรวจสอบ โดยหัวหน้าฝ่ายการเงิน เฮนรี่ฮับบาร์ดเป็นฮับบาร์ดฮับบาร์ดที่เพิ่งปฏิเสธ McNeil ของผลิตภัณฑ์ข้อเสนอใหม่ สิ่งที่จะแสดงในนิทรรศการ 3 ได้การประเมินผลก่อน 2014 แต่ละส่วนได้ผ่านการเป็นศูนย์กำไร ประจำปีส่วนกำไรงบประมาณเจรจาระหว่างประธานและผู้จัดการทั่วไปสายงานที่เกี่ยวข้องแนะนำให้เฮนรี่ฮับบาร์ด ประธานของ Enager แรนดัล Carl ได้ตัดสินใจที่จะเริ่มการรักษาแต่ละส่วนเป็นศูนย์การลงทุน เพื่อให้สามารถกำไรของแต่ละแผนกที่เกี่ยวข้องกับสินทรัพย์ส่วนที่ใช้ในการสร้างกำไร เริ่มในปี 2557 แต่ละส่วนถูกวัดเป็นตามการตอบแทนต่อสินทรัพย์ ที่กำหนดเป็น การแบ่งกำไรสุทธิหาร ด้วยสินทรัพย์รวมของกำไรสุทธิสำหรับส่วนที่ถูกคำนวณ โดยใช้การแบ่ง "ตรงรายได้ก่อนหักภาษี" แล้วลบการแบ่งส่วนแบ่งองค์กรค่าใช้จ่าย (การปันส่วนของรายได้กองพล) และส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายภาษีเงินได้ (อัตราภาษีที่ใช้กับการแบ่ง "ตรงรายได้ก่อนหักภาษี" หลังจากลบของการปันส่วนของค่าใช้จ่าย)แม้ว่าฮับบาร์ดตระหนักมีวิธีอื่น ๆ ในการกำหนดรายได้ของแผนก เขาและประธานาธิบดีต้องวิธีนี้เนื่องจาก "มันทำให้ผลรวมของส่วนประกอบ (กองพล) เท่ากับทั้งหมด (บริษัท)"ในทำนองเดียวกัน สินทรัพย์รวมของ Enager ได้ถูกแบ่งออกในสามฝ่าย เนื่องจากแต่ละส่วนดำเนินการในร่างกายแยกเป็นสัดส่วน แก้ไขง่ายส่วนใหญ่หมุนเวียน ลูกหนี้ หน่วยงานเฉพาะของแอตทริบิวต์บริษัท - สำนักงานทรัพย์สิน รวมทั้งบัญชีเงินสดการควบคุมจากส่วนกลาง ถูกปันส่วนฝ่ายบนพื้นฐานของรายได้กองพล มีบันทึกสินทรัพย์ถาวรทั้งหมดที่ค่าในงบดุล-นั่นคือ ทุนน้อยเดิมสะสมค่าเสื่อมราคาแบบเส้นตรง ดังนั้น ผลรวมของสินทรัพย์กองพลได้เท่ากับจำนวนที่แสดงในงบดุลของบริษัท ($ 226,257 ณวันที่ 31 ธันวาคม 2015)ในปี 1991, Enager ได้เป็นการตอบแทนต่อสินทรัพย์สิ้นปี (หาร ด้วยสินทรัพย์รวมกำไรสุทธิ) อัตราร้อยละ 5.2 ตามฮับบาร์ด นี้ความผูกพัน "คืนรวม" ร้อยละ 9.3 เขากำหนดผลตอบแทนรวมเป็นเท่ากับกำไรก่อนดอกเบี้ยและภาษี ("EBIT") หาร ด้วยสินทรัพย์ ฮับบาร์ดรู้สึกว่า บริษัทเช่น Enager ควรมีการส่งคืน (อี) รวมสินทรัพย์น้อยเปอร์เซ็นต์ 12 โดยเฉพาะอย่างยิ่งได้รับอัตราดอกเบี้ยที่บริษัทมีการจ่ายในการกู้ยืมล่า เขา ดังนั้น สั่งผู้จัดการแต่ละฝ่ายว่า ส่วนที่ถูกพยายามที่จะได้รับผลตอบแทนขั้นต้นร้อยละ 12 ใน 2014 และ 2015 เพื่อช่วยดึง กลับมาได้ถึงระดับนี้ ฮับบาร์ดตัดสินใจว่า ข้อเสนอลงทุนใหม่จะต้องแสดงผลตอบแทนอย่างน้อยร้อยละ 15 เพื่อให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฉันมีข้อเสนอผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ดีที่ไม่สามารถช่วย แต่ให้เงินและการจัดการด้านบนจะเปิดนิ้วหัวแม่มือลง.

ไม่ว่าวิธีการที่เราราคาสินค้าใหม่นี้เราคาดว่าจะสร้าง $ 390,000 ในนั้นก่อนหักภาษี.

ที่จะมีส่วนร่วมในกว่า 15 เซนต์ต่อ แบ่งปันไปที่รายได้ของเราหลังหักภาษีที่เป็นมากกว่า 10 รายได้เพิ่มขึ้นร้อยละต่อหนึ่งหุ้นในปี 2015 ที่โหมดประธานเช่นสิ่งที่ใหญ่เกี่ยวกับในรายงานประจำปีของผู้ถือหุ้น.

มันก็ไม่ได้ทำให้ความรู้สึกของประธานที่จะเป็นมลทิน EPS ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาจะปฏิเสธโครงการที่ทำกำไรได้เช่นนี้.

ลำโพงผิดหวังเป็นซาร่าห์แมคนีลผู้จัดการฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ของผู้บริโภคแผนกผลิตภัณฑ์ของ Enager Industries, Inc

Enager เป็น บริษัท ที่ค่อนข้างหนุ่มซึ่งได้เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วระดับ 2015 ยอดขายกว่า 222 ล้าน $ (ดูการจัดแสดงนิทรรศการที่ 1 และ 2 สำหรับข้อมูลทางการเงินสำหรับปี 2014 และ 2015)

Enager มีสามฝ่าย-สินค้าอุปโภคบริโภคสินค้าอุตสาหกรรมและบริการระดับมืออาชีพของแต่ละคนซึ่งคิดเป็นประมาณหนึ่งในสามของยอดขายรวมของ Enager สินค้าอุปโภคบริโภคที่เก่าแก่ที่สุดของทั้งสามฝ่ายออกแบบผลิตและจำหน่ายสายของรายการเครื่องบ้านเป็นหลักสำหรับการใช้งานในห้องครัว.

ผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมกองสร้างเครื่องมือหนึ่งของชนิดเครื่องข้อกำหนดของลูกค้า (เช่น มันเป็นใหญ่ "ร้านงาน") กับงานการเป็นเวลาหลายเดือนในการแข่งขัน.

บริการส่วนมืออาชีพรุ่นใหม่ล่าสุดของทั้งสามได้รับการเพิ่ม Enager โดยการเข้าซื้อ บริษัท ขนาดใหญ่ที่ให้การวางแผนที่ดินภูมิสถาปัตยกรรมสถาปัตยกรรมโครงสร้าง และให้คำปรึกษาบริการด้านวิศวกรรม.

ส่วนนี้ได้เติบโตอย่างรวดเร็วในส่วนหนึ่งเป็นเพราะความสามารถในการดำเนินการ "ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม" การศึกษาตามที่กำหนดตามกฎหมายในหลายโครงการพัฒนาดินแดนใหม่.

เพราะธรรมชาติที่แตกต่างกันของกิจกรรมของพวกเขาแต่ละส่วนได้รับการรักษาเป็น เป็น บริษัท อิสระเป็นหลัก.

มีเพียงผู้จัดการขององค์กรระดับน้อยและคนพนักงานที่มีหน้าที่คือการประสานงานกิจกรรมของทั้งสามฝ่าย.

หนึ่งในแง่มุมของการประสานงานนี้คือการที่ทุกข้อเสนอโครงการใหม่ที่ต้องลงทุนในส่วนที่เกินจาก $ 1,500,000 จะต้อง การตรวจสอบโดยเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน, เฮนรี่ฮับบาร์ดมันเป็นฮับบาร์ด.

มันเป็นฮับบาร์ดที่เคยปฏิเสธเมื่อเร็ว ๆ นี้ข้อเสนอของผลิตภัณฑ์แมคนีลใหม่ที่จำเป็นซึ่งจะแสดงในงานนิทรรศการ 3.

การประเมินผล

ก่อนที่จะปี 2014 แต่ละส่วนได้รับการรักษาเป็นศูนย์กำไร ด้วยงบประมาณกำไรส่วนประจำปีการเจรจาต่อรองระหว่างประธานและส่วนที่เกี่ยวข้องผู้จัดการทั่วไป

แนะนำให้เฮนรี่ฮับบาร์ดประธาน Enager ของคาร์ลแรนดัลที่ได้ตัดสินใจที่จะเริ่มต้นการรักษาแต่ละส่วนเป็นศูนย์การลงทุนเพื่อที่จะสามารถสร้างความสัมพันธ์ในแต่ละส่วน ผลกำไรต่อสินทรัพย์ส่วนที่ใช้ในการสร้างผลกำไรของ.

เริ่มต้นในปี 2014 แต่ละส่วนวัดเป็นขึ้นอยู่กับผลตอบแทนของสินทรัพย์ซึ่งถูกกำหนดให้เป็นรายได้สุทธิส่วนที่หารด้วยสินทรัพย์รวม.

รายได้สุทธิในส่วนที่คำนวณได้ โดยการใช้ "รายได้โดยตรงก่อนหักภาษี" ส่วนแล้วลบส่วนแบ่งส่วนของค่าใช้จ่ายในการบริหารองค์กร (จัดสรรพื้นฐานของรายได้จากการหาร) และส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายภาษีเงินได้ (อัตราภาษีที่นำไปใช้ในส่วนของ "รายได้โดยตรงก่อนหักภาษี" หลังจากที่ หักค่าใช้จ่ายในการบริหารองค์กรจัดสรร).

แม้ว่าฮับบาร์ดตระหนักว่ามีวิธีการอื่น ๆ ในการกำหนดรายได้ของฝ่ายเขาและประธานที่ต้องการวิธีการนี้ตั้งแต่ "มันทำให้ผลรวมของ (หาร) ส่วนเท่า ๆ กันไป (องค์กร) ทั้ง"

ในทำนองเดียวกันสินทรัพย์รวม Enager ถูกแบ่งหมู่สามฝ่าย เนื่องจากแต่ละฝ่ายดำเนินการในสถานที่แยกกันมันเป็นเรื่องง่ายที่จะเชื่อสินทรัพย์มากที่สุดรวมทั้งลูกหนี้เพื่อให้หน่วยงานที่เฉพาะเจาะจง.

สินทรัพย์ -office องค์กรรวมทั้งบัญชีเงินสดการควบคุมจากส่วนกลางได้รับการจัดสรรหน่วยบนพื้นฐานของรายได้จากกองพลที่.

ทั้งหมดคงที่ สินทรัพย์ที่ถูกบันทึกไว้ในค่าที่ในงบดุลของพวกเขาคือต้นทุนเดิมหักค่าเสื่อมราคาแบบเส้นตรง.

ดังนั้นผลรวมของสินทรัพย์กองพลเท่ากับจำนวนเงินที่แสดงในงบดุลขององค์กร ($ 226,257 เป็นวันที่ 31 ธันวาคม 2015) .

ในปี 1991 Enager ได้เป็นผลตอบแทนต่อสินทรัพย์รวมสิ้นปี (รายได้สุทธิหารด้วยสินทรัพย์รวม) อัตราร้อยละ 5.2.

ตามที่ฮับบาร์ดนี้ตรงกับ "ผลตอบแทนขั้นต้น" ร้อยละ 9.3, เขากำหนดผลตอบแทนขั้นต้นที่เท่าเทียมกัน ต่อกำไรก่อนหักดอกเบี้ยและภาษี ( "EBIT") หารด้วยสินทรัพย์.

ฮับบาร์ดรู้สึกว่า บริษัท เช่น Enager ควรจะมีขั้นต้นผลตอบแทน (EBM) ต่อสินทรัพย์ไม่น้อยกว่าร้อยละ 12 โดยเฉพาะอย่างยิ่งอัตราดอกเบี้ยที่ บริษัท ต้องจ่ายเงินในตัวของมัน ที่ผ่านมาการกู้ยืมเงิน.

เขาจึงสั่งให้ผู้จัดการแต่ละส่วนว่าส่วนที่จะพยายามที่จะได้รับผลตอบแทนขั้นต้นร้อยละ 12 ในปี 2014 และในปี 2015 เพื่อที่จะช่วยดึงกลับมาได้ถึงระดับนี้ฮับบาร์ดตัดสินใจว่าข้อเสนอการลงทุนใหม่จะมี เพื่อแสดงให้เห็นการกลับมาของอย่างน้อย 15 เปอร์เซ็นต์ในการที่จะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผมมีผลิตภัณฑ์ใหม่ดีข้อเสนอที่ไม่สามารถช่วย แต่ให้เงินและการจัดการด้านบนหันนิ้วหัวแม่มือลงไม่ว่าราคาเรานี้สินค้าใหม่ เราคาดหวังที่จะทำให้ $ 390 มันเติบโต .ซึ่งจะกระจายกว่า 15 เซนต์ต่อหุ้นกับกำไรหลังภาษี ซึ่งมากกว่าร้อยละ 10 กำไรต่อหุ้นเพิ่มขึ้นในปี 2015 ที่โหมดประธานใหญ่เช่นเรื่องในผู้ถือหุ้น รายงานประจำปีมันไม่สมเหตุสมผลที่ท่านประธานจะเป็นมลทิน e.p.s. ในขณะที่ลูกน้องของเขาปฏิเสธกำไรโครงการแบบนี้ท้อแท้ลำโพงคือ ซาร่า แมคนีล ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาผลิตภัณฑ์ แผนกผลิตภัณฑ์อุปโภคบริโภคอุตสาหกรรม enager , Incenager เป็นบริษัทค่อนข้างหนุ่ม ซึ่งมีการเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็วของยอดขายและระดับของมากกว่า $ 222 ล้านบาท ( ดูนิทรรศการที่ 1 และ 2 สำหรับข้อมูลทางการเงินสำหรับปี 2014 และ 2015 )enager มี 3 กลุ่มผู้บริโภคผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมและการบริการระดับมืออาชีพซึ่งแต่ละคิดเป็นประมาณหนึ่งในสามของ enager ของยอดขายรวม . สินค้าอุปโภคบริโภค , ที่เก่าแก่ที่สุดของทั้งสามฝ่าย ออกแบบ ผลิต และการตลาดของบรรทัดรายการเครื่องบ้าน , เป็นหลักสำหรับใช้ในครัวผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมเครื่องมือเครื่องจักรของแผนกที่สร้างขึ้นให้กับลูกค้าคุณสมบัติ ( คือมันใหญ่ " ร้านงาน " ) กับงานถ่ายหลายเดือนที่จะแข่งขันกองบริการมืออาชีพ รุ่นใหม่ล่าสุดของ 3 มีการเพิ่ม enager โดยการซื้อบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการวางแผนภูมิสถาปัตยกรรม สถาปัตยกรรม โครงสร้างดิน และบริการให้คำปรึกษาด้านวิศวกรรมส่วนนี้มีการเติบโตอย่างรวดเร็ว ส่วนหนึ่งเป็นเพราะความสามารถในการ " กระทบ " สิ่งแวดล้อมศึกษา ตามที่กฎหมายในโครงการพัฒนาที่ดินหลายเพราะความแตกต่างของธรรมชาติของกิจกรรมของตน แต่ละฝ่ายก็ถือว่าเป็นบริษัทที่มีอิสระจริงๆมีเพียงไม่กี่องค์กรระดับผู้บริหารและพนักงานทุกคน ซึ่งงานคือการประสานงานกิจกรรมของทั้งสามหน่วยงานด้านหนึ่งของการประสานงานนี้ว่า โครงการใหม่ข้อเสนอที่ต้องการลงทุนในส่วนเกินของ $ 1500000 ต้องถูกตรวจสอบโดยเจ้าหน้าที่การเงินหัวหน้า เฮนรี่ ฮับบาร์ด เป็นฮับบาร์ด .มันฮับบาร์ดที่เพิ่งจะปฏิเสธข้อเสนอของผลิตภัณฑ์ใหม่ แม็คนีล , สาระสำคัญของซึ่งจะแสดงในงานนิทรรศการ 3การประเมินผลการปฏิบัติงานก่อนปี 2014 , แต่ละแผนกได้ ถือว่า เป็น ศูนย์ กำไรกับกำไร งบประมาณประจำปี ส่วนการเจรจาระหว่างประธานและผู้จัดการทั่วไปแผนกนั้นๆที่เรียกร้องของเฮนรี่ ฮับบาร์ด , enager ประธาน คาร์ล แรนดัลล์ ได้ตัดสินใจที่จะเริ่มต้นการรักษาแต่ละกองเป็นศูนย์กลางการลงทุน เพื่อสามารถถ่ายทอดแผนกแต่ละบาท ทรัพย์สินส่วนที่ใช้ในการสร้างผลกำไรของเริ่มต้นใน 2014 , แต่ละแผนกได้ตามผลตอบแทนของสินทรัพย์ที่ถูกกำหนดไว้เป็นส่วนรายได้สุทธิหารด้วยสินทรัพย์รวมของรายได้สุทธิสำหรับกองถูกคำนวณโดยการเป็น " กองโดยตรง รายได้ก่อนหักภาษี " แล้วลบส่วนของหุ้นของค่าใช้จ่ายในการบริหารของบริษัท ( โดยพื้นฐานของรายได้กองพล ) และส่วนแบ่งของค่าใช้จ่ายภาษีเงินได้ ( อัตราภาษีที่ใช้กับ " กองโดยตรง รายได้ก่อนหักภาษี " หลังจากการลบการจัดสรรค่าใช้จ่ายในการบริหารของบริษัท )แม้ว่า ฮับบาร์ด ตระหนักว่ามีวิธีการอื่น ๆเพื่อกำหนดรายได้ของแผนก เขาและท่านประธานชอบวิธีนี้เพราะ " มันทำให้ผลรวมของ ( กองพล ) ส่วนเท่ากับ ( องค์กร ) "ในทํานองเดียวกัน enager เป็นทรัพย์สินถูกแบ่งระหว่าง 3 หน่วยงาน เนื่องจากแต่ละฝ่ายดำเนินการในร่างกาย แยก เครื่อง มันเป็นเรื่องง่ายที่จะคุณลักษณะสินทรัพย์มากที่สุดรวมทั้งลูกหนี้เฉพาะส่วนสินทรัพย์บริษัท - รวมทั้งบัญชีเงินสดแบบควบคุมจากส่วนกลาง , การพิจารณาบนพื้นฐานของรายได้แผนก .ทั้งหมดสินทรัพย์ถาวรที่ถูกบันทึกไว้ในงบดุลค่า นั่นคือ ต้นทุนเดิมน้อยสะสมเส้นตรงค่าเสื่อมราคาดังนั้นผลรวมของทรัพย์สินแผนกเท่ากับจํานวนเงินที่ปรากฏบนยอดของแผ่น ( $ 226257 ณ 31 ธันวาคม 2015 )ในปี 1991 , enager มีผลตอบแทนของสินทรัพย์สิ้นปี ( รายได้สุทธิหารด้วยสินทรัพย์รวม ) ลดลงร้อยละ 5.2 .ตามไปฮับบาร์ด , นี้สอดคล้องกับ " รวมกลับ " 9.3 เปอร์เซ็นต์ เขากำหนดผลตอบแทนรวมเท่ากับกำไรก่อนดอกเบี้ยและภาษี ( EBIT ) หารด้วยสินทรัพย์ฮับบาร์ด รู้สึกว่า บริษัท เช่น enager ควรมีอัตราส่วนผลตอบแทนต่อสินทรัพย์รวม ( EBM ) อย่างน้อยร้อยละ 12 โดยได้รับอัตราดอกเบี้ยที่บริษัทต้องจ่ายในการกู้ยืมเงินล่าสุดของเขาจึงได้สั่งให้แต่ละฝ่ายผู้จัดการแผนกเพื่อพยายามที่จะได้รับผลตอบแทนสุทธิจาก 12 เปอร์เซ็นต์ใน 2014 และ 2015 เพื่อช่วยในการดึงกลับได้ถึงระดับนี้ ฮับบาร์ด ตัดสินใจว่าข้อเสนอการลงทุนใหม่จะต้องแสดงคืนอย่างน้อยร้อยละ 15 เพื่อ