The Phases of Organizational Change

The Phases of Organizational Change
Organizational change is one of the most explored subjects,
and a large number of articles and papers deal with
this concept (Washington and Hacker, 2005). During the last
15 years, no material modification has taken place regarding
the concepts to organizational change (Boshoff, 2005), but
we should keep learning more about organizational change
(Longenecker and Fink, 2001). Alvesson and Sveningsson
(2008) stressed that the continuous organizational change
is the normal situation and no stability. The reasons that an
organization pursue change can happen for external (face
of competition, the appearance of new technologies, loss of
customers, regulation changes, etc) or/and internal (bad staff
behaviors, problematic organizational structure, introduction
of new products and services, new people in key positions,
lack of orientation to technology, introvert organizations,
low confidence to management etc) reasons (Smith
2005; Alvesson and Sveningsson 2008).
Organizational change has a direct impact on people’s work
life, which in most cases leads to the development of a mixed
behavior in terms of their willingness to participate in the
process. It is, therefore, important to identify and overcome
these drawback forces in order for any change to succeed.
Regarding organizational change, in order to achieve success
it is thought that certain steps (n-steps) should be followed
(using standard rules and the appropriate values) (Kotter,
1995). However, there is a criticism for this opinion because
this does not include the unexpectable that characterizes
the change process (Alvesson and Sveningsson, 2008).
A successful transition scheme may take the form of a
phased approach, split in eight independent, in terms of time
requirements, stages (Kotter, 1995). This approach is particularly
helpful when examining large scale projects in companies
because it is considered to be a comprehensive theory
that takes into account the various parameters involved
in change, such as the time, the necessary preparation, the
strategies, as well as the human factors (e.g. people’s motivation,
change of behavior, etc).
According to Kotter’s theoretical model the phases an organization
should go through are to manage the introduction
of innovation are summarized as following:
1. Establishing a sense of urgency
2. Forming a powerful guiding coalition
3. Creating a vision
4. Communicating the vision
5. Empowering others to act on the vision
6. Planning for and creating short-term wins
7. Consolidating improvements and producing still
more change
8. Institutionalizing new approaches
The different phases and the associated implications to
change management are analyzed briefly in the following
sections.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ระยะของการเปลี่ยนแปลงองค์กรเปลี่ยนองค์กรเป็นหนึ่งในหัวข้อสุด exploredและเรื่องของบทความและเอกสารแนวคิดนี้ (วอชิงตันและแฮกเกอร์ 2005) ในช่วงสุดท้าย15 ปี ไม่เปลี่ยนแปลงวัสดุได้ดำเนินการเกี่ยวข้อง การเปลี่ยนแปลงแนวคิดให้องค์กร (Boshoff, 2005), แต่เราควรให้การเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร(Longenecker ก Fink, 2001) Alvesson และ Sveningsson(2008) เน้นที่การเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างต่อเนื่องเป็นสถานการณ์ปกติและไม่มีเสถียรภาพ เหตุผลที่มีองค์กรดำเนินการเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นสำหรับภายนอก (หน้าแข่งขัน ลักษณะของเทคโนโลยี สูญเสียลูกค้า การเปลี่ยนแปลงระเบียบ ฯลฯ) หรือ / และภายใน (ไม่ถูกต้องลักษณะการทำงาน ปัญหาโครงสร้างองค์กร แนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่และบริการ คนใหม่ในตำแหน่งที่สำคัญขาดการวางแนวการเทคโนโลยี introvert องค์กรเหตุผลความเชื่อมั่นต่ำการจัดการฯลฯ) (สมิธ2005 Alvesson ก Sveningsson 2008)เปลี่ยนแปลงองค์กรมีผลกระทบโดยตรงในการทำงานของคนชีวิต ซึ่งส่วนใหญ่นำไปสู่การพัฒนาของการผสมลักษณะการทำงานในนั้นยินดีที่จะเข้าร่วมในการกระบวนการ จึง ดังนั้น ควรระบุ และเอาชนะเหล่านี้กำลังคืนเงินการเปลี่ยนแปลงใด ๆ จะประสบความสำเร็จเกี่ยวข้อง การเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อให้บรรลุความสำเร็จมันเป็นความคิดที่ ควรปฏิบัติตามบางขั้นตอน (n ขั้นตอน)(ใช้กฎมาตรฐานและค่าที่เหมาะสม) (Kotter1995) . อย่างไรก็ตาม ไม่มีวิจารณ์ในความคิดนี้เนื่องจากนี้ไม่รวม unexpectable ที่ระบุลักษณะการเปลี่ยนแปลง (Alvesson และ Sveningsson, 2008)แบบเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จอาจใช้รูปแบบของการวิธีการแบบเป็นขั้นตอน แบ่งแปดอิสระ ในแง่ของเวลาข้อกำหนด ขั้น (Kotter, 1995) วิธีนี้เป็นอย่างยิ่งประโยชน์เมื่อตรวจสอบโครงการขนาดใหญ่ในบริษัทเพราะว่าเป็น ทฤษฎีที่ครอบคลุมที่จะพิจารณาพารามิเตอร์ต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องเปลี่ยนแปลง เช่นเวลา เตรียม จำเป็นกลยุทธ์ ตลอดจนปัจจัยมนุษย์ (เช่นประชาชนแรงจูงใจเปลี่ยนลักษณะการทำงาน ฯลฯ)ตามรูปแบบทฤษฎีของ Kotter ระยะที่องค์กรควรไปเป็นการ จัดการแนะนำของนวัตกรรมสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:1. สร้างความรู้สึกเร่งด่วน2. รัฐบาลมีแนวทางที่มีประสิทธิภาพขึ้น3. สร้างวิสัยทัศน์4. สื่อสารวิสัยทัศน์5. กระจายอำนาจอื่น ๆ เพื่อดำเนินการกับวิสัยทัศน์6. วางแผน และสร้างชนะระยะสั้น7. รวมปรับปรุง และการผลิตยังเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม8. institutionalizing ใหม่ ๆระยะต่าง ๆ และผลกระทบที่เกี่ยวข้องกับจัดการการเปลี่ยนแปลงลักษณะสั้น ๆ ในต่อไปนี้ส่วนการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
การเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นหนึ่งในวิชาสำรวจมากที่สุด
และเป็นจำนวนมากของบทความและเอกสารข้อตกลงกับ
แนวคิดนี้ (วอชิงตันและแฮกเกอร์, 2005) ในช่วง
15 ปีที่ผ่านมาไม่มีการปรับเปลี่ยนวัสดุที่เกิดขึ้นเกี่ยวกับ
แนวความคิดที่จะเปลี่ยนแปลงองค์กร (Boshoff 2005) แต่
เราควรจะให้การเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร
(Longenecker และตำรวจ, 2001) Alvesson และ Sveningsson
(2008) เน้นว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างต่อเนื่อง
เป็นสถานการณ์ปกติและความมั่นคงไม่มี เหตุผลที่
องค์กรดำเนินการเปลี่ยนแปลงสามารถเกิดขึ้นภายนอก (ใบหน้า
ของการแข่งขันลักษณะของเทคโนโลยีใหม่ ๆ , การสูญเสียของ
ลูกค้ามีการเปลี่ยนแปลงกฎระเบียบ ฯลฯ ) และ / หรือภายใน (พนักงานที่ไม่ดี
พฤติกรรมการจัดโครงสร้างองค์กรที่มีปัญหา, การแนะนำ
ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ ๆ คนใหม่ในตำแหน่งสำคัญ,
การขาดการวางแนวทางเทคโนโลยีองค์กรเก็บตัว,
ความเชื่อมั่นต่ำไป ฯลฯ การจัดการ) เหตุผล (สมิ ธ
2005. Alvesson และ Sveningsson 2008)
การเปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีผลกระทบโดยตรงต่อการทำงานของผู้คน
ในชีวิตซึ่งในกรณีส่วนใหญ่จะนำไปสู่ การพัฒนาของผสม
พฤติกรรมในแง่ของความตั้งใจที่จะมีส่วนร่วมใน
กระบวนการ มันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุและเอาชนะ
กองกำลังอุปสรรคเหล่านี้เพื่อให้มีการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่จะประสบความสำเร็จ.
เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในการที่จะประสบความสำเร็จ
มันเป็นความคิดที่ขั้นตอนบางอย่าง (n-ขั้นตอน) ควรจะปฏิบัติตาม
(ใช้กฎระเบียบมาตรฐานและ ค่าที่เหมาะสม) (Kotter,
1995) แต่มีการวิจารณ์การแสดงความเห็นนี้เพราะ
นี้ไม่รวมถึงที่คาดไม่ถึงว่าลักษณะ
กระบวนการเปลี่ยนแปลง (Alvesson และ Sveningsson 2008).
รูปแบบการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จอาจจะใช้รูปแบบของ
วิธีการที่จะค่อย ๆ แยกในแปดอิสระในแง่ของ เวลาที่
ความต้องการขั้นตอน (Kotter, 1995) วิธีการนี้จะเป็น
ประโยชน์เมื่อการตรวจสอบโครงการขนาดใหญ่ใน บริษัท
เพราะมันจะถือเป็นทฤษฎีที่ครอบคลุม
ที่คำนึงถึงค่าพารามิเตอร์ต่างๆที่เกี่ยวข้อง
ในการเปลี่ยนแปลงเช่นเวลา, การเตรียมความพร้อมที่จำเป็น
กลยุทธ์เช่นเดียวกับปัจจัยมนุษย์ (เช่นแรงจูงใจของผู้คน
. การเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรม ฯลฯ )
ตามรูปแบบทางทฤษฎีของขั้นตอน Kotter องค์กร
ควรไปถึงมีการแนะนำในการจัดการ
ของนวัตกรรมมีรายละเอียดดังต่อไปนี้:
1 การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน
2 การขึ้นรูปที่มีประสิทธิภาพแนวทางรัฐบาล
3 การสร้างวิสัยทัศน์
4 การสื่อสารวิสัยทัศน์
5 เพิ่มขีดความสามารถให้คนอื่นทำหน้าที่เกี่ยวกับการมองเห็น
ที่ 6 การวางแผนและการสร้างระยะสั้นชนะ
7 การรวมการปรับปรุงและการผลิตยังคง
เปลี่ยนแปลงเกิน
8 จัดตั้งแนวทางใหม่ ๆ ใน
ขั้นตอนต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องและผลกระทบที่จะ
เปลี่ยนผู้บริหารมีการวิเคราะห์ในเวลาสั้น ๆ ต่อไป
ส่วน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลงองค์กร
องค์การเปลี่ยนเป็นหนึ่งในที่สุดที่สำรวจกลุ่มตัวอย่าง
และจำนวนมากของบทความและเอกสารการจัดการกับแนวคิดนี้ ( วอชิงตันและแฮ็กเกอร์ , 2005 ) ในช่วง
15 ปี ไม่มีวัสดุที่ปรับเปลี่ยนได้เกิดขึ้นเกี่ยวกับ
แนวคิดกับการเปลี่ยนแปลง ( boshoff , 2005 ) แต่เราควรจะเรียนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับ

การเปลี่ยนแปลงองค์การ( ลอนจ์เนเคอร์ และ ฟิงค์ , 2001 ) และ alvesson sveningsson
( 2008 ) เน้นว่าต่อเนื่อง
เปลี่ยนองค์กรเป็นสถานการณ์ปกติ และไม่มีความมั่นคง เหตุผลที่เปลี่ยนก็เกิดขึ้นตาม
องค์กรภายนอก ( หน้า
ของการแข่งขัน , ลักษณะของเทคโนโลยีใหม่ ๆ , การสูญเสีย
ลูกค้า การควบคุมการเปลี่ยนแปลง ฯลฯ ) และ / หรือภายใน ( พฤติกรรมพนักงาน
ไม่ดีโครงสร้างองค์กรที่มีปัญหา แนะนำ
ของผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ คนใหม่ในตำแหน่งสำคัญๆ
ขาดปฐมนิเทศเทคโนโลยีองค์กรคนเก็บตัว
ต่ำความมั่นใจในการจัดการฯลฯ ) เหตุผล ( Smith
2005 ; และ alvesson sveningsson 2008 ) .
เปลี่ยนแปลงองค์กรที่มีผลกระทบโดยตรงต่อชีวิต
ประชาชน ซึ่งในกรณี มากที่สุดจะนำไปสู่การพัฒนาผสม
พฤติกรรมในแง่ของความเต็มใจที่จะเข้าร่วมใน
กระบวนการ มันจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุและเอาชนะอุปสรรคบังคับ
เหล่านี้ในการสั่งซื้อสำหรับการเปลี่ยนแปลงใด ๆที่จะประสบความสำเร็จ .
เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร เพื่อให้บรรลุความสำเร็จ
ว่าขั้นตอนบางอย่าง ( n-steps ) ควรปฏิบัติตาม
( ใช้กฎมาตรฐานและค่านิยมที่เหมาะสม ) ( คอตเตอร์
, 1995 ) อย่างไรก็ตามมีการวิจารณ์ความเห็นนี้เพราะ
นี้ไม่รวมถึงสิ่งที่คาดไม่ถึงที่ characterizes
กระบวนการเปลี่ยนแปลง ( alvesson และ sveningsson , 2008 ) .
รูปแบบการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จอาจจะใช้รูปแบบของ
แบ่งวิธีการแยก 8 อิสระ ในแง่ของความต้องการเวลา
, ขั้นตอน ( คอตเตอร์ , 1995 ) วิธีการนี้จะเป็นประโยชน์โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการตรวจสอบโครงการใหญ่ขนาด

ใน บริษัทเพราะถือว่าเป็นทฤษฎีที่ครอบคลุม จะเข้าสู่บัญชี

ในพารามิเตอร์ที่เกี่ยวข้องต่าง ๆเปลี่ยนแปลง เช่นเวลา การเตรียมจำเป็น
กลยุทธ์ ตลอดจนปัจจัยมนุษย์ ( เช่นคนแรงจูงใจ
เปลี่ยนพฤติกรรม ฯลฯ ) .
ตามคอตเตอร์ของแบบจำลองทางทฤษฎีขั้นตอนองค์กร
ควรไปถึงต้องจัดการเบื้องต้น
นวัตกรรมการศึกษาสามารถสรุปได้ดังนี้ :
1 การสร้างความรู้สึกเร่งด่วน
2 สร้างพลังชี้นำรัฐบาล
3 การสร้างวิสัยทัศน์
4 สื่อสารวิสัยทัศน์
5 เสริมสร้างศักยภาพของผู้อื่นทำตามวิสัยทัศน์
6 วางแผนสำหรับการสร้างชัยชนะระยะสั้น
7 รวมการปรับปรุงและการผลิตยังคงเปลี่ยนแปลงเพิ่มเติม

8 institutionalizing ใหม่
.ขั้นตอนที่แตกต่างกันและผลกระทบที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงคือวิเคราะห์สั้นๆใน
ส่วนต่อไปนี้