Toyota management discharges its re

Toyota management discharges its responsibility for costs not by taking arbitrary steps to manipulate operations, but largely in the vehicle planning stage. During the design stage, long before the first penny has been committed to making a vehicle, Toyota has always placed enormous importance on setting and achieving cost targets. To do so, over the years Toyota has developed a famous technique for target costing. Simply stated, target cost is the maximum cost the company can afford to incur to produce and sell a vehicle and still earn a required profit at the price customers are expected to pay (ibid.: 109).
Johnson goes on to explain his theory that Toyota operates under “management by means” rather than “management by results,” It is an interesting viewpoint because it views the organization as a living system, based on interdependent relationships, and those are nearly impossible to quantify. He notes Dr. Edward Deming’s observation that over 97 percent of the events that affect a company’s results are not measurable, while less than 3 percent of what influences final results can be measured

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การจัดการ toyota ปล่อยความรับผิดชอบสำหรับค่าใช้จ่ายโดยไม่ทำตามขั้นตอนโดยพลการที่จะจัดการกับการดำเนินงาน แต่ส่วนใหญ่อยู่ในขั้นตอนการวางแผนรถ ในระหว่างขั้นตอนการออกแบบนานก่อนที่จะเงินครั้งแรกที่ได้รับการมุ่งมั่นที่จะทำให้รถโตโยต้าได้วางเสมอความสำคัญอย่างใหญ่หลวงในการตั้งค่าและการบรรลุเป้าหมายค่าใช้จ่าย จะทำเช่นนั้นปีที่ผ่านมาโตโยต้าได้มีการพัฒนาเทคนิคที่มีชื่อเสียงเป้าหมายต้นทุน ระบุเพียงค่าใช้จ่ายเป้าหมายเป็นค่าใช้จ่ายสูงสุดที่ บริษัท สามารถที่จะก่อให้เกิดการผลิตและการขายรถและยังคงได้รับผลกำไรที่ลูกค้าจำเป็นต้องใช้ราคาที่คาดว่าจะจ่าย (เดียวกัน: 109).
จอห์นสันไปในการอธิบายทฤษฎีของเขาที่โตโยต้าดำเนินงานภายใต้ "การบริหารจัดการโดยใช้วิธีการ" มากกว่า "การบริหารจัดการโดยผล" มันเป็นมุมมองที่น่าสนใจเพราะมุมมององค์กรเป็นระบบที่อยู่อาศัยขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ที่พึ่งพากันและผู้ที่มีเกือบเป็นไปไม่ได้ หาจำนวน เขาบันทึกดรสังเกตเอ็ดเวิร์ดเดมิงที่กว่า 97 เปอร์เซ็นต์ของเหตุการณ์ที่ส่งผลกระทบต่อผลของ บริษัท จะไม่สามารถวัดได้ในขณะที่น้อยกว่าร้อยละ 3 ของสิ่งที่มีอิทธิพลต่อผลสุดท้ายสามารถวัด

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โตโยต้าบริหาร discharges ความรับผิดชอบค่าใช้จ่ายไม่ใช่ โดยทำตามขั้นตอนที่กำหนดเพื่อควบคุมการดำเนินงาน แต่ส่วนใหญ่ ในรถวางแผนระยะ ในระหว่างขั้นตอนการออกแบบ ยาวก่อนสตางค์แรกได้มุ่งมั่นที่จะทำให้รถ โตโยต้าได้เสมอไว้ความสำคัญมหาศาลตั้ง และบรรลุเป้าหมายต้นทุน การทำเช่นนั้น ปีที่ผ่านมา โตโยต้าได้พัฒนาเทคนิคที่มีชื่อเสียงสำหรับการคิดต้นทุนเป้าหมาย กล่าว เป้าหมายต้นทุนคือ ต้นทุนสูงสุดที่บริษัทสามารถจ่ายกำไรผลิต และขายรถยังคง ได้รับกำไรต้องในราคาที่ลูกค้าต้องจ่าย (ibid.: 109)
จอห์นสันไปในการอธิบายทฤษฎีของเขาที่โตโยต้าทำงานภายใต้ "จัดการด้วย" แทนที่จะ "บริหารโดยผล มันเป็นจุดน่าสนใจ เพราะมันมององค์กรเป็นระบบชีวิต ตามความสัมพันธ์จัด และจังเกือบไม่สามารถกำหนดปริมาณ เขาบันทึก Dr สังเกตเอ็ดเวิร์ด Deming ที่กว่าร้อยละ 97 ของเหตุการณ์ที่มีผลต่อผลลัพธ์ของบริษัทไม่วัด ในขณะที่สามารถวัดได้น้อยกว่าร้อยละ 3 ของอะไรมีผลต่อผลลัพธ์สุดท้าย

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการความรับผิดชอบของโตโยต้าเพื่อลดค่าใช้จ่ายไม่ได้โดยทำตามขั้นตอนตาม อำเภอ ใจในการปรับเปลี่ยนการทำงานแต่ส่วนใหญ่ในขั้นตอนการวางแผนยานพาหนะที่. ในระหว่างขั้นตอนการออกแบบที่ยาวก่อนแม้แต่เพนนีเดียวเป็นครั้งแรกที่มีการกระทำเพื่อทำให้ยานพาหนะที่โตโยต้ามีความสำคัญอย่างมากในเป้าหมายต้นทุนการตั้งค่าและการประสบความสำเร็จอยู่เสมอ ในการดำเนินการดังกล่าวในช่วงหลายปีที่บริษัทโตโยต้าได้พัฒนาเทคนิคการเล่นที่มีชื่อเสียงสำหรับเป้าหมายโครงการ เลือกระบุราคาเป้าหมายมีค่าใช้จ่ายสูงสุดที่บริษัทฯที่สามารถเป็นเจ้าของได้เพื่อก่อให้เกิดการผลิตและจำหน่ายรถและยังได้รับกำไรที่จำเป็นในราคาที่ลูกค้าจะต้องชำระ( 109 )..
จอห์นสันจะสว่างขึ้นเพื่ออธิบายถึงทฤษฎีของเขาที่โตโยต้าทำงานตาม"การจัดการโดยใช้"มากกว่า"การจัดการโดยผล"เป็นจุดชมวิวที่มีองค์ประกอบที่น่าสนใจเพราะมันวิวทิวทัศน์องค์กรที่เป็นระบบมีชีวิตที่ใช้ความสัมพันธ์ร่วมกันทุกๆส่วนผู้ที่ได้รับและเกือบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะ volatility ) เขาได้หมายเหตุดร.การสังเกตการณ์ของเอ็ดเวิร์ด deming ที่มากกว่า 97% ของการจัดงานที่มีผลกระทบต่อผลของบริษัทที่มีความได้เปรียบซึ่งไม่ได้ในขณะที่ไม่น้อยกว่าร้อยละ 3 ของที่มีอิทธิพลต่อผลการแข่งขันสามารถวัดได้