Balancing values-an indian perspect

Balancing values-an indian perspective on corporate values from scandinavia(หัวข้อใหญ่)
Introduction
Pharmaz is a multinational pharmaceutical company, which headquarter is located in Denmark. Worldwide, Pharmaz employs around 6000 people in 30 countries.Currently, the management concentrates on presenting Pharmaz as a value-driven and innovative company. As a result, the following three corporate values should be focused
1. Empowerment of all employees
2. Equal opportunities for developing the employees' competencies
3. Openness in communication associated with knowledge exchange Furthermore, a focus for Pharmaz is the growth of the Indian subsidiary.

It gains strategic importance, more people shall be recruited and the management likes to take advantage of the low cost, professional Indians.Accordingly, Amrita Chopra, the senior financial manager of Pharmaz India, and Niels Nielsen, the finance director of Pharmaz India discuss the alignment of local work procedures.In sum, Pharmaz reflects a company's cultural differences between Denmark and India, while the Danish executives try to apply its new values. Also, the company represents the huge managers' efforts that are required for the change.

Main issues raised at Pharmaz associated with the differing cultural and institutional contexts of Pharmaz Denmark and India (ตัวหนา)
In general, all issues at Pharmaz are depending on the cultural differences. The headquarter's management is keen to implement the focused corporate values worldwide. However, experiences in India have shown that the work culture is different.The following paragraph will discuss three main issues:
1. Independency of employees
2. Interdepartmental misunderstandings
3. Different perspectives in communication

First of all, Pharmaz' corporate value 'the empowerment of employees' raises major problems. The company's management argues that it is important that every employee is able to make independent decisions. Certainly, the executives expect confident and powerful staff but not everybody in a subsidiary of Pharmaz like the Indian is able to lead own projects cause of their education.Consequently, a first characteristic of India's work culture is highlighted. Employees struggle with accepting unknown challenges, require structure and are in need of regulations from direct supervisors.

Secondly, Amrita experiences difficulties in one of her teams. In consequence of different employees' cultural background and a completely different work culture at Pharmaz Denmark, lots of misunderstandings demand attention. (Dowling, Festing & Engle 2013, p. 321)Associated, the company should prioritize Amrita's management. Nowadays, it is important that manager focus on people management and so-called "push"-activities like coaching staff and meeting customers instead of "pull"-activities like responding to emails, according to the British columnist Simon Caulkin and professor Julian Birkinshaw. (Birkinshaw & Caulkin 2

Considered in an institutional context, the mentioned issue emphasizes a conflict during managing Indian staff in their home country with corporate values of Danes. The executives bring much pressure on Amrita and challenge her. Instead, asking for her proposals could be helpful to achieve corporate goals faster.
Another main issue is becoming noticeable while Niels and Amrita hold their meeting in Bangalore. Niels' way of communication seems to Amrita as strict, demanding and a challenge. Nevertheless, Amrita is collecting inspirations for further work. Simultaneously, Niels expects an exchange of ideas and likes Amrita to be open-minded.
Following this, the cultural difference of communication is shown: the powerful dominant Dane confronts the Indian who is communicating more emotional and looking for creativity.Moreover, Amrita does not express her doubts (Dowling, Festing & Engle 2013, p. 323) when Niels is explaining the company's focus. She reacts unsociable while Niels demonstrates strong opinions.
Another discussion topic raises since Niels does not believe in the Indian work culture. Amrita needs lots of stages to convince him that her department cannot adopt the values immediately. (Dowling, Festing & Engle 2013, p. 324)Furthermore, Denmark has a sharp focus on the values and also, Niels seems too optimistic in implementing them instead of abiding their time.

All mentioned issues can be linked to the model from Dr Geert Hofstede, a Dutch psychologist, who is well-known for his development of a framework for cross-cultural differences. (Hofstede n.d.) The hierarchic issue as well as the strict Indian role compliance

Key components of Amrita's approach for implementing the corporate values in India (ตัวหนา)
Amrita contributes her ideas and work experiences while meeting the director though the implementation seems difficult to her.The next aspects are components of her approach and count as demonstration of her openness and motivation:
1. Careful development
2. More work titles and focus on hierarchy
3. Reward system

Firstly, Amrita emphasizes the importance of acting well-considered. The values and especially the high focus on India need to be implemented slowly so that the employees can hold their performance level. Therefore, she suggests that Pharmaz focus on the Indian work environment and ethics. Bob Hayward (Hayward n.d.), an Australian consultant, holds a comparable opinion. In a blog entry named "10 important ingredients for a successful change implementation" he focuses on related risks and highlights that the environment, ethics and norms of leadership in selected countries play a decisive role. (Hayward 2012) Associated with Pharmaz, Amrita is doing well while concentrating on the employees' different expectations compared to the headquarter's.
Secondly, Amrita holds the opinion that her staff will be fairly engaged if more work positions exist. Indians like to have smaller steps on the career ladder to achieve a proper curriculum

vitae, more employer's references and certificates that show their competences.Oppositional, Niels is critical cause Amrita's desire does not fit into Pharmaz' title structure although he describes it as interesting.
According to Amrita, a reward system could help slightly to lead her staff to accept the changes quickly. She describes that component as stimulation for employees since they parallel reach nominations for themselves. Awards might also bring new motivation in the everyday work and each employee can distance oneself from the group.

Finally, Amrita reflects a possible thinking in terms of welcoming a change even if it has to be modified for India. Though it is important to consider her approach since it includes changes as well.

Suggestions for improvements of Amrita's approach(ตัวหนา)
The components of Amrita's approach are comprehensible from an outside perspective and target the Indian culture well. It is readily identifiable that Amrita gathered experiences in an Indian work environment .Nevertheless, Amrita's approach might be aligned to the Danish management. The Indian team has to pass the adoption of new corporate values like the company's management wants them to be lived.
On the one hand, the challenge for Amrita is to change her department carefully and to implement a way of motivating people like a reward system as mentioned.
On the other hand, it must be at least equivalent that she involves employees and treats them with respect.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

Balancing values-an indian perspective on corporate values from scandinavia(หัวข้อใหญ่)IntroductionPharmaz is a multinational pharmaceutical company, which headquarter is located in Denmark. Worldwide, Pharmaz employs around 6000 people in 30 countries.Currently, the management concentrates on presenting Pharmaz as a value-driven and innovative company. As a result, the following three corporate values should be focused 1. Empowerment of all employees2. Equal opportunities for developing the employees' competencies 3. Openness in communication associated with knowledge exchange Furthermore, a focus for Pharmaz is the growth of the Indian subsidiary. It gains strategic importance, more people shall be recruited and the management likes to take advantage of the low cost, professional Indians.Accordingly, Amrita Chopra, the senior financial manager of Pharmaz India, and Niels Nielsen, the finance director of Pharmaz India discuss the alignment of local work procedures.In sum, Pharmaz reflects a company's cultural differences between Denmark and India, while the Danish executives try to apply its new values. Also, the company represents the huge managers' efforts that are required for the change.Main issues raised at Pharmaz associated with the differing cultural and institutional contexts of Pharmaz Denmark and India (ตัวหนา)ทั่วไป ปัญหาทั้งหมดที่ Pharmaz จะขึ้นอยู่กับความแตกต่างทางวัฒนธรรม จัดการของ headquarter จะกระตือรือร้นที่จะใช้การเน้นคุณค่าขององค์กรทั่วโลก อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในอินเดียได้แสดงว่าวัฒนธรรมการทำงานแตกต่างกันย่อหน้าต่อไปนี้จะกล่าวถึงประเด็นหลักสาม:1. Independency ของพนักงาน2. interdepartmental เกิดความเข้าใจผิด3. มุมมองในการสื่อสารแรกของทั้งหมด Pharmaz' ค่าของ 'อำนาจพนักงาน' ระดมปัญหาสำคัญ ของบริษัทจัดการจนว่า มันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานทุกคนสามารถตัดสินใจด้วยตนเอง แน่นอน ผู้บริหารคาดว่าความมั่นใจ และมีประสิทธิภาพดีแต่ไม่ทุกคนในบริษัทในเครือของ Pharmaz เช่นอินเดียจะสามารถนำโครงการเองสาเหตุของการศึกษาดังนั้น ลักษณะแรกของวัฒนธรรมการทำงานของอินเดียจะถูกเน้น พนักงานดิ้นรนยอมรับความท้าทายที่ไม่รู้จัก ต้องมีโครงสร้าง และมีความต้องการข้อบังคับจากผู้บังคับบัญชาโดยตรง ประการที่สอง คุประสบความยากลำบากของทีมงานของเธอ In consequence of พื้นหลังทางวัฒนธรรมของพนักงานแตกต่างกันและต่างกันทั้งหมดทำงานวัฒนธรรมที่เดนมาร์ก Pharmaz จำนวนมากเกิดความเข้าใจผิดความต้องการความสนใจ (Dowling, Festing & Engle 2013, p. 321)สัมพันธ์ บริษัทควรจัดลำดับความสำคัญของคุจัดการ ทุกวันนี้ มันเป็นสิ่งสำคัญผู้จัดการที่เน้นการจัดการคนและเรียกว่า "ผลักดัน" -กิจกรรมเช่นการฝึกเจ้าหน้าที่ และพบลูกค้าแทนที่จะ "ดึง" - กิจกรรมเช่นตอบอีเมล์ ตามอังกฤษ columnist Simon Caulkin และศาสตราจารย์ Julian Birkinshaw (Birkinshaw & Caulkin 2พิจารณาในบริบทสถาบัน ปัญหาดังกล่าวเน้นความขัดแย้งระหว่างเจ้าหน้าที่อินเดียจัดการในประเทศของมีค่าขององค์กรของเดนส์ ผู้บริหารนำความดันมากในคุ และความท้าทายของเธอ แทน ขอข้อเสนอของเธออาจจะเป็นประโยชน์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้เร็วขึ้น อีกประเด็นหลักเป็นอย่างเห็นได้ชัดขณะ Niels และคุจัดประชุมของพวกเขาในบังกาลอร์ Niels' วิธีสื่อสารดูเหมือนคุเป็นเข้มงวด ความต้องการและความท้าทาย อย่างไรก็ตาม คุจะเก็บโลดแล่นทำงานต่อไป พร้อมกัน Niels คาดว่าการแลกเปลี่ยนความคิด และชอบอมริตาจะเปิดกว้าง ดังกล่าว แสดงการสื่อสารต่างวัฒนธรรม: ชาวเดนมาร์กที่มีประสิทธิภาพที่โดดเด่นกับความอินเดียที่สื่อสารทางอารมณ์มากขึ้น และมองสำหรับความคิดสร้างสรรค์นอกจากนี้ คุไม่แสดงความสงสัยของเธอ (Dowling, Festing & Engle 2013, p. 323) เมื่อ Niels จะอธิบายความสำคัญของบริษัท นาง unsociable ปฏิกิริยาขณะ Niels แสดงให้เห็นถึงความคิดเห็นที่แข็งแกร่งหัวข้อสนทนาอื่นเพิ่มตั้งแต่ Niels ไม่เชื่อในวัฒนธรรมการทำงานที่อินเดีย คุต้องมายขั้นจะโน้มน้าวเขาให้ที่แผนกของเธอไม่สามารถรับค่าทันที (Dowling, Festing & Engle 2013, p. 324)นอกจากนี้ เดนมาร์กมีความคมชัดค่าและยัง Niels ในเชิงบวกมากเกินไปในการใช้งานแทนเวลาที่ยึดถือปฏิบัติทั้งหมดกล่าวถึงปัญหาสามารถเชื่อมโยงกับแบบจำลองจากอย่างไร Dr Geert Hofstede จิตวิทยาดัตช์เป็น ซึ่งเป็นที่รู้จักของเขาพัฒนาเป็นกรอบสำหรับความแตกต่างของวัฒนธรรม (อย่างไร Hofstede n.d.) ปัญหา hierarchic ตลอดจนปฏิบัติตามบทบาทอินเดียเข้มงวด ส่วนประกอบสำคัญของวิธีการของอมริตาสำหรับการปฏิบัติตามค่านิยมของบริษัทในอินเดีย (ตัวหนา)คุสนับสนุนความคิดของเธอ และประสบการณ์ทำงานในขณะประชุมกรรมการที่ว่าใช้งานดูเหมือนยากสำหรับเธอด้านหน้าเป็นส่วนประกอบของเธอวิธีและนับเป็นการสาธิตการเปิดรับและแรงจูงใจของเธอ:1. ระวังพัฒนา2. เพิ่มเติมทำงานชื่อ และความสำคัญในลำดับชั้น 3. Reward systemFirstly, Amrita emphasizes the importance of acting well-considered. The values and especially the high focus on India need to be implemented slowly so that the employees can hold their performance level. Therefore, she suggests that Pharmaz focus on the Indian work environment and ethics. Bob Hayward (Hayward n.d.), an Australian consultant, holds a comparable opinion. In a blog entry named "10 important ingredients for a successful change implementation" he focuses on related risks and highlights that the environment, ethics and norms of leadership in selected countries play a decisive role. (Hayward 2012) Associated with Pharmaz, Amrita is doing well while concentrating on the employees' different expectations compared to the headquarter's.Secondly, Amrita holds the opinion that her staff will be fairly engaged if more work positions exist. Indians like to have smaller steps on the career ladder to achieve a proper curriculumvitae, more employer's references and certificates that show their competences.Oppositional, Niels is critical cause Amrita's desire does not fit into Pharmaz' title structure although he describes it as interesting.According to Amrita, a reward system could help slightly to lead her staff to accept the changes quickly. She describes that component as stimulation for employees since they parallel reach nominations for themselves. Awards might also bring new motivation in the everyday work and each employee can distance oneself from the group. สุดท้าย คุสะท้อนถึงความคิดที่เป็นไปได้ในการต้อนรับการเปลี่ยนแปลงแม้ว่าจะมีการปรับเปลี่ยนสำหรับอินเดีย แม้ว่าจะเป็นสิ่งสำคัญในการพิจารณาวิธีการของเธอเนื่องจากมันมีการเปลี่ยนแปลงเช่นคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงของคุ approach(ตัวหนา)คอมโพเนนต์ของวิธีของคุมี comprehensible จากมุมมองภายนอก และเป้าหมายวัฒนธรรมอินเดียด้วย พร้อมระบุว่า คุรวบรวมประสบการณ์ในการทำงานที่อินเดียได้อย่างไรก็ตาม วิธีการของคุอาจจัดบริหารเดนมาร์ก ทีมอินเดียมีการผ่านค่าใหม่ขององค์กรที่ยอมรับเช่นบริษัทฯ ต้องการให้มี คง ความท้าทายของคุคือ เปลี่ยนแผนกของเธออย่างระมัดระวัง และใช้วิธีคนระบบรางวัลจูงใจดังกล่าว บนมืออื่น ๆ จะต้องเท่ากับน้อยว่า เธอเกี่ยวข้องกับพนักงาน และปฏิบัติต่อพวกเขา ด้วยความเคารพ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

สมดุลค่ามุมมองของชาวอินเดียในคุณค่าขององค์กรจากสแกนดิเนเวีย หัวข้อใหญ่ )

pharmaz เบื้องต้นเป็น บริษัทยาข้ามชาติ ซึ่งสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่ในเดนมาร์ก ทั่วโลก pharmaz ใช้ประมาณ 6 , 000 คน ใน 30 ประเทศ ขณะนี้การจัดการมุ่งเน้นนำเสนอ pharmaz เป็นค่าขับเคลื่อน และ บริษัท นวัตกรรม ผลต่อไปนี้สามคุณค่าขององค์กรควรเน้น
1 การเสริมสร้างพลังอำนาจของพนักงานทุกคน
2 โอกาสที่เท่าเทียมกันสำหรับการพัฒนาสมรรถนะของพนักงาน
3 การเปิดกว้างในการสื่อสารเกี่ยวข้องกับการแลกเปลี่ยนความรู้โดยเน้นให้ pharmaz มีการเจริญเติบโตของ บริษัท อินเดีย

มันได้รับความสำคัญเชิงกลยุทธ์คนมากขึ้นจะได้รับการคัดเลือกและการจัดการชอบที่จะใช้ประโยชน์จากค่าใช้จ่ายต่ำ , อินเดียมืออาชีพ ตาม ริตา โชปรา ผู้จัดการการเงินอาวุโสของ pharmaz อินเดีย และนีลส์นีลเซ่น , ผู้อำนวยการการเงินของ pharmaz อินเดียหารือแนววิธีการทำงานในท้องถิ่น โดยสรุปคือ pharmaz สะท้อนให้เห็นถึงความแตกต่างทางวัฒนธรรมระหว่างเดนมาร์กและบริษัท อินเดียในขณะที่ผู้บริหารเดนมาร์กพยายามใช้ค่าใหม่ของ นอกจากนี้ บริษัท เป็นผู้บริหารใหญ่ความพยายามที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง

ชูประเด็นหลักที่ pharmaz แตกต่างทางวัฒนธรรมและสถาบันที่เกี่ยวข้องกับบริบทของ pharmaz เดนมาร์กและอินเดีย ( ตัวหนา )
ทั่วไป ปัญหาทั้งหมดที่ pharmaz ขึ้นอยู่กับความแตกต่างทางวัฒนธรรมการจัดการสํานักงานใหญ่ก็จะกระตือรือร้นที่จะใช้เน้นคุณค่าขององค์กรทั่วโลก อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในอินเดียได้แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมการทำงานที่แตกต่างกัน ย่อหน้าต่อไปนี้จะหารือใน 3 ประเด็นหลัก :
1 ความเป็นอิสระของพนักงาน
2 ลูกค้าเข้าใจผิด
3 มุมมองที่แตกต่างกันในการสื่อสาร

ครั้งแรกของทั้งหมดบริษัท pharmaz ' ค่า ' ให้อำนาจพนักงานยกปัญหาที่สําคัญ การจัดการของ บริษัท ฯให้เหตุผลว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานทุกคนจะสามารถตัดสินใจได้อย่างอิสระ แน่นอน , มั่นใจประสิทธิภาพพนักงานและผู้บริหารคาดหวังแต่ไม่ทุกคนใน บริษัท ย่อยของ pharmaz เหมือนอินเดีย จะสามารถนำโครงการเอง เพราะการศึกษาของพวกเขา ดังนั้นลักษณะแรกของวัฒนธรรมการทำงานของอินเดียจะเน้น พนักงาน ต่อสู้ กับ การยอมรับความท้าทายที่ไม่รู้จัก ต้องมีโครงสร้างและอยู่ในความต้องการของกฎระเบียบจากหัวหน้างานโดยตรง

เมื่อ Amrita ประสบการณ์ความยากลำบากในหนึ่งทีมของเธอ ผลของพนักงานที่แตกต่างกันทางวัฒนธรรมและภูมิหลังคนละวัฒนธรรมการทำงานที่ pharmaz เดนมาร์กความเข้าใจผิดมากมาย ความต้องการ ความสนใจ ( ดาวลิงเฟสติน& Engle , 2013 , หน้า 321 ) ที่เกี่ยวข้อง บริษัทควรให้ความสำคัญการจัดการ Amrita . ปัจจุบันมันเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการมุ่งเน้นในการบริหารคน และเรียกว่า " ดัน " - กิจกรรม เช่น การฝึกพนักงานและลูกค้าการประชุมแทน " ดึง " - กิจกรรมเช่นการตอบสนองต่ออีเมล์จากอังกฤษ และคอลัมนิสต์ ไซมอน caulkin ศาสตราจารย์จูเลียน birkinshaw . ( birkinshaw & caulkin 2

พิจารณาในบริบทของสถาบัน กล่าวถึงปัญหาความขัดแย้งระหว่างอินเดีย เน้นการจัดการพนักงานในประเทศบ้านเกิดของพวกเขาที่มีค่าขององค์กรและ . ผู้บริหารนำความดันมากใน Amrita และท้าทายเธอ แทนขอข้อเสนอของเธอสามารถเป็นประโยชน์เพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรได้เร็วขึ้น
อีกประเด็นหลักเป็นเห็นได้ชัดในขณะที่การประชุมของพวกเขาและนีลส์ Amrita ในบังกาลอร์ ทางนีล ' การสื่อสารดูเหมือนว่าริตาอย่างเข้มงวดเรียกร้องและท้าทาย อย่างไรก็ตาม Amrita รวบรวมแรงบันดาลใจสำหรับการทำงานเพิ่มเติม พร้อมกันนีลส์ คาดว่ามีการแลกเปลี่ยนความคิดและชอบริตาจะเปิดใจกว้าง
ตามนี้ ความแตกต่างทางวัฒนธรรมของการสื่อสารที่แสดง : แดนเด่นที่มีประสิทธิภาพ confronts อินเดียที่การสื่อสารมากกว่าอารมณ์ และมองหาความคิดสร้างสรรค์ นอกจากนี้ ริตาไม่ได้แสดงข้อสงสัยของเธอ ( ดาวลิงเฟสติน& Engle , 2013 , หน้า 323 ) เมื่อนีลจะอธิบาย โฟกัสของ บริษัท ฯเธอจะไม่พูดมากในขณะที่นีลแสดงความคิดเห็นที่แข็งแกร่ง .
อีกประเด็นสนทนาเพิ่มเนื่องจากนีลส์ ไม่เชื่อในวัฒนธรรมการทำงานที่อินเดีย มริตา ต้องมีขั้นตอนที่จะทำให้เขาเชื่อว่าแผนกของเธอไม่สามารถรับค่าทันที ( ดาวลิงเฟสติน& Engle , 2013 , หน้า 324 ) นอกจากนี้ เดนมาร์กมีโฟกัสที่คมชัดบนค่า และยังนีลส์ ดูเหมือนมองโลกในแง่ดีจนเกินไปในการใช้พวกเขาแทนการเคารพเวลาของพวกเขา .

ทั้งหมดที่กล่าวถึงปัญหาที่สามารถเชื่อมโยงกับรูปแบบจากดร. Geert ฮอฟสติด , นักจิตวิทยาชาวดัตช์ ที่เป็นที่รู้จักกันดีสำหรับการพัฒนาของกรอบความแตกต่างข้ามวัฒนธรรม ( ฮอฟสติด n.d. ) ปัญหา hierarchic รวมทั้งเข้มงวดอินเดียบทบาทตาม