Leadership Program for Women Target

Leadership Program for Women Targets Subtle Promotion Biases
Comments12EmailPrintDownload
Share

Despite more women in the corporate work force, they still are underrepresented in executive officer positions. Professor Robin Ely and colleagues propose a new way to think about developing women for leadership.


by Maggie Starvish

For the last quarter century, many fought hard to overcome gender discrimination in the workplace by raising awareness, strengthening antidiscrimination policies, and encouraging more women to enter the corporate world.

At first blush, that work appeared to pay off. After all, as of 2010, women made up 46.7 percent of the US labor force, and filled more than half of management, professional, and related occupations. If the strategy was to get more women in the workplace and let them naturally ascend to positions of upper management, it seemed the pump was well primed.

“WOMEN’S PROGRESS HAS REALLY LEVELED OFF, AND HAS BEEN STUCK FOR AT LEAST 10 YEARS.”—ROBIN ELY
But even with increasing representation, women still fill less than 15 percent of executive officer positions at Fortune 500 companies and make up just 3.6 percent of CEOs.

The glass ceiling, it seems, moved higher up the organization, but was far from broken.

"Women's progress has really leveled off, and has been stuck for at least 10 years," says Robin J. Ely, the Warren Alpert Professor of Business Administration at Harvard Business School and senior associate dean for Culture and Community.

What went wrong? In their article Taking Gender into Account: Theory and Design for Women's Leadership Development Programs, which appeared in the September 2011 issue of the Academy of Management Learning & Education, Ely and coauthors Herminia Ibarra (INSEAD) and Deborah Kolb (Simmons School of Management) describe how previously identified "second-generation" forms of subtle gender bias have impeded women's progress. These practices and patterns, although unintentional, favor men and create structural career blocks for women.

The paper is believed to be the first to incorporate an understanding of second-generation bias into a new approach to women's leadership development, moving beyond traditional programs developed for men.

"Most leadership development for women is 'add women and stir'—basically, delivering to women what is delivered to men—or 'fix the women,' a strategy of training-up to be 'as good as' men," says Ely. "They don't take the systemic gender biases in organizations into account when educating women about how to move into and exercise leadership."

HOW PEOPLE BECOME LEADERS
The paper frames leadership development as "identity work" requiring the person to undertake two tasks: internalizing a leader identity (coming to see oneself and being seen by others as a leader) and developing an elevated sense of purpose.


Women's 50th

EVENTS
Women's 50th
This article is part of a continuing series on faculty research and teaching commemorating the 50th anniversary of the first women to enter Harvard Business School's two-year MBA program.


Identity work is a process shaped by loops of action and feedback. For example, a person asserts leadership in an area, feedback affirms or disaffirms those actions, which builds or reduces confidence, in turn encouraging or discouraging further actions. "Through this back-and-forth, the would-be leader accumulates experiences that inform his or her sense of self as a leader, as well as feedback about his or her fit for taking up the leader role," according to the paper.

Furthermore, a leader's identity is tied to her or his sense of purpose. Leaders are most effective—both with themselves and with those they lead—when their personal values align with the work they are doing and connect to something that is larger than themselves.

But women doing the sort of identity work it takes to reach top-level positions in companies are often stopped in their tracks by subtle forms of gender bias, which are deeply ingrained in workplace culture and society at large. These biases can interfere with the dual requirements of internalizing a leader identity and developing an elevated sense of purpose.

First-generation biases, such as policies or actions that deliberately discriminate against women in hiring and promotion, have been largely wiped off the books. Second-generation biases, while unintentional, can have the same effect, blocking women from upper management.

SECOND-GENERATION BIAS
For example, women are ascribed to be friendly, emotional, and unselfish, attributes that seem inconsistent with larger societal beliefs about what a leader must be, such as assertive, self-confident, and entrepreneurial (which are traditionally seen as masculine traits.) Furthermore, women who do display those behaviors can be seen as abrasive instead of assertive, arrogant instead of self-confident, and self-promoting instead of entrepreneurial. These perceptions can hold women back.

"We cannot just tell women that if they want to take their place at the top of their organizations, they need to follow the patterns of their male colleagues," says coauthor Kolb.

And without women in high places, younger women lack the role models and mentors to help them succeed. It seems the organization is signaling that being female is a liability, discouraging talented women from working toward top positions.

Second-generation gender bias also manifests itself in organizational practices that fail to take women's lives into account, hinder their ability to develop powerful networks, and create excessive performance pressure on women.

A FRESH APPROACH
The solution offered by traditional leadership development programs for women has been to teach them the established rules so they could be effective players in a masculine culture.

By contrast, Ely, Ibarra, and Kolb propose a new set of principles to drive women's leadership programs (WLPs):

Situate topics and tools in an analysis of second-generation gender bias. Participants receive a nuanced understanding of second-generation bias and how it may impact their own career development and the career development of other women in their firms.
Create a holding environment to support women's identity work. The programs create a safe environment and peer networks that support participants in understanding and shaping who they are and who they can become.
Anchor participants on their leadership purpose. WLPs redirect the participants away from a single-minded focus on career advancement and managing other people's perceptions of them as leaders, and toward identifying larger leadership purposes and the actions they need to undertake to accomplish them.
These programs help participants build skills around networking, negotiation, leading change, and managing career transitions. "We raise women's consciousness about how subtle forms of gender bias can get in their way and in other women's way, while giving them tools for addressing these problems and thus imparting in them a sense of agency," Ely says.

NEGOTIATION AND NETWORKING
One important technique women must master to create change in their organizations is negotiation, but research shows that women who negotiate hard for themselves experience backlash, says Ely. "They're evaluated negatively. Oftentimes, it's not that they don't know how to negotiate or don't want to negotiate. It's that they're trying to avoid the negative evaluation that comes along with being a hard negotiator as a woman."

The authors recommend that WLPs use a "shadow negotiation" framework that focuses on strategic "moves and turns" to give women tools to negotiate over potentially controversial issues and decisions.

“WE CANNOT JUST TELL WOMEN THAT IF THEY WANT TO TAKE THEIR PLACE AT THE TOP OF THEIR ORGANIZATIONS, THEY NEED TO FOLLOW THE PATTERNS OF THEIR MALE COLLEAGUES”—DEBORAH KOLB
In this process, the negotiator must come to see her own value and find ways to make it visible, gain from the experience of others in similar circumstances, explore various alternatives to agreement, learn to quickly regain one's footing when challenged, and develop an appreciation for why her request might be resisted.

These negotiations entail skill not only at assessing which options might lead to mutually acceptable agreements but also at enlisting support—women's negotiations often require raising awareness of and pushing back on gendered structures and work practices.

Another way women can gain access to leadership opportunities is through more effective networking. And since there are myriad differences between the way men and women network, and the networks themselves, WLPs must do more than teach traditional networking skills. They should, for example, address the issue of authenticity: women tend to see the sort of networking men do as inauthentic; they feel as if they're using people.

Vital networks can begin to form as soon as WLP participants walk in the door. "You bring senior women together from around the company, and it's the first time they've been in a room with that many women at their level, because they're in all different divisions, different parts of the world…It's powerful…it's something they've really been missing," says Ely. "And a lot of them don't even realize they've been missing it because they've never had it."

In the authors' experience, the networks formed within WLPs carry on well beyond the programs themselves and expand to create mentor relationships that help other women move up the corporate ladder.

When WLP attendees return, they are prepared to "catalyze change" in their companies that will help them and other women advance."

ORGANIZATIONAL ACCOUNTABILITY
Organizations must also take responsibility for giving equal opportunities to their employees.

"What would help is for organizations to examine some of the assumptions they make about who is an 'ideal worker,' how they judge commitment, and what

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โปรแกรมความเป็นผู้นำสตรีเป้าหมายยอมโปรโมชั่นรายละเอียดComments12EmailPrintDownloadใช้ร่วมกันแม้ มีผู้หญิงมากกว่าในแรงงานขององค์กร พวกเขายังคงเป็น underrepresented ในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บริหาร ศาสตราจารย์โรบิน Ely และเพื่อนร่วมงานเสนอวิธีใหม่ในการคิดเกี่ยวกับการพัฒนาสตรีนำ จากแม็กกี้ Starvishสำหรับไตรมาสสุดท้ายคริสต์ศตวรรษ หลายสู้หนักเฉือนแบ่งแยกเพศในทำงาน โดยตระหนัก เสริมสร้างนโยบาย antidiscrimination และส่งเสริมผู้หญิงเพิ่มมากขึ้นเพื่อป้อนโลกขององค์กรที่แรก blush ที่ทำงานปรากฏเฉ่ง หลังจากที่ทุก 2553 ผู้หญิงขึ้นร้อยละ 46.7 ของสหรัฐฯ แรงงานบังคับ และกรอกข้อมูลมากกว่าครึ่งหนึ่งของอาชีพบริหาร มืออาชีพ และที่เกี่ยวข้อง ถ้ากลยุทธ์มากกว่าผู้หญิงในทำงาน และให้ธรรมชาติขึ้นกับตำแหน่งของการจัดการด้านบน ดูเหมือนปั๊มไม่มีการรองด้วย"ความก้าวหน้าของสตรีมีจำกัดจริง ๆ ปิด และมีติดอยู่อย่างน้อย 10 ปี"-โรบิน ELYแต่แม้จะ มีการเพิ่มการแสดง ผู้หญิงยังคงเติมน้อยกว่า 15 เปอร์เซ็นต์ของตำแหน่งเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท Fortune 500 และทำขึ้นเพียงร้อยละ 3.6 ของ CEOsเพดานแก้ว เหมือน ย้ายสูงขึ้นองค์กร แต่ถูกมากใช้งานไม่โรบิน J. Ely ศาสตราจารย์ Alpert วอร์เรนบริหารธุรกิจโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดกล่าวว่า "ความก้าวหน้าของสตรีมีจำกัดจริง ๆ ปิด และมีติดอยู่อย่างน้อย 10 ปี และรองคณบดีวัฒนธรรมและชุมชนอาการที่ผิดปกติ ในบทความของพวกเขามีเพศเข้าบัญชี: ทฤษฎีและการออกแบบสำหรับผู้หญิงเป็นผู้นำการพัฒนาโปรแกรม ซึ่งปรากฏในฉบับ 2554 กันยายนสถาบันจัดการเรียนรู้และการศึกษา Ely และ coauthors Herminia Ibarra (โครงการแลก) และเดโบราห์ Kolb (เหนือกว่าโรงเรียนการจัดการ) อธิบายว่า ก่อนหน้านี้ รูปแบบ "second-generation" ระบุรายละเอียดเพศอคติมี impeded ความคืบหน้าของผู้หญิง เหล่านี้ปฏิบัติและรูปแบบ ตั้งใจ ชอบคน และสร้างงานโครงสร้างบล็อกสำหรับผู้หญิงกระดาษถือเป็นคนแรกรวมความเข้าใจอคติ second-generation เป็นวิธีการพัฒนาผู้นำสตรี ย้ายนอกเหนือจากโปรแกรมดั้งเดิมที่พัฒนาสำหรับคนใหม่"พัฒนาภาวะผู้นำมากที่สุดสำหรับผู้หญิงคือ 'เพิ่มผู้หญิง และผัด' — พื้น ส่งให้ผู้หญิงที่ถูกส่งไปชาย — หรือ 'แก้หญิง กลยุทธ์ของการฝึกอบรมขึ้นจะ 'เหมือน' คน , " กล่าวว่า Ely "ไม่จะยอมเพศระบบในองค์กรพิจารณาเมื่อให้ผู้หญิงเกี่ยวกับวิธีการย้ายเข้า และออกกำลังกายเป็นผู้นำ"วิธีคนกลายเป็น ผู้นำพัฒนาภาวะผู้นำเป็น "ตัวงาน" ที่ต้องการคนทำงานสองเฟรมกระดาษ: internalizing ตัวผู้นำ (มาดูตัวเอง และการเห็นผู้อื่นเป็นผู้นำ) และพัฒนาความรู้สึกที่ยกระดับของวัตถุประสงค์ 50 ของผู้หญิงเหตุการณ์50 ของผู้หญิงบทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของชุดต่อคณะวิจัยและสอนระลึกฉลองครบรอบของผู้หญิงแรกป้อนโปรแกรม MBA 2 ปีโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด ตัวงานเป็นกระบวนการรูป โดยวนรอบของการดำเนินการและข้อเสนอแนะ ตัวอย่าง บุคคลยืนยันความเป็นผู้นำในพื้นที่ ความคิดเห็น affirms หรือ disaffirms การดำเนินการเหล่านั้น ซึ่งสร้าง หรือลดความเชื่อมั่น การส่งเสริมใน หรือ discouraging ดำเนินการต่อไป "เจอแบบนี้ กลับ และมา ผู้นำปรากฏสะสมประสบการณ์ที่แจ้งของเขา หรือเธอรู้สึกตัวเองเป็นเป็นผู้นำ เป็นความคิดเห็นเกี่ยวกับเขา หรือเธอ พอดีสำหรับบทบาทผู้นำ การกิน" ตามกระดาษนอกจากนี้ รหัสประจำตัวของผู้นำเชื่อมโยงกับ เขาความรู้สึกของวัตถุประสงค์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด — ทั้ง กับตัวเอง และกับผู้นำซึ่งเมื่อค่าของบุคคลสอดคล้องกับงานที่พวกเขาทำ และเชื่อมต่อกับสิ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าตัวเองแต่ผู้หญิงที่ทำการเรียงลำดับของงานประจำใช้เวลาถึงตำแหน่งระดับสูงสุดในบริษัทมักจะหยุดในเพลงของพวกเขา โดยรายละเอียดรูปแบบของเพศความโน้มเอียง ที่ ingrained ลึกในวัฒนธรรมการทำงานและสังคมมีขนาดใหญ่ ยอมเหล่านี้สามารถแทรกแซงกับสอง internalizing ตัวผู้นำ และพัฒนาความรู้สึกที่ยกระดับของวัตถุประสงค์เช็ดยอมรุ่น เช่นนโยบายหรือการกระทำที่ตั้งใจเหยียดต่อสตรีในการจ้างและส่งเสริมการขาย ออกหนังสือเป็นส่วนใหญ่ ยอม second-generation ขณะตั้งใจ ได้ผลอย่างเดียวกัน บล็อกผู้หญิงจากการจัดการบนอคติ SECOND-GENERATIONตัวอย่าง ascribed สตรีมี คุณลักษณะเป็นมิตร อารมณ์ และ unselfish ที่ดูเหมือนไม่สอดคล้องกับความเชื่อที่นิยมขนาดใหญ่ เกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นำต้อง ทำ ตัวของตัวเอง และกิจการ (ซึ่งเป็นแบบดั้งเดิมเห็นเป็นลักษณะผู้ชาย) นอกจากนี้ ผู้หญิงที่แสดงพฤติกรรมที่สามารถมองเห็นเป็น abrasive แทนทำ นายแทนตัวของตัวเอง และส่งเสริมกิจการแทนตนเองได้ ภาพลักษณ์เหล่านี้สามารถเก็บผู้หญิงกลับ"เราไม่เพียงบอกผู้หญิงว่า ถ้าพวกเขาต้องการที่ด้านบนขององค์กรของพวกเขา พวกเขาต้องทำตามรูปแบบของการร่วมเพศ กล่าวว่า coauthor Kolbและไม่ มีผู้หญิงในสถานสูง ผู้หญิงอายุน้อยกว่าขาดรูปแบบบทบาทและ mentors จะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ดูเหมือนว่าองค์กรเป็นสัญญาณว่า เป็นหญิงเป็นบัญชีหนี้สิน discouraging ผู้หญิงเก่งจากทำงานไปยังตำแหน่งบนสุดอคติเพศ second-generation ยังปรากฏตัวในทางปฏิบัติองค์กรที่ล้มเหลวในการใช้ชีวิตสตรีเข้าบัญชี ขัดขวางความสามารถในการพัฒนาเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพ และสร้างความกดดันมากเกินไปประสิทธิภาพการทำงานกับผู้หญิงวิธีการสดโซลูชั่นนำเสนอ โดยโปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำแบบดั้งเดิมสำหรับผู้หญิงได้รับการ สอนให้สร้างกฎเพื่อให้พวกเขาสามารถเป็นผู้เล่นที่มีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมผู้ชายโดยคมชัด Ely, Ibarra และ Kolb เสนอชุดใหม่หลักขับโปรแกรมภาวะผู้นำของสตรี (WLPs):แล้วหัวข้อและเครื่องมือในการวิเคราะห์เพศ second-generation ความโน้มเอียง ผู้เรียนได้รับความเข้าใจฉับ second-generation อคติและวิธีมันอาจส่งผลกระทบต่อตนเองพัฒนาอาชีพและพัฒนาอาชีพของผู้หญิงคนอื่นในบริษัทของพวกเขาสร้างสภาพแวดล้อมโฮลดิ้งเพื่อสนับสนุนสตรีประจำงาน โปรแกรมสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเครือข่ายเพียร์ที่สนับสนุนผู้เรียนในการทำความเข้าใจ และสร้างรูปร่างพวกเขาเป็นใคร และ ใครจะกลายเป็นผู้เรียนยึดในวัตถุประสงค์ของผู้นำ WLPs เปลี่ยนเส้นทางผู้เข้าร่วมจากความก้าวหน้าและการจัดการของคนอื่นรับรู้ของพวกเขา เป็นผู้นำ และ ไประบุวัตถุประสงค์ในการเป็นผู้นำใหญ่และการดำเนินการที่จำเป็นต้องทำให้สำเร็จได้ใจโปรแกรมเหล่านี้ช่วยให้ผู้เรียนสร้างทักษะรอบเจรจาต่อรอง เครือข่าย ผู้นำการเปลี่ยนแปลง และการจัดการการเปลี่ยนอาชีพ "เรายกสำนึกของผู้หญิงเกี่ยวกับเพศในรูปแบบรายละเอียดวิธีความโน้มเอียงจะได้รับ ในทางของพวกเขา และสตรีอื่น ๆ วิธี ให้เครื่องมือสำหรับจัดการกับปัญหาเหล่านี้ และดังนั้น imparting ในความรู้สึกของตัวแทน, " Ely กล่าวว่าเจรจาต่อรองและระบบเครือข่ายผู้หญิงเทคนิคสำคัญต้องหลักการสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของพวกเขาคือการเจรจา แต่จากการวิจัยพบว่า ผู้หญิงที่เจรจายากสำหรับตัวเองประสบการณ์แบคแลช ว่า Ely "พวกเขากำลังประเมินในเชิงลบ อาจเกิด มันไม่ใช่ว่า ไม่รู้วิธีการเจรจา หรือไม่ต้องการเจรจา ได้ว่า พวกเขากำลังพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการประเมินที่เป็นค่าลบที่มาพร้อมกับการเจรจายากเป็นผู้หญิง"ผู้เขียนแนะนำให้ WLPs ใช้กรอบ "เงาเจรจาต่อรอง" ที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ "ย้าย และเปลี่ยน" ให้ผู้หญิงมือเจรจาปัญหาอาจแย้งและตัดสินใจ"เราไม่เพียงบอกผู้หญิงว่า ถ้าพวกเขาต้องการที่ด้านบนขององค์กรของพวกเขา พวกเขาต้องทำตามรูปแบบของการร่วมเพศ" — KOLB มารีน่าในกระบวนการนี้ การเจรจาต้องมาดูเธอเองค่า และหาวิธีที่จะทำให้มองเห็น ได้รับจากประสบการณ์ของผู้อื่นในสถานการณ์ที่คล้ายกัน สำรวจแทนข้อตกลงต่าง ๆ เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วอีกหนึ่งหลักเมื่อท้าทาย และพัฒนาได้ชื่นชมสำหรับเหตุอาจ resisted คำขอของเธอเจรจาเหล่านี้อันทักษะไม่เท่า ที่ประเมินตัวเลือกที่อาจนำไปสู่ข้อตกลงยอมรับร่วมกัน แต่ ที่ไทยสนับสนุน — เจรจาของผู้หญิงมักจะต้องตระหนัก และผลักดันกลับในโครงสร้าง gendered และงานปฏิบัติการอีกวิธีที่ผู้หญิงสามารถเข้าถึงโอกาสในการเป็นผู้นำคือผ่านระบบเครือข่ายมีประสิทธิภาพมากขึ้น และเนื่องจากมีความแตกต่างหลักระหว่างผู้ชายทางเครือข่ายผู้หญิง และเครือข่ายตัวเอง WLPs ต้องมากกว่าสอนทักษะแบบเครือข่าย พวกเขาควร เช่น ที่อยู่ปัญหาของแท้: ผู้หญิงมักจะ เห็นการเรียงลำดับของเครือข่ายคนทำผิด ๆ พวกเขารู้สึกว่าพวกเขากำลังใช้คนเครือข่ายสำคัญสามารถเริ่มฟอร์มเป็น WLP ร่วมเดินในประตู "คุณนำหญิงอาวุโสด้วยกันจากสถานบริษัท และเป็นครั้งแรกที่พวกเขาได้รับในห้องที่ผู้หญิงในระดับของตน เพราะพวกเขากำลังในส่วนอื่นทั้งหมด ส่วนต่าง ๆ ของโลก...ก็มี...มันเป็นสิ่งที่พวกเขาได้รับจริง ๆ หายไป, "กล่าวว่า Ely "และจำนวนมากไม่ได้ตระหนักถึงพวกเขาได้ถูกหายไปนั้นเนื่องจากพวกเขาจะไม่เคยมีมัน"ในประสบการณ์ของผู้เขียน เครือข่ายที่เกิดขึ้นภายใน WLPs ดำเนินดีนอกเหนือจากตัวโปรแกรม และขยายการสร้างความสัมพันธ์ที่ปรึกษาซึ่งช่วยให้ผู้หญิงคนอื่นย้ายขึ้นบันไดองค์กรเมื่อคืนประชุม WLP พวกเขาจะเตรียมพร้อมที่จะ "สถาบันเปลี่ยนแปลง" ในบริษัทของพวกเขาที่จะช่วยให้พวกเขาและผู้หญิงคนอื่น ๆ ล่วงหน้า"ความรับผิดชอบขององค์กรองค์กรยังต้องรับผิดชอบเท่ากับเปิดโอกาสให้ลูกจ้าง"อะไรจะช่วยให้เป็นองค์กรตรวจสอบของสมมติฐานที่เขาทำเกี่ยวกับที่เป็น 'เหมาะสำหรับผู้ปฏิบัติงาน วิธีตัดสินความมุ่งมั่น และสิ่งที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หลักสูตรผู้บริหารสำหรับผู้หญิงเป้าหมายส่งเสริมเมตตาอคติ
Comments12EmailPrintDownload
หุ้นแม้จะมีผู้หญิงมากขึ้นในกำลังการทำงานขององค์กรที่พวกเขายังคงมีบทบาทในตำแหน่งเจ้าหน้าที่บริหาร ศาสตราจารย์โรบินเอลี่และเพื่อนร่วมงานนำเสนอวิธีการใหม่ที่จะคิดเกี่ยวกับการพัฒนาสตรีในการเป็นผู้นำ. โดยแม็กกี้ STARVISH สำหรับศตวรรษไตรมาสที่ผ่านมาหลายคนต่อสู้อย่างหนักเพื่อเอาชนะการเลือกปฏิบัติทางเพศในสถานที่ทำงานโดยการสร้างความตระหนักการเสริมสร้างนโยบาย antidiscrimination และส่งเสริมให้ผู้หญิงมากขึ้นที่จะเข้าสู่ โลกธุรกิจ. ที่อายแรกงานที่ดูเหมือนจะจ่ายออก หลังจากทั้งหมดเป็นของปี 2010 ผู้หญิงที่ทำขึ้นร้อยละ 46.7 ของกำลังแรงงานสหรัฐและเต็มไปมากกว่าครึ่งหนึ่งของการบริหารจัดการที่เป็นมืออาชีพและอาชีพที่เกี่ยวข้อง หากกลยุทธ์คือการได้รับผู้หญิงมากขึ้นในสถานที่ทำงานและปล่อยให้พวกเขาตามธรรมชาติขึ้นไปตำแหน่งของผู้บริหารระดับสูงก็ลำบากปั๊มถูก primed ดี. "ความคืบหน้าผู้หญิงปราบจริงๆออกและได้รับการติดอยู่อย่างน้อย 10 ปี." - ROBIN ELY แต่แม้จะมีการเพิ่มการแสดงผู้หญิงยังคงเติมน้อยกว่าร้อยละ 15 ของตำแหน่งผู้บริหารใน บริษัท Fortune 500 และทำขึ้นเพียงร้อยละ 3.6 ของซีอีโอ. เพดานแก้วดูเหมือนว่าย้ายที่สูงขึ้นองค์กร แต่ก็ยังห่างไกลจากการหัก . "ความคืบหน้าของผู้หญิงได้เล็งจริงๆออกและได้รับการติดอยู่เป็นเวลาอย่างน้อย 10 ปี" โรบินเจเอไลวอร์เรอัลเพิร์ศาสตราจารย์บริหารธุรกิจที่ Harvard โรงเรียนธุรกิจและรองคณบดีอาวุโสและวัฒนธรรมชุมชน. กล่าวว่ามีอะไรผิดพลาด? ในบทความของพวกเขาสละเพศเป็นบัญชี: ทฤษฎีและการออกแบบสำหรับโปรแกรมความเป็นผู้นำสตรีพัฒนาซึ่งปรากฏในเดือนกันยายน 2011 ปัญหาของสถาบันการจัดการเรียนรู้และการศึกษา, เอไลและ coauthors Herminia Ibarra (INSEAD) และเดโบราห์คอล์บ (โรงเรียนซิมมอนส์ผู้บริหาร) อธิบายถึงวิธีการระบุก่อนหน้านี้ "รุ่นที่สอง" รูปแบบของอคติทางเพศที่บอบบางได้ขัดขวางความคืบหน้าของผู้หญิง วิธีการเหล่านี้และรูปแบบแม้ว่าจะไม่ได้ตั้งใจให้ประโยชน์แก่คนและสร้างบล็อกอาชีพโครงสร้างสำหรับผู้หญิง. กระดาษเชื่อว่าจะเป็นคนแรกที่จะรวมความเข้าใจของการมีอคติรุ่นที่สองเป็นแนวทางใหม่ในการพัฒนาความเป็นผู้นำของผู้หญิง, ย้ายที่อยู่นอกเหนือโปรแกรมแบบดั้งเดิมที่พัฒนาขึ้นสำหรับ คน. "การพัฒนาความเป็นผู้นำมากที่สุดสำหรับผู้หญิงคือ 'เพิ่มผู้หญิงและ stir'-โดยทั่วไปการส่งมอบให้กับผู้หญิงสิ่งที่ส่งมอบให้กับผู้ชายหรือ' แก้ไขผู้หญิง 'กลยุทธ์ของการฝึกอบรมขึ้นเพื่อเป็น' ดีเท่า 'ผู้ชาย" เอลี่กล่าวว่า "พวกเขาไม่ได้ใช้อคติทางเพศระบบในองค์กรเข้าบัญชีเมื่อรู้แก่ผู้หญิงเกี่ยวกับวิธีการย้ายเข้าและการออกกำลังกายเป็นผู้นำ." ว่าคนกลายเป็นผู้นำกระดาษกรอบพัฒนาความเป็นผู้นำเป็น "ตัวตนที่ทำงาน" ให้บุคคลที่จะดำเนินการสองงาน: internalizing ตัวตนของผู้นำ (มาเพื่อดูตัวเองและผู้อื่นเห็นในฐานะผู้นำ) และการพัฒนาความรู้สึกสูงของวัตถุประสงค์. สตรี 50 กิจกรรม50 สตรีบทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของชุดอย่างต่อเนื่องในการวิจัยคณาจารย์และการเรียนการสอนอนุสรณ์ครบรอบ 50 ปีของการเป็นครั้งแรก ผู้หญิงที่จะเข้าโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์สองปีหลักสูตร MBA. ทำงานเอกลักษณ์เป็นกระบวนการรูปโดยลูปของการดำเนินการและข้อเสนอแนะ ตัวอย่างเช่นคนที่อ้างความเป็นผู้นำในพื้นที่ยืนยันข้อเสนอแนะหรือ disaffirms การกระทำเหล่านั้นซึ่งสร้างหรือลดความเชื่อมั่นในทางกลับกันเพื่อส่งเสริมหรือดำเนินการต่อไป "ผ่านช่องทางนี้กลับมาและออกมาเป็นผู้นำจะเป็นประสบการณ์ที่สะสมแจ้งความรู้สึกของเขาหรือเธอเองเป็นผู้นำเช่นเดียวกับความคิดเห็นเกี่ยวกับพอดีของเขาหรือเธอสำหรับการขึ้นบทบาทผู้นำ" ตามกระดาษนอกจากนี้ตัวตนของผู้นำจะเชื่อมโยงกับเธอหรือความรู้สึกของเขาวัตถุประสงค์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดทั้งกับตัวเองและกับผู้ที่พวกเขานำเมื่อค่าส่วนบุคคลของพวกเขาสอดคล้องกับงานที่พวกเขากำลังทำและเชื่อมต่อกับบางสิ่งบางอย่างที่มีขนาดใหญ่กว่าตัวเอง. แต่ผู้หญิงทำเรียงลำดับของตัวตนทำงานที่จะไปถึงระดับบนสุด ตำแหน่งใน บริษัท จะหยุดการทำงานมักจะอยู่ในเพลงของพวกเขาโดยรูปแบบที่ลึกซึ้งของอคติทางเพศซึ่งเป็นที่ฝังลึกอยู่ในวัฒนธรรมการทำงานและสังคมที่มีขนาดใหญ่ อคติเหล่านี้สามารถยุ่งเกี่ยวกับความต้องการของคู่ของ internalizing ตัวตนของผู้นำและการพัฒนายกระดับความรู้สึกของวัตถุประสงค์. อคติในยุคแรกนั้นเช่นนโยบายหรือการกระทำที่จงใจเลือกปฏิบัติต่อสตรีในการจ้างงานและส่งเสริมการขายส่วนใหญ่ได้รับเช็ดออกหนังสือ อคติรุ่นที่สองในขณะที่ไม่ได้ตั้งใจจะมีผลเช่นเดียวกัน, การปิดกั้นผู้หญิงจากผู้บริหารระดับสูง. BIAS รุ่นที่สองตัวอย่างเช่นผู้หญิงมีกำหนดที่จะเป็นมิตรอารมณ์และไม่เห็นแก่ตัวแอตทริบิวต์ที่ดูเหมือนไม่สอดคล้องกับความเชื่อทางสังคมขนาดใหญ่เกี่ยวกับสิ่งที่ ผู้นำจะต้องเป็นเช่นการแสดงออกที่เหมาะสม, มั่นใจตัวเองและผู้ประกอบการ (ซึ่งจะเห็นเป็นประเพณีที่มีลักษณะเป็นชาย.) นอกจากนี้ผู้หญิงที่แสดงพฤติกรรมเหล่านั้นสามารถมองเห็นเป็นขัดแทนการแสดงออกที่เหมาะสมหยิ่งแทนมั่นใจตัวเองและตัวเอง -promoting แทนผู้ประกอบการ การรับรู้เหล่านี้สามารถถือผู้หญิงกลับ. "เราไม่สามารถเพียงแค่บอกผู้หญิงว่าถ้าพวกเขาต้องการที่จะใช้สถานที่ของพวกเขาที่ด้านบนขององค์กรของพวกเขาที่พวกเขาต้องทำตามรูปแบบของเพื่อนร่วมงานชายของพวกเขา" กล่าวว่าผู้เขียนร่วมคอล์บ. และไม่มีผู้หญิงในสถานที่สูง ผู้หญิงที่อายุน้อยกว่าขาดแบบอย่างและพี่เลี้ยงที่จะช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ดูเหมือนว่าองค์กรที่มีการส่งสัญญาณว่าเป็นหญิงรับผิด, ท้อใจผู้หญิงที่มีความสามารถจากการทำงานไปยังตำแหน่งบนสุด. รุ่นที่สองอคติทางเพศนอกจากนี้ยังปรากฏตัวในการปฏิบัติที่องค์กรที่ล้มเหลวในการใช้ชีวิตของผู้หญิงในบัญชีขัดขวางความสามารถของพวกเขาในการพัฒนาเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพ และสร้างแรงกดดันผลการดำเนินงานมากเกินไปในผู้หญิง. วิธีการใหม่วิธีการแก้ปัญหาที่นำเสนอโดยโปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำแบบดั้งเดิมสำหรับผู้หญิงได้รับการสอนให้พวกเขากฎที่จัดตั้งขึ้นเพื่อให้พวกเขาอาจจะเป็นผู้เล่นที่มีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมผู้ชาย. ตรงกันข้ามเอไล Ibarra และ Kolb เสนอ ชุดใหม่ของหลักการที่จะขับรถโปรแกรมที่เป็นผู้นำของผู้หญิง (WLPs): ตั้งอยู่หน้าหัวข้อและเครื่องมือในการวิเคราะห์อคติทางเพศรุ่นที่สอง ผู้เข้าร่วมจะได้รับความเข้าใจที่เหมาะสมยิ่งอคติรุ่นที่สองและวิธีการที่อาจส่งผลกระทบต่อการพัฒนาอาชีพของตนเองและการพัฒนาอาชีพของผู้หญิงคนอื่น ๆ ใน บริษัท ของพวกเขา. สร้างสภาพแวดล้อมในการถือครองเพื่อสนับสนุนการทำงานเป็นตัวตนของผู้หญิง โปรแกรมการสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเครือข่ายเพียร์ที่สนับสนุนการมีส่วนร่วมในการทำความเข้าใจและการสร้างว่าเขาเป็นใครและผู้ที่พวกเขาจะเป็น. ผู้เข้าร่วม Anchor กับวัตถุประสงค์ความเป็นผู้นำของพวกเขา WLPs เปลี่ยนเส้นทางผู้เข้าร่วมออกไปจากการเน้นใจเดียวในความก้าวหน้าในอาชีพและการจัดการการรับรู้ของคนอื่น ๆ ของพวกเขาเป็นผู้นำและต่อการระบุวัตถุประสงค์ในการเป็นผู้นำที่มีขนาดใหญ่และการกระทำที่พวกเขาต้องการที่จะดำเนินการเพื่อให้บรรลุพวกเขา. โปรแกรมเหล่านี้ช่วยให้ผู้เข้าร่วมสร้างทักษะรอบเครือข่าย การเจรจาต่อรองการเปลี่ยนแปลงผู้นำและการจัดการการเปลี่ยนอาชีพ "เรายกระดับจิตสำนึกของผู้หญิงเกี่ยวกับวิธีการรูปแบบที่ลึกซึ้งของอคติทางเพศจะได้รับในทางของพวกเขาและในทางผู้หญิงคนอื่น ๆ ในขณะที่ให้พวกเขามีเครื่องมือในการแก้ไขปัญหาเหล่านี้และทำให้การให้ในความรู้สึกของหน่วยงาน" เอลี่กล่าว. เจรจาต่อรองและเครือข่ายหนึ่งที่สำคัญ ผู้หญิงเทคนิคต้องต้นแบบเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของพวกเขาคือการเจรจาต่อรอง แต่การวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้หญิงที่เจรจาต่อรองยากสำหรับตัวเองฟันเฟืองประสบการณ์เอลี่กล่าวว่า "พวกเขากำลังได้รับการประเมินในเชิงลบ. บ่อยครั้งก็ไม่ได้ว่าพวกเขาไม่ทราบวิธีการเจรจาต่อรองหรือไม่ต้องการที่จะเจรจาต่อรอง. มันเป็นสิ่งที่พวกเขากำลังพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการประเมินผลเชิงลบที่มาพร้อมกับการเจรจาต่อรองอย่างหนักเป็นผู้หญิง . " ผู้เขียนขอแนะนำว่า WLPs ใช้ "การเจรจาต่อรองเงา" กรอบการทำงานที่มุ่งเน้นกลยุทธ์ "ย้ายและเปลี่ยน" เพื่อให้เครื่องมือผู้หญิงที่จะเจรจาในประเด็นความขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นและการตัดสินใจ. "เราก็ไม่สามารถบอกผู้หญิงว่าถ้าพวกเขาต้องการที่จะใช้สถานที่ ที่ด้านบนขององค์กรของพวกเขาพวกเขาต้องตามรูปแบบของเพื่อนร่วมงานชายของพวกเขา "-DEBORAH KOLB ในขั้นตอนนี้จะต้องมาเจรจาต่อรองที่จะเห็นคุณค่าของเธอเองและหาวิธีที่จะทำให้มันสามารถมองเห็นได้จากประสบการณ์ของผู้อื่นในที่คล้ายกัน สถานการณ์สำรวจทางเลือกต่างๆในการทำข้อตกลงเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วฟื้นความมั่นคงของคน ๆ หนึ่งเมื่อถูกท้าทายและพัฒนาความชื่นชมว่าทำไมเธอขออาจจะมีการต่อต้าน. การเจรจาเหล่านี้นำมาซึ่งสกิลไม่เพียง แต่ในการประเมินตัวเลือกที่อาจนำไปสู่ข้อตกลงยอมรับร่วมกัน แต่ยังที่สมัครเป็นสนับสนุน การเจรจาต่อรองของ -women มักจะต้องมีการสร้างความตระหนักและผลักดันกลับในโครงสร้างเพศและการปฏิบัติงาน. อีกวิธีที่ผู้หญิงสามารถเข้าถึงโอกาสในการเป็นผู้นำที่จะผ่านเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น และเนื่องจากมีความแตกต่างมากมายระหว่างทางชายและเครือข่ายสตรีและเครือข่ายตัวเอง WLPs ต้องทำมากกว่าสอนทักษะเครือข่ายแบบดั้งเดิม พวกเขาควรจะยกตัวอย่างเช่นแก้ไขปัญหาของความถูกต้อง: ผู้หญิงมีแนวโน้มที่จะเห็นการจัดเรียงของคนเครือข่ายทำตามที่ไม่น่าไว้วางใจ; พวกเขารู้สึกว่าพวกเขากำลังใช้คน. เครือข่ายที่สำคัญสามารถเริ่มต้นในรูปแบบเร็วที่สุดเท่าที่ผู้เข้าร่วม WLP เดินในประตู "คุณนำหญิงอาวุโสร่วมกันจากทั่ว บริษัท และมันเป็นครั้งแรกที่พวกเขาได้รับในห้องที่มีที่ผู้หญิงจำนวนมากในระดับของพวกเขาเพราะพวกเขาอยู่ในหน่วยงานที่แตกต่างกันทุกส่วนต่างๆของโลก ... มันเป็นที่มีประสิทธิภาพ ... มัน สิ่งที่พวกเขาได้รับขาดหายไปจริงๆ "เอลี่กล่าวว่า "และมากของพวกเขาไม่ได้ตระหนักว่าพวกเขาได้รับมันหายไปเพราะพวกเขาไม่เคยมีมัน." จากประสบการณ์ของผู้เขียน 'เครือข่ายเกิดขึ้นภายใน WLPs ดำเนินการดีกว่าโปรแกรมตัวเองและขยายตัวออกไปสร้างความสัมพันธ์ให้คำปรึกษา ที่จะช่วยให้ผู้หญิงคนอื่น ๆ ย้ายขึ้นบันไดขององค์กร. เมื่อผู้เข้าร่วมประชุม WLP กลับพวกเขากำลังเตรียมที่จะ "กระตุ้นการเปลี่ยนแปลง" ใน บริษัท ของพวกเขาที่จะช่วยให้พวกเขาและความก้าวหน้าของผู้หญิงคนอื่น ๆ . " รับผิดชอบองค์การองค์กรยังจะต้องรับผิดชอบสำหรับการให้โอกาสที่เท่าเทียมกันให้กับพนักงานของพวกเขา . "สิ่งที่จะช่วยให้เป็นองค์กรในการตรวจสอบบางส่วนของสมมติฐานที่พวกเขาทำเกี่ยวกับการที่เป็น 'คนงานที่เหมาะ' วิธีที่พวกเขาตัดสินความมุ่งมั่นและสิ่งที่