assist in everyday management and r

assist in everyday management and real-time operative
decision-making. Being unsystematic or detached from the
pre-planned official management schedules brings in features
of informality.
The rule dimension considers formal and informal
feedback in relation to why certain flows of feedback
are provided. Obligatory feedback relates to hierarchical
accountability relations between superiors and subordinates
and is based on official operating procedures.
Monthly performance reports for the headquarters or performance
appraisal reviews exemplify obligatory feedback.
As officially directed by management, obligatory feedback
can be largely controlled so that at least a certain minimum
level of feedback occurs everywhere. This makes the role of
individual preferences and differences between superiors
less crucial. However, even this kind of rather formal communication
between superiors and subordinates includes
qualitative and personal evaluation.
In contrast to obligatory feedback, voluntary feedback
requires an active attitude at the individual (or group) level:
Hence, it is connected to personal relations and networks,7
personal abilities, styles and preferences that offer and
receive feedback (managers’ personal attitudes to feedback
practices). Being connected to individuals and their mindsets,
theflowsof voluntary feedback are difficult to manage,
but choosing capable superiors, educating people, and having
a good feedback culture opens up additional feedback
flows as well.
It should be noted that the horizontal and vertical
arrows in Fig. 2 refer to our key argument of not regarding
formal and informal feedback or the three analytical
dimensions as strictly dichotomous notions. Rather we
argue for their nature as tendencies, which can overlap
and co-exist in an intertwined manner. Hence, a certain
feedback can be viewed differently depending on the
party evaluating the communication situation (superior
or subordinate). In addition, while there certainly can be
“clear” examples of formal feedback (system-based, regular
and obligatory feedback) and “clear” examples of infor-
7 For research on social networks in management accounting, see e.g.
Chapman (1998).
mal feedback (interpersonal, instant and voluntary), all
other combinations are also possible. Hence a certain piece
of feedback can be, for instance, system-based, but still
instant and voluntary (see the interactive control systems
by Simons, 1995). For these reasons the analytical matrix of
Fig. 2 should be read as depicting a space, where feedback
can “travel” rather fluidly.
Regarding the use of feedback, control by receiving
only available, and mainly formal, feedback loops results
in reactive and passive adaptation to existing conditions.
Instead, control by seeking additional, and mainly
informal, feedback loops tends to require proactive and
co-operative behaviour from managers (Ashford and Tsui,
1991). The challenge for many managers is that they do
not limit themselves entirely, or too much, to the use
of the regular, system-based and obligatory feedback,
such as monthly accounting-based performance reports.
In the end, the ability to produce and use both formal
and informal feedback effectively depends more on the
skills and abilities of each manager and the conditions
emerging from the organisational history and culture than
the existence of systems per se.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ช่วยในการจัดการชีวิตประจำวันและการผ่าตัดแบบเรียลไทม์ตัดสินใจ Unsystematic หรือจากการตารางการบริหารอย่างเป็นทางการวางแผนล่วงหน้านำคุณสมบัติของ informalityมิติกฎการพิจารณาอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการความคิดเห็นเกี่ยวกับเหตุผลกระแสบางความคิดเห็นมี ความคิดเห็นที่บังคับที่เกี่ยวข้องกับลำดับชั้นความรับผิดชอบความสัมพันธ์ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาและเป็นไปตามขั้นตอนในการทำงานอย่างเป็นทางการรายงานประสิทธิภาพการทำงานรายเดือนสำนักงานใหญ่หรือประสิทธิภาพการทำงานความคิดเห็นประเมิน exemplify บังคับความคิดเห็นอย่างเป็นทางการเป็นผู้กำกับจัดการ บังคับความคิดเห็นสามารถควบคุมส่วนใหญ่เพื่อให้อย่างน้อยบางระดับความคิดเห็นที่เกิดขึ้นทุก ทำให้บทบาทของแต่ละคนและความแตกต่างระหว่างผู้บังคับบัญชาสำคัญน้อย อย่างไรก็ตาม แม้ชนิดนี้ของการสื่อสารอย่างเป็นทางการระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชามีการประเมินผลเชิงคุณภาพ และเป็นส่วนตัวตรงข้ามกับบังคับข้อเสนอแนะ ติชมความสมัครใจต้องมีทัศนคติในระดับบุคคล (หรือกลุ่ม) ที่ใช้งานอยู่:ด้วยเหตุนี้ มันเชื่อมต่อกับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและเครือข่าย 7ความสามารถส่วนตัว รูปแบบ และลักษณะที่นำเสนอ และได้รับผลป้อนกลับ (ผู้จัดการส่วนตัวทัศนคติความคิดเห็นแนวทางปฏิบัติ) การเชื่อมต่อกับบุคคลและ mindsets ของพวกเขาtheflowsof สมัครใจติชมได้ยากการจัดการแต่เลือกผู้บังคับบัญชาสามารถ กรม และมีวัฒนธรรมรู้เปิดคำติชมเพิ่มเติมกระแสดีควรสังเกตที่แนวนอนและแนวตั้งดูลูกศรในรูป 2 อาร์กิวเมนต์ของเราสำคัญของเรื่องไม่ความคิดเห็นที่เป็นทางการ และไม่เป็นทางการหรือ 3 วิเคราะห์ขนาดเป็นความ dichotomous อย่างเคร่งครัด แต่เราเถียงสำหรับธรรมชาติของพวกเขาเป็นแนวโน้ม ซึ่งสามารถซ้อนทับกันและอยู่ร่วมในลักษณะพัน ดังนั้น มีบางสามารถดูความคิดเห็นแตกต่างกันขึ้นอยู่กับการบุคคลประเมินสถานการณ์การสื่อสาร (ห้องซูพีเรียหรือย่อย) นอกจากนี้ ในขณะที่แน่นอนสามารถมี"ล้าง" ตัวอย่างความคิดเห็นที่เป็นทางการ (ตามระบบ ปกติและบังคับ) และ "ล้าง" อย่างนี้ -7 สำหรับวิจัยบนเครือข่ายสังคมในบัญชีบริหาร ดูเช่นแชปแมน (1998)ความคิดเห็นผิดพลาด (มนุษย ทันที และความสมัครใจ), ทั้งหมดชุดอื่น ๆ ก็ได้ ดังนั้นชิ้นส่วนบางอย่างความคิดเห็นสามารถ เช่น การ แต่ยังคงทันทีและความสมัครใจ (ดูระบบการควบคุมแบบโต้ตอบโดยไซมอน 1995) เหล่านี้เหตุผลวิเคราะห์เมตริกซ์ของรูป 2 ควรอ่านเป็นภาพวาดพื้นที่ ที่ติชมสามารถ "เดิน" แทนตามพเกี่ยวกับการใช้ผลป้อนกลับ ควบคุมการรับเท่า ที่มี และส่วนใหญ่เป็น ทางการ ความคิดเห็นลูปผลในปฏิกิริยา และแฝงปรับเงื่อนไขที่มีอยู่ควบคุม โดยการแสวงหาเพิ่มเติม แทน และส่วนใหญ่ทาง ลูปคำติชมจะ ต้องใช้เชิงรุก และพฤติกรรมร่วมมือจากผู้จัดการ (แอชฟอร์ดและจุ่ย1991) ท้าทายผู้จัดการหลายคือการ ที่พวกเขาทำไม่จำกัดตัวเองทั้งหมด หรือ มากเกินไป การใช้ความคิดเห็นปกติ ระบบที่ใช้ และการบังคับเช่นรายงานประสิทธิภาพตามบัญชีรายเดือนในสุด ความสามารถในการผลิต และใช้เป็นทางทั้งสองและข้อเสนอแนะเป็นอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นอยู่กับการทักษะและความสามารถของแต่ละตัวจัดการและเงื่อนไขจากประวัติองค์กรและวัฒนธรรมมากกว่าการดำรงอยู่ของระบบต่อ se

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ช่วยในการจัดการชีวิตประจำวันและเวลาจริงการผ่าตัด
การตัดสินใจ เป็นระเบียบหรือออกจาก
ตารางเวลาการบริหารจัดการอย่างเป็นทางการเตรียมวางแผนนำในลักษณะ
ของความเป็นกันเอง.
มิติกฎพิจารณาอย่างเป็นทางการและ
ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการว่าทำไมกระแสบางอย่างของข้อเสนอแนะ
ที่มีให้ ข้อเสนอแนะบังคับเกี่ยวข้องกับลำดับชั้น
ความสัมพันธ์ความรับผิดชอบระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา
และขึ้นอยู่กับขั้นตอนการดำเนินงานอย่างเป็นทางการ.
รายงานผลการดำเนินงานรายเดือนสำหรับสำนักงานใหญ่หรือผลการดำเนินงาน
การประเมินความคิดเห็นเป็นตัวอย่างข้อเสนอแนะบังคับ.
กำกับการแสดงเป็นอย่างเป็นทางการโดยการจัดการข้อเสนอแนะบังคับ
สามารถควบคุมส่วนใหญ่เพื่อให้อย่างน้อย ขั้นต่ำ
ระดับของการตอบรับที่เกิดขึ้นได้ทุกที่ นี้จะทำให้บทบาทของ
ความชอบของแต่ละบุคคลและความแตกต่างระหว่างผู้บังคับบัญชา
สำคัญน้อย อย่างไรก็ตามแม้ชนิดของการสื่อสารที่ค่อนข้างเป็นทางการนี้
ระหว่างผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชารวมถึง
การประเมินผลเชิงคุณภาพและส่วนบุคคล.
ในทางตรงกันข้ามกับข้อเสนอแนะบังคับข้อเสนอแนะความสมัครใจ
ต้องมีทัศนคติที่ใช้งานของแต่ละบุคคล (หรือกลุ่ม) ระดับ:
ดังนั้นมันจะเชื่อมต่อกับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลและเครือข่าย 7
ความสามารถส่วนบุคคลรูปแบบและการตั้งค่าที่นำเสนอและ
ได้รับความคิดเห็น (ผู้จัดการทัศนคติส่วนบุคคลให้ข้อเสนอแนะ
การปฏิบัติ) การเชื่อมต่อกับบุคคลและความตั้งใจของพวกเขา
theflowsof ข้อเสนอแนะความสมัครใจเป็นเรื่องยากที่จะจัดการ
แต่เลือกผู้บังคับบัญชาที่มีความสามารถความรู้แก่ประชาชนและมี
วัฒนธรรมความคิดเห็นที่ดีเปิดขึ้นความคิดเห็นเพิ่มเติม
ไหลเช่นกัน.
มันควรจะตั้งข้อสังเกตว่าแนวนอนและแนว
ลูกศรในรูป . 2 หมายถึงการโต้แย้งที่สำคัญของเราไม่เกี่ยวกับ
ข้อเสนอแนะที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการหรือสามการวิเคราะห์
มิติเป็นความคิด dichotomous อย่างเคร่งครัด แต่เรา
ยืนยันธรรมชาติของพวกเขาเป็นแนวโน้มซึ่งสามารถซ้อนทับกัน
และอยู่ร่วมกันในลักษณะที่พัน ดังนั้นบาง
ข้อเสนอแนะสามารถดูได้ที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับ
บุคคลที่ประเมินสถานการณ์การสื่อสาร (ที่เหนือกว่า
หรือผู้ใต้บังคับบัญชา) นอกจากนี้ในขณะที่มีแน่นอนสามารถเป็น
"ชัดเจน" ตัวอย่างของการตอบรับอย่างเป็นทางการ (ระบบตามปกติ
ข้อเสนอแนะและบังคับ) และ "ชัดเจน" ตัวอย่างของสารสนเทศที่
7 เพื่อการวิจัยเครือข่ายทางสังคมในการบัญชีการจัดการให้ดูเช่น
แชปแมน (1998)
Mal ความคิดเห็น (ระหว่างบุคคลทันทีและสมัครใจ) ทุก
ชุดอื่น ๆ ยังเป็นไปได้ ดังนั้นชิ้นหนึ่ง
ของข้อเสนอแนะสามารถเป็นตัวอย่างเช่นตามระบบ แต่ยังคง
ทันทีและสมัครใจ (ดูระบบการควบคุมแบบโต้ตอบ
โดยไซมอนส์ 1995) ด้วยเหตุผลเหล่านี้เมทริกซ์วิเคราะห์ของ
รูป 2 ควรจะอ่านเป็นภาพวาดพื้นที่ที่ความคิดเห็น
สามารถ "ท่องเที่ยว" ค่อนข้างคล่องตัว.
เกี่ยวกับการใช้ข้อเสนอแนะ, การควบคุมโดยได้รับ
ใช้ได้เฉพาะและส่วนใหญ่อย่างเป็นทางการลูคิดเห็นผล
ในการปรับตัวปฏิกิริยาและ passive เพื่อเงื่อนไขที่มีอยู่.
แต่การควบคุมโดย ที่กำลังมองหาเพิ่มเติมและส่วนใหญ่
ทางการลูคิดเห็นมีแนวโน้มที่จะต้องมีการเชิงรุกและ
พฤติกรรมของสหกรณ์จากผู้จัดการ (Ashford และ Tsui,
1991) ความท้าทายสำหรับผู้บริหารจำนวนมากก็คือว่าพวกเขาไม่
ได้ จำกัด ตัวเองทั้งหมดหรือมากเกินไปกับการใช้
ของเป็นประจำของระบบที่ใช้และบังคับข้อเสนอแนะ
เช่นรายงานผลการดำเนินงานการบัญชีตามรายเดือน.
ในท้ายที่สุดความสามารถในการผลิตและ ใช้ทั้งสองอย่างเป็นทางการ
ข้อเสนอแนะและนอกระบบได้อย่างมีประสิทธิภาพขึ้นอยู่เพิ่มเติมเกี่ยวกับ
ทักษะและความสามารถของแต่ละ Manager และเงื่อนไขที่
โผล่ออกมาจากประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมขององค์กรมากกว่า
การดำรงอยู่ของระบบต่อที่ se

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

协助管理和实时在不在decision-making Being从最unsystematic或分离。在schedules brings pre-planned官方管理功能informality）。关联维数和informal considers formal rule）在某种flows反馈（反馈：关系到一个是provided Obligatory relates hierarchical反馈。accountability superiors和subordinates之间关系。是基于对procedures和公务员。报告的性能，或Monthly总部业务性能。appraisal exemplify强制性评审反馈。因此，必须通过officially directed反馈管理这可以是一个largely SO在某种术语最小二乘最小这occurs LEVEL的反馈作用使everywhere）的。individual preferences和differences superiors之间即使没有crucial）。然而，这种formal通信！根据superiors和subordinates之间个人评价和定性。在对比度，必须自愿到反馈反馈在一个积极的态度requires LEVEL：individual（或集团）这是Hence到个人，关系和网络，connected 7个人是款式和preferences abilities），和获得经理的个人反馈（反馈attitudes到。”connected到个人的做法。Being），和他们的思维方式反馈控制是一个困难的theflowsof，自愿但是，人的选择能力，拥有educating superiors一个好游戏，培养additional反馈反馈。flows为好。应该是说这是一个水平和垂直选择是指在Fig arrows。2 regarding key :不到我们的第三informal或formal和反馈分析作为二个维度概念Rather我们严格。为他们的争论，这可以作为tendencies overlap自然在一个manner和共存，在某种Hence A。反馈可以是在根据viewed differently（一evaluating优越的传播情况或subordinate）。此外，虽然知道是当然可以“明确的”，examples formal（system-based定期反馈“明确的和强制性的examples）和反馈的信息。-在对社会网络的研究在7，看到如管理会计（1998 Chapman）。interpersonal，即时反馈和玛尔（自愿），所有也可能是另一个combinations Hence某种块。反馈变量是可以的，但当然，system-based for即时互动和自愿的（见控制系统通过对这些1995 Simons，）的矩阵的分析。Fig描绘。2 As A应该是在数据空间，反馈“旅行”！不流畅。关于反馈控制的使用，收到只有有效反馈回路，和主要成果，formal在反应条件下对existing adaptation和被动。Instead，控制，和主要由additional寻求一个反馈循环，tends informal积极进取和要求。从经理的行为和co-operative咀、阿什福德（许多挑战，1991）。”这是他们做经理不存在太多的限制，对entirely，或使用system-based和强制性的定期反馈，，如每月绩效报告accounting-based As。最后，对生产和使用两formal能力反馈和更有效地在informal depends每个经理的技能和abilities和条件。从历史和文化的新兴组织，比该系统的existence每本身。