Over the last decade there has been

Over the last decade there has been a profound shift in the work of
the HR function. The publication in 1997 of David Ulrich’s Human
Resource Champions spurred HR leaders across various industries to
realign their organizations in order to undertake “strategic business
partner” work. At the same time, a focus on cost-cutting and efficiency
aimed at staff functions in general—and at HR in particular—has
pushed much HR transactional work into shared services or to outsourced
vendors.
For many HR departments, this process of “transformation,” as it
is popularly called, has been a wrenching experience. It has required
rethinking the fundamental role of the HR function and shifting the
definition of the HR “customer” from the traditional focus on the
employee to an almost total focus on the management ranks. The goal
has been to create an organization that can deliver the necessary, daily
(but low value-added) transactional work of HR consistently and
efficiently while at the same time undertaking complex consulting
and project-based work that is intended to further strategic business
initiatives.
Many companies are still in the midst of this process, and it will be
a number of years before we know if these changes will have paid off
for the organizations they support. In the meantime, much attention
has been paid to redefining the new work of HR. However, although
most human resource departments have been through one or more
major restructurings in the past 10 years, less consideration has been
given to how to best configure these new HR organizations.
This article highlights the challenges created by the most common
organization design currently used by HR departments and presents
an emerging model that is intended to address these flaws. The article
concludes with a set of considerations for the human resource leader
in order to make their chosen organization design model more effective.
Why a Focus on Organization Design?
The demands on the human resources function have never been
greater. Since 1970, the world’s 50 biggest companies have tripled
in size, and the number of consumer products introduced each year
has increased 16-fold (Useem & Useem, 2005). Many firms
have expanded internationally, and even those that have not face new
competition from abroad as their products and services rapidly commoditize.
As businesses become more complex, so must the HR organizations
that support them. The design of the HR department must
parallel the many dimensions of the business. If there are multiple
products, customers, geographies, or service lines, then HR needs to
support them all. As a result, today’s HR organizations face many of
the same dilemmas as the businesses they work with, such as how to:
1. Build strong functional/product expertise while aligning around
customer segments
2. Design in flexibility without adding cost
3. Connect the front and back of the organization and have them
work together seamlessly
4. Deliver complex solutions through the formation and dissolution
of teams
5. Get the benefits of both centralized infrastructure and decentralized
decision-making
A fundamental principle of organization design is that a change in
strategy requires a new set of capabilities and a realignment of the core
elements of the organization (Galbraith, 2005). There are some basic
choices in design, but it is not easy to say that there are “best practices.”
The notion of best practice implies that there are configurations
that can be copied and applied successfully in a variety of situations.
However, the unique combination of strategies, market factors, and
the life cycle stage of a given company and its existing capabilities will
determine what type of design is appropriate. The HR department
cannot guide line managers through the process of managing these
organizational challenges if they have not been thoughtful and
deliberate about solving these quandaries themselves. For the new HR,
organization design has become a core competence, and it must begin
at home.
Two Models of HR Design
The shift in the work of the HR function has been brought about
by a number of factors. First, the fear of massive systems failures in
the run-up to Y2K spurred the installation of enterprise technology
systems such as PeopleSoft and SAP. Some organizations used this as
an opportunity to take advantage of the improved operational effectiveness
promised by these systems and streamlined and systematized
routine work. Second, the economic downturn beginning in 2000
exposed many HR organizations as ill-prepared to help businesses
through the restructurings, downsizings, and mergers that many
experienced during the early part of this decade. Third, HR became an
easy target for cost reductions. The halcyon days of the 1990s had
seen the adoption of numerous management fads and the blossoming
of talent management and work/life programs that were rarely reevaluated
once rolled-out. Business leaders began to ask hard questions
about outcomes, metrics, and the value of all these programs. Finally,
during this time businesses were beginning to outsource repetitive,
transactional back-office work, and pushed HR to do the same.
Organization Model #1: Business Partner
The most common organization design employed in reaction to
these external changes can be termed the business partner model. It
developed in direct response to a fear that the business perceived HR
as becoming too centralized and disconnected from the business and
too inwardly focused on issues of little importance to managers out in
the field. Its hallmark is a close alignment of HR staff to the lines of
business.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กว่าทศวรรษ ได้มีกะลึกซึ้งในการทำงานของการทำงาน HR ตีพิมพ์ในปี 1997 ของ David Ulrichยูฟ่าฯ ทรัพยากรกระตุ้นผู้นำ HR ข้ามอุตสาหกรรมต่าง ๆ เพื่อจัดองค์กรของพวกเขาเพื่อทำ "กลยุทธ์ทางธุรกิจงานคู่" ในเวลาเดียวกัน เน้นต้นทุนและประสิทธิภาพมุ่งหน้าที่พนักงานทั่วไป – และ HR โดยเฉพาะซึ่งมีผลักดันงานทรานแซคชัน HR มาก เป็นบริการที่ใช้ร่วมกัน หรือผลิตนอกบริษัทผู้จัดจำหน่ายสำหรับแผนก HR หลาย กระบวนการของ "การเปลี่ยนแปลง ตามเรียกว่าชนะ มีประสบการณ์ wrenching มันต้องทบทวนบทบาทพื้นฐานของการทำงาน HR และขยับตัวคำจำกัดความของ HR "ลูกค้า" จากความดั้งเดิมในการพนักงานที่จะเน้นถึงการจัดการที่เกือบทั้งหมด เป้าหมายมีการ สร้างองค์กรที่สามารถจัดส่งประจำวันจำเป็น(แต่มูลค่าเพิ่มต่ำ) งานทรานแซคชันของ HR อย่างต่อเนื่อง และมีประสิทธิภาพในขณะที่เดียวกันเวลากิจการซับซ้อนให้คำปรึกษาและงานตามโครงการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มเติมกลยุทธ์ทางธุรกิจริเริ่มหลายบริษัทยังคงอยู่ท่ามกลางกระบวนการนี้ และจะมีจำนวนปีก่อนเรารู้ว่าถ้าเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะมีการจ่ายเงินออกสำหรับองค์กรที่จะสนับสนุน ในขณะเดียวกัน ความสนใจมากมีการจ่ายให้นิยามการทำงานใหม่ของ HR อย่างไรก็ตาม แม้ว่าแผนกทรัพยากรมนุษย์มากที่สุดได้ทางหนึ่งrestructurings หลักใน 10 ปี น้อยพิจารณาได้ให้วิธีการส่วนกำหนดค่าองค์กรเหล่านี้ HR ใหม่บทความนี้เน้นความท้าทายที่สร้าง โดยพบมากที่สุดออกแบบองค์กรปัจจุบันใช้ โดยแผนก HR และนำเสนอแบบจำลองเกิดใหม่ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อแก้ไขข้อบกพร่องเหล่านี้ บทความสรุปชุดการพิจารณาสำหรับหัวหน้าทรัพยากรบุคคลเพื่อทำการเลือกการ ออกแบบองค์กรแบบมีประสิทธิภาพมากขึ้นทำไมเน้นงานออกแบบหรือไม่ไม่มีความต้องการในการทำงานของทรัพยากรบุคคลมากขึ้น นับตั้งแต่ 1970 บริษัทที่ใหญ่ที่สุดในโลก 50 ได้สามเท่าขนาด และจำนวนผู้บริโภค สินค้าแนะนำในแต่ละปีขึ้น 16-fold (Useem & Useem, 2005) หลายบริษัทมีขยายในระดับสากล และแม้แต่ผู้ที่มีใบหน้าไม่ใหม่การแข่งขันจากต่างประเทศเป็นผลิตภัณฑ์และบริการของ commoditize อย่างรวดเร็วเป็นธุรกิจจะซับซ้อนมากขึ้น ดังนั้นต้ององค์กร HRที่สนับสนุนพวกเขา ต้องการออกแบบของฝ่ายทรัพยากรบุคคลแบบขนานกับขนาดของธุรกิจ ถ้ามีหลายผลิตภัณฑ์ ลูกค้า geographies หรือบรรทัดบริการ แล้ว HR ต้องสนับสนุนทั้งหมด ดังนั้น วันนี้ HR องค์กรหน้ามากมายdilemmas เป็นธุรกิจที่พวกเขาทำงานกับ เช่นวิธีการเดียวกัน:1. สร้างความเชี่ยวชาญในการทำงาน/ผลิตภัณฑ์ในขณะที่ตำแหน่งใกล้เซ็กเมนต์ลูกค้า2. รูปแบบยืดหยุ่นโดยไม่ต้องเพิ่มต้นทุน3. เชื่อมต่อด้านหน้า และด้านหลังขององค์กรให้ทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น4. จัดส่งโซลูชั่นซับซ้อนก่อตัวและการยุบของทีมงาน5. ได้รับสิทธิประโยชน์ทั้งโครงสร้างแบบรวมศูนย์ และแบบกระจายศูนย์ตัดสินใจหลักการพื้นฐานของการออกแบบองค์กรการที่เปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ต้องความสามารถชุดใหม่และตัวเองก็หลักองค์ประกอบขององค์กร (Galbraith, 2005) มีพื้นฐานบางอย่างตัวเลือกในการออกแบบ แต่มันไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะบอกว่า มี "แนวทางปฏิบัติ"แนวคิดของแนวทางปฏิบัติหมายความว่า มีการตั้งค่าคอนฟิกที่สามารถคัดลอก และใช้เสร็จเรียบร้อยในสถานการณ์ต่าง ๆอย่างไรก็ตาม รวมของกลยุทธ์ ตลาดปัจจัย และระยะวงจรอายุของบริษัทกำหนดให้และความสามารถที่มีอยู่จะกำหนดชนิดของการออกแบบที่เหมาะสม ฝ่ายทรัพยากรบุคคลไม่แนะนำบรรทัดผู้จัดการผ่านกระบวนการของการจัดการเหล่านี้ความท้าทายขององค์กรถ้าพวกเขาไม่มีความเด่น และเอาเปรียบเกี่ยวกับการแก้ quandaries เหล่านี้เอง ชมใหม่ออกแบบองค์กรได้กลายเป็น ความสามารถเป็นหลัก และต้องการเริ่มต้นอยู่บ้านรุ่นสองออกแบบ HRกะในการทำงานของฟังก์ชัน HR ได้รับมาเกี่ยวกับโดยจำนวนของปัจจัยการ ครั้งแรก ความกลัวของความล้มเหลวของระบบขนาดใหญ่ในการติดตั้งเทคโนโลยีองค์กรกระตุ้น run-up ถึงปี พ.ศ.2540ระบบ PeopleSoft และ SAP บางองค์กรใช้นี้เป็นโอกาสที่จะใช้ประโยชน์จากประสิทธิภาพการดำเนินงานที่ดีขึ้นสัญญา โดยระบบเหล่านี้ และความคล่องตัว และจัดระบบได้ง่ายงานประจำ ที่สอง การชะลอตัวทางเศรษฐกิจที่เริ่มในปี 2000สัมผัสหลายองค์กร HR เป็นป่วยเตรียมเพื่อช่วยธุรกิจrestructurings, downsizings และครอบงำให้มีประสบการณ์ในช่วงแรก ๆ ของทศวรรษนี้ ที่สาม HR เป็นการเป้าหมายที่ง่ายสำหรับลดต้นทุน ฮาลซีออนวันปี 1990 มีเห็นของ fads จัดการจำนวนมากและการเติมความสามารถจัดการและทำงาน/ชีวิตโปรแกรมที่ไม่ค่อยได้ reevaluatedเมื่อรีดออก ผู้นำธุรกิจเริ่มถามคำถามยากเกี่ยวกับผล วัด และค่าของโปรแกรมเหล่านี้ สุดท้ายในช่วงเวลานี้ ธุรกิจได้เริ่มให้บริการภายนอกซ้ำทรานแซคชันหลังสำนักงาน และ HR แบบผลักทำอย่างเดียวกันองค์กรรุ่น #1: หุ้นส่วนทางธุรกิจออกแบบองค์กรทั่วไปที่ทำงานเพื่อตอบสนองเปลี่ยนแปลงภายนอกเหล่านี้สามารถถูกเรียกว่าแบบหุ้นส่วนธุรกิจ มันพัฒนาในการตอบสนองโดยตรงกลัวว่า ธุรกิจถือว่า HRเป็นส่วนกลาง และเชื่อมต่อจากธุรกิจเกินไป และเน้นประเด็นสำคัญน้อยผู้จัดการออกในสองอย่างภายในเกินไปฟิลด์ จุดเด่นของมันคือ ตำแหน่งปิดของบรรทัดของพนักงาน HRธุรกิจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กว่าทศวรรษที่ผ่านมาได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในการทำงานของ
ฟังก์ชั่นทรัพยากรบุคคล ตีพิมพ์ในปี 1997 ของเดวิดอูมนุษย์
ทรัพยากรแชมเปี้ยนกระตุ้นผู้นำ HR ในอุตสาหกรรมต่างๆที่จะ
ปรับองค์กรของพวกเขาในการที่จะดำเนินการ "ธุรกิจเชิงกลยุทธ์
พันธมิตร "การทำงาน ในขณะเดียวกันเน้นตัดค่าใช้จ่ายและมีประสิทธิภาพ
มุ่งเป้าไปที่การทำงานของพนักงานในทั่วไปและทรัพยากรบุคคลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง-ได้
ผลักดันการทำงานของการทำธุรกรรมมากทรัพยากรบุคคลในด้านการบริการที่ใช้ร่วมกันหรือ outsourced
ผู้ขาย.
สำหรับแผนกทรัพยากรบุคคลหลายขั้นตอนของ "การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ "ในขณะที่มัน
เป็นที่นิยมเรียกกันว่าได้รับประสบการณ์บิด มันมีความจำเป็นต้อง
ทบทวนบทบาทพื้นฐานของการทำงานของฝ่ายทรัพยากรบุคคลและขยับ
นิยามของบุคคล "ลูกค้า" จากการมุ่งเน้นแบบดั้งเดิมใน
การทำงานของพนักงานที่จะมุ่งเน้นเกือบทั้งหมดในการจัดอันดับการจัดการ เป้าหมาย
ที่ได้รับการสร้างองค์กรที่สามารถส่งมอบที่จำเป็นในชีวิตประจำวัน
(แต่มีมูลค่าเพิ่มต่ำ) การทำงานของการทำธุรกรรมของบุคคลอย่างต่อเนื่องและ
มีประสิทธิภาพในขณะที่ในเวลาเดียวกันการดำเนินการให้คำปรึกษาที่มีความซับซ้อน
และการทำงานตามโครงการที่มีวัตถุประสงค์เพื่อต่อธุรกิจเชิงกลยุทธ์
ความคิดริเริ่ม .
หลาย บริษัท ยังคงอยู่ในท่ามกลางของกระบวนการนี้และมันจะเป็น
เวลาหลายปีก่อนที่เราจะรู้ว่าหากมีการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะมีการจ่ายเงินออก
สำหรับองค์กรที่พวกเขาสนับสนุน ในขณะเดียวกันความสนใจมาก
ได้รับการจ่ายเงินให้กับการกําหนดการทำงานใหม่ของทรัพยากรบุคคล อย่างไรก็ตามแม้ว่า
ส่วนใหญ่แผนกทรัพยากรมนุษย์ได้รับการผ่านหนึ่งหรือมากกว่า
การปรับโครงสร้างที่สำคัญใน 10 ปีที่ผ่านการพิจารณาน้อยได้รับการ
กำหนดวิธีการที่ดีที่สุดในการกำหนดค่าองค์กร HR ใหม่เหล่านี้.
บทความนี้เน้นความท้าทายที่สร้างขึ้นโดยพบมากที่สุด
การออกแบบองค์กรที่ใช้อยู่ในปัจจุบัน โดยแผนกทรัพยากรบุคคลและนำเสนอ
รูปแบบที่เกิดขึ้นใหม่ที่มีวัตถุประสงค์เพื่อที่อยู่ข้อบกพร่องเหล่านี้ บทความ
สรุปกับชุดของการพิจารณาสำหรับผู้นำทรัพยากรมนุษย์
เพื่อที่จะทำให้รูปแบบการออกแบบของพวกเขาได้รับการแต่งตั้งองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น.
ทำไมมุ่งเน้นการออกแบบองค์การ?
ความต้องการในการทำงานของทรัพยากรมนุษย์ไม่เคยได้รับ
มากขึ้น ตั้งแต่ปี 1970 บริษัท ของโลกที่ใหญ่ที่สุด 50 ได้สามเท่า
ในขนาดและจำนวนของสินค้าอุปโภคบริโภคที่นำมาใช้ในแต่ละปี
ได้เพิ่มขึ้น 16 เท่า (Useem & Useem, 2005) หลาย บริษัท
มีการขยายตัวในระดับสากลและแม้แต่ผู้ที่ยังไม่ได้เผชิญใหม่
การแข่งขันจากต่างประเทศเป็นผลิตภัณฑ์และบริการของตนอย่างรวดเร็ว commoditize.
เป็นธุรกิจกลายเป็นความซับซ้อนมากขึ้นดังนั้นต้องทรัพยากรบุคคลองค์กร
ที่สนับสนุนพวกเขา การออกแบบของแผนกทรัพยากรบุคคลต้อง
ขนานหลายมิติของธุรกิจ หากมีหลาย
ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าภูมิภาคหรือสายบริการแล้ว HR ต้องการที่จะ
สนับสนุนพวกเขาทั้งหมด เป็นผลให้วันนี้องค์กร HR เผชิญหลาย
วิกฤติเช่นเดียวกับธุรกิจที่พวกเขาทำงานด้วยเช่นวิธีการ:
1 สร้างความแข็งแกร่งการทำงาน / ความเชี่ยวชาญผลิตภัณฑ์ในขณะที่เวียนรอบ
กลุ่มลูกค้า
2 การออกแบบในความยืดหยุ่นโดยไม่ต้องเพิ่มค่าใช้จ่าย
3 เชื่อมต่อด้านหน้าและด้านหลังขององค์กรและมีพวกเขา
ทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัว
4 ส่งมอบโซลูชั่นที่ซับซ้อนผ่านการสร้างและการสลายตัว
ของทีมงาน
5 ได้รับประโยชน์จากโครงสร้างพื้นฐานทั้งในส่วนกลางและการกระจายอำนาจ
การตัดสินใจ
หลักการพื้นฐานของการออกแบบองค์กรก็คือการเปลี่ยนแปลงใน
กลยุทธ์ต้องมีชุดใหม่ของความสามารถในการปรับเปลี่ยนและของแกน
องค์ประกอบขององค์กร (Galbraith, 2005) มีบางขั้นพื้นฐานมี
ทางเลือกในการออกแบบ แต่มันไม่ง่ายที่จะบอกว่ามี "วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด."
ความคิดของการปฏิบัติที่ดีที่สุดแสดงให้เห็นว่ามีการกำหนดค่า
ที่สามารถคัดลอกและใช้ประสบความสำเร็จในหลากหลายสถานการณ์.
แต่ที่ไม่ซ้ำกัน การรวมกันของกลยุทธ์ปัจจัยตลาดและ
ขั้นตอนวงจรชีวิตของ บริษัท ที่ได้รับและความสามารถที่มีอยู่ของมันจะ
ตรวจสอบสิ่งที่ประเภทของการออกแบบที่มีความเหมาะสม แผนกทรัพยากรบุคคล
ไม่สามารถให้คำแนะนำผู้จัดการสายผ่านกระบวนการของการจัดการเหล่านี้
ความท้าทายขององค์กรหากพวกเขายังไม่ได้รับความคิดและ
เจตนาเกี่ยวกับการแก้ไงเหล่านี้เอง สำหรับบุคคลใหม่
ออกแบบองค์กรได้กลายเป็นความสามารถหลักและมันจะต้องเริ่มต้น
ที่บ้าน.
รุ่นที่สองของการออกแบบ HR
การเปลี่ยนแปลงในการทำงานของฟังก์ชั่นบุคคลที่ได้รับมาเกี่ยวกับการ
จากหลายปัจจัย ก่อนที่ความกลัวของความล้มเหลวของระบบขนาดใหญ่ใน
วิ่งขึ้นไป Y2K กระตุ้นการติดตั้งเทคโนโลยีขององค์กร
เช่นระบบ PeopleSoft และ SAP บางองค์กรที่ใช้นี้เป็น
โอกาสที่จะใช้ประโยชน์จากประสิทธิภาพในการดำเนินงานที่ดีขึ้น
สัญญาโดยระบบเหล่านี้และความคล่องตัวและจัดระบบ
การทำงานประจำ ประการที่สองเริ่มต้นชะลอตัวทางเศรษฐกิจในปี 2000
สัมผัสองค์กร HR มากที่สุดเท่าที่ป่วยพร้อมที่จะช่วยให้ธุรกิจ
ผ่านการปรับโครงสร้าง, downsizings และการควบรวมกิจการที่หลายคน
มีประสบการณ์ในช่วงแรกของทศวรรษนี้ ประการที่สามบุคคลกลายเป็น
เป้าหมายที่ง่ายสำหรับการลดค่าใช้จ่าย วันที่เงียบสงบของปี 1990 ได้
เห็นการนำไปใช้ของแฟชั่นการจัดการจำนวนมากและเบ่งบาน
ของการจัดการความสามารถและการทำงานของโปรแกรม / ชีวิตที่ได้รับไม่ค่อยทบทวน
ครั้งเดียวรีดออก ผู้นำธุรกิจเริ่มที่จะถามคำถามอย่างหนัก
เกี่ยวกับผลการวัดและความคุ้มค่าของทุกโปรแกรมเหล่านี้ ในที่สุด
ในช่วงเวลานี้ธุรกิจที่เป็นจุดเริ่มต้นที่จะ outsource ซ้ำ
การทำงานหลังสำนักงานการทำธุรกรรมและผลักดันบุคคลที่จะทำเช่นเดียวกัน.
องค์การรุ่น # 1: พันธมิตรทางธุรกิจของ
การออกแบบองค์กรที่พบมากที่สุดว่าจ้างในการตอบสนองต่อ
การเปลี่ยนแปลงภายนอกเหล่านี้สามารถเรียกว่าธุรกิจ รูปแบบพันธมิตร มัน
ได้รับการพัฒนาในการตอบสนองโดยตรงกับความกลัวว่าธุรกิจรับรู้ทรัพยากรบุคคล
เป็นกลายเป็นส่วนกลางเกินไปและตัดการเชื่อมต่อจากธุรกิจและ
มุ่งเน้นเกินไปในใจในประเด็นที่มีความสำคัญน้อยกับผู้จัดการออกมาใน
สนาม จุดเด่นของมันคือการจัดตำแหน่งที่ใกล้ชิดของเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลที่จะสายของ
ธุรกิจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กว่าทศวรรษที่ผ่านมามีการเปลี่ยนแปลงที่ลึกซึ้งในการทำงานของ
ฟังก์ชัน HR ตีพิมพ์ในปี 1997 ของ เดวิด ริช ทรัพยากรมนุษย์
แชมป์ดัน HR ผู้นำในอุตสาหกรรมต่างๆ

ต่อองค์กรของตนเองเพื่อรับ " กลยุทธ์พันธมิตรธุรกิจ
" งาน ใน เวลาเดียวกัน เน้นการตัดค่าใช้จ่ายและประสิทธิภาพ