Fresh off a great job as a Navy lie

Fresh off a great job as a Navy lieutenant in the admissions office at the U.S. Naval Academy, I was assigned to work as assistant navigator on the first Nimitz class aircraft carrier. There was only one problem: I was a pilot and needed to take a ship handling course to learn how to drive this very sizeable carrier. That course, however, was not included in my training schedule.

I traveled to Norfolk, Va., to ask the officer in charge of aircraft carrier training to enroll me in the necessary class. Walking into his office, I saluted and said hello.

He immediately held his hand up for me to stop talking. Why? Because he was listening to the noon stock market report on the radio. We stood there silently for three or four minutes as the report droned on.

Finally permitted to speak, I asked for a training seat in the course.

“No, we don’t need to change your training schedule,” he said. “I’m not interested in that.”

Naturally, my first day on the aircraft carrier, my commanding officer wanted to know why I hadn’t received the training I needed! From this frustrating experience emerged an important lesson: I would always do my best to listen and understand the other person’s point of view before making a decision.

And these days, the price of poor listening as a leader is steeper – and more immediate – than ever.

As Michael Schrage observed recently on the HBR Blog Network, social media has created an “instant referendum” within companies on everything that leaders do. “The water cooler hasn’t vanished; it’s simply become virtual, transported into the cloud,” Schrage notes. “What’s fundamentally different, of course, is the new speed and scalability of the sentiment.”

So when difficult or controversial decisions are made within organizations, poor internal communications – especially those that fail to accommodate employee feedback – can spark a rapid backlash that jeopardizes the ability to implement even the best ideas.

In this environment, it seems to me, there’s a leadership skill that every leader needs to master: the art of listening – before decisions are made and also afterward when reactions start to come in.

In my own experience, most organizations are uneven in their communications. At the very top, they are many times good. Executives and senior managers grasp the CEO’s vision and buy into the larger strategy. But the deeper you go into the organization, the more muddled things get. Mid-level managers and front-line employees might not know how to connect the work they do each day with the overarching strategy – and often they’re not even sure what the strategy itself is. The occasional all-hands memos we send about “creating synergies” and “adding value” are merely one-way communications that don’t create space for conversation.

Listening creates that space; it helps leaders build buy-in from the ground up. That’s why we need to be Chief Listening Officers in our organizations every moment of the day. And we don’t need to wait for anyone to anoint us with this title. Each of us can seize it on our own right now.

Still, listening well can be a real struggle, accustomed as we are to thinking out loud, tweeting our opinions and figuring out what we’ll say next, before the person in front of us is even done speaking.

The good news: just like anything else, we can get better at listening with effort and practice. My colleague Michael Hoppe, an adjunct faculty member at the Center for Creative Leadership, has worked with hundreds of leaders throughout his career. He’s streamlined his advice for better listening into six helpful steps:

1. Pay attention: Set aside your iPad and maintain steady eye contact. Smile or nod to show you’re fully present. Every time you sneak a peek at a text, you risk killing the conversation. If you’re having a virtual exchange, read e-mails the whole way through at least twice to make sure you’re really getting the message.

2. Suspend judgment. Hold back your own criticisms and the need to show you’re right. Let others explain how they view a situation. You don’t need to agree; just show some empathy.

3. Reflect. In person or on email, as the conversation proceeds, occasionally recap others’ points to make sure you’re really hearing them. Often it turns out that you missed something important.

4. Clarify. When you do speak, ask open-ended questions that encourage people to share more. For example: “What are your thoughts about how we might change our strategy to increase sales in this economy?”

5. Summarize. Briefly restate core themes raised by the person you’re talking with. You’re not agreeing or disagreeing; you’re simply closing the loop.

6. Share. Once you know where that person stands, introduce your own ideas and suggestions. That’s how good conversations get even better.

Make a commitment to practice these six steps in at least one conversation each day, whether it’s in person, on the phone or online. Before long, your work colleagues won’t be the only ones who are grateful. Our family members and friends have probably been waiting patiently for us to become better listeners, too.

I traveled to Norfolk, Va., to ask the officer in charge of aircraft carrier training to enroll me in the necessary class. Walking into his office, I saluted and said hello.

He immediately held his hand up for me to stop talking. Why? Because he was listening to the noon stock market report on the radio. We stood there silently for three or four minutes as the report droned on.

Finally permitted to speak, I asked for a training seat in the course.

“No, we don’t need to change your training schedule,” he said. “I’m not interested in that.”

Naturally, my first day on the aircraft carrier, my commanding officer wanted to know why I hadn’t received the training I needed! From this frustrating experience emerged an important lesson: I would always do my best to listen and understand the other person’s point of view before making a decision.

And these days, the price of poor listening as a leader is steeper – and more immediate – than ever.

As Michael Schrage observed recently on the HBR Blog Network, social media has created an “instant referendum” within companies on everything that leaders do. “The water cooler hasn’t vanished; it’s simply become virtual, transported into the cloud,” Schrage notes. “What’s fundamentally different, of course, is the new speed and scalability of the sentiment.”

So when difficult or controversial decisions are made within organizations, poor internal communications – especially those that fail to accommodate employee feedback – can spark a rapid backlash that jeopardizes the ability to implement even the best ideas.

In this environment, it seems to me, there’s a leadership skill that every leader needs to master: the art of listening – before decisions are made and also afterward when reactions start to come in.

In my own experience, most organizations are uneven in their communications. At the very top, they are many times good. Executives and senior managers grasp the CEO’s vision and buy into the larger strategy. But the deeper you go into the organization, the more muddled things get. Mid-level managers and front-line employees might not know how to connect the work they do each day with the overarching strategy – and often they’re not even sure what the strategy itself is. The occasional all-hands memos we send about “creating synergies” and “adding value” are merely one-way communications that don’t create space for conversation.

Listening creates that space; it helps leaders build buy-in from the ground up. That’s why we need to be Chief Listening Officers in our organizations every moment of the day. And we don’t need to wait for anyone to anoint us with this title. Each of us can seize it on our own right now.

Still, listening well can be a real struggle, accustomed as we are to thinking out loud, tweeting our opinions and figuring out what we’ll say next, before the person in front of us is even done speaking.

The good news: just like anything else, we can get better at listening with effort and practice. My colleague Michael Hoppe, an adjunct faculty member at the Center for Creative Leadership, has worked with hundreds of leaders throughout his career. He’s streamlined his advice for better listening into six helpful steps:

1. Pay attention: Set aside your iPad and maintain steady eye contact. Smile or nod to show you’re fully present. Every time you sneak a peek at a text, you risk killing the conversation. If you’re having a virtual exchange, read e-mails the whole way through at least twice to make sure you’re really getting the message.

2. Suspend judgment. Hold back your own criticisms and the need to show you’re right. Let others explain how they view a situation. You don’t need to agree; just show some empathy.

3. Reflect. In person or on email, as the conversation proceeds, occasionally recap others’ points to make sure you’re really hearing them. Often it turns out that you missed something important.

4. Clarify. When you do speak, ask open-ended questions that encourage people to share more. For example: “What are your thoughts about how we might change our strategy to increase sales in this economy?”

5. Summarize. Briefly restate core themes raised by the person you’re talking with. You’re not agreeing or disagreeing; you’re simply closing the loop.

6. Share. Once you know where that person stands, introduce your own ideas and suggestions. That’s how good conversations get even better.

Make a commitment to practice these six steps in at least one conversation each day, whether it’s in person, on the phone or online. Before long, your work colleagues won’t be the only ones who are grateful. Our family members and friends have probably been waiting patiently for us to become better listeners, too.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

สดออกงานดีเป็นเรือเอกในสมัครที่กองของสหรัฐอเมริกา ฉันถูกกำหนดการทำงานเป็นผู้ช่วยนำทางบรรทุกอากาศยานชั้น Nimitz ที่แรก มีปัญหาเดียว: ผมเป็นนักบิน และต้องใช้เรือในการจัดการหลักสูตรการเรียนรู้วิธีการขับรถขนส่งนี้สำหรับผู้พิการมากขึ้น หลักสูตรที่ อย่างไรก็ตาม ไม่รวมอยู่ในกำหนดการฝึกอบรมของฉันผมเดินทางไปนอร์โฟล์ค Va. ไหว้เจ้าที่บรรทุกเครื่องบินการลงทะเบียนผมในชั้นเรียนจำเป็น ฉันเดินเข้าไปในสำนักงานของเขา saluted และกล่าวสวัสดีเขาจัดขึ้นมือสำหรับฉันหยุดพูดทันที ทำไม เพราะเขาได้ฟังรายงานตลาดหุ้นเที่ยงทางวิทยุ เรายืนมีอยู่เบื้องหลังสาม หรือสี่นาทีรายงานม่อยในที่สุด ได้รับอนุญาตให้พูด ฉันถามสำหรับนั่งฝึกอบรมในหลักสูตร"ไม่ เราไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงกำหนดการฝึกอบรมของคุณ เขากล่าวว่า "ฉันไม่สนใจที่"ธรรมชาติ วันแรกบนเรือบรรทุกอากาศยาน บัญชาการของฉันอยากรู้ว่าทำไมฉันไม่ได้รับการฝึกอบรมที่ฉันต้องการ จากประสบการณ์ที่น่าผิดหวังนี้เกิดบทเรียนที่สำคัญ: เสมอจะทำดีที่สุดต้องฟัง และทำความเข้าใจมุมมองของผู้อื่นก่อนตัดสินใจและวันนี้ ราคาฟังยากจนเป็นผู้นำเป็น ชัน – และ ทันทีมาก – มากกว่าที่เคยขณะที่ Michael Schrage สังเกตล่าสุดบนเครือข่ายบล็อก HBR สังคมได้สร้าง "ทันทีการลงประชามติ" ภายในบริษัทในทุกสิ่งที่ผู้นำทำ "ไม่ศาสดาเย็นน้ำได้ มันเป็นเพียงแค่เป็นเสมือน ขนส่งเมฆ บันทึก Schrage "อะไรคือความแตกต่างกัน แน่นอน เป็นความเร็วใหม่และขนาดของความเชื่อมั่นใน"ดังนั้น เมื่อจะตัดสินใจยากลำบาก หรือแย้งภายในองค์กร สื่อสารภายในที่ดี –การไม่สามารถรองรับความคิดเห็นของพนักงาน – สามารถจุดประกายแบคแลชอย่างรวดเร็วที่ jeopardizes สามารถใช้ได้ความคิดที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมนี้ ผม มีทักษะความเป็นผู้นำที่ผู้นำทุกหลัก: ศิลปะ ของการฟัง– ก่อนตัดสินใจจะทำ และยังหลังจากนั้นเมื่อปฏิกิริยาเริ่มต้นเข้ามาในประสบการณ์ของฉันเอง องค์กรส่วนใหญ่มีขนาดไม่เท่าในการสื่อสาร ที่ด้านบนสุด พวกเขาได้ดีหลายครั้ง ผู้บริหารและผู้จัดการอาวุโสเข้าใจวิสัยทัศน์ของ CEO และซื้อเป็นกลยุทธ์ใหญ่ แต่ที่ลึกซึ้งที่คุณเข้าสู่องค์กร สิ่งเพิ่มเติม muddled รับ ผู้จัดการระดับกลางและล่างพนักงานอาจไม่รู้วิธีการเชื่อมต่อการทำงานที่ทำแต่ละวัน ด้วยกลยุทธ์คัดสรร – และมักจะไม่แน่แม้กลยุทธ์เองคืออะไร บันทึกทั้งหมดมือเป็นครั้งคราวเราส่ง "สร้างแยบยล" และ "เพิ่มมูลค่า" จะสื่อสารเพียงทางเดียวที่ไม่สร้างพื้นที่สนทนาListening creates that space; it helps leaders build buy-in from the ground up. That’s why we need to be Chief Listening Officers in our organizations every moment of the day. And we don’t need to wait for anyone to anoint us with this title. Each of us can seize it on our own right now.Still, listening well can be a real struggle, accustomed as we are to thinking out loud, tweeting our opinions and figuring out what we’ll say next, before the person in front of us is even done speaking.The good news: just like anything else, we can get better at listening with effort and practice. My colleague Michael Hoppe, an adjunct faculty member at the Center for Creative Leadership, has worked with hundreds of leaders throughout his career. He’s streamlined his advice for better listening into six helpful steps:1. Pay attention: Set aside your iPad and maintain steady eye contact. Smile or nod to show you’re fully present. Every time you sneak a peek at a text, you risk killing the conversation. If you’re having a virtual exchange, read e-mails the whole way through at least twice to make sure you’re really getting the message.2. Suspend judgment. Hold back your own criticisms and the need to show you’re right. Let others explain how they view a situation. You don’t need to agree; just show some empathy.3. Reflect. In person or on email, as the conversation proceeds, occasionally recap others’ points to make sure you’re really hearing them. Often it turns out that you missed something important.4. Clarify. When you do speak, ask open-ended questions that encourage people to share more. For example: “What are your thoughts about how we might change our strategy to increase sales in this economy?”5. Summarize. Briefly restate core themes raised by the person you’re talking with. You’re not agreeing or disagreeing; you’re simply closing the loop.6. Share. Once you know where that person stands, introduce your own ideas and suggestions. That’s how good conversations get even better.Make a commitment to practice these six steps in at least one conversation each day, whether it’s in person, on the phone or online. Before long, your work colleagues won’t be the only ones who are grateful. Our family members and friends have probably been waiting patiently for us to become better listeners, too.

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

สดออกงานที่ดีเป็นร้อยตรีกองทัพเรือในสำนักงานการรับสมัครที่โรงเรียนนายเรือสหรัฐที่ผมได้รับมอบหมายให้ทำงานเป็นผู้ช่วยนำทางบนชั้นนิมิตซ์เรือบรรทุกเครื่องบินเป็นครั้งแรก มีเพียงหนึ่งปัญหา: ผมเป็นนักบินและจำเป็นต้องใช้หลักสูตรการจัดการเรือที่จะเรียนรู้วิธีการขับรถนี้ผู้ให้บริการขนาดใหญ่มาก ที่แน่นอน แต่ไม่รวมอยู่ในตารางการฝึกอบรมของฉัน. ผมเดินทางไปนอร์โฟล์ค Va. เพื่อขอให้เจ้าหน้าที่ในค่าใช้จ่ายของการฝึกอบรมผู้ให้บริการเครื่องบินจะลงทะเบียนเรียนในชั้นเรียนของฉันที่จำเป็น เดินเข้าไปในห้องทำงานของเขาฉันเคารพและกล่าวสวัสดี. เขาจัดขึ้นทันทีที่มือของเขาสำหรับผมที่จะหยุดพูด ทำไม? เพราะเขาได้ฟังรายงานตลาดหุ้นเที่ยงวิทยุ เรายืนอยู่ที่นั่นอย่างเงียบ ๆ เป็นเวลาสามหรือสี่นาทีเป็นรายงาน droned บน. ได้รับอนุญาตที่จะพูดในที่สุดผมถามเพื่อแลกกับที่นั่งการฝึกอบรมในหลักสูตร. "ไม่เราไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงตารางการฝึกอบรมของคุณ" เขากล่าวว่า "ผมไม่ได้สนใจในการที่." ธรรมชาติวันแรกของฉันในเรือบรรทุกเครื่องบินที่ผู้บังคับบัญชาของฉันอยากจะรู้ว่าทำไมผมไม่ได้รับการฝึกอบรมที่ฉันต้องการ! จากประสบการณ์ที่น่าผิดหวังนี้โผล่ออกมาเป็นบทเรียนที่สำคัญ:. ฉันมักจะทำของฉันดีที่สุดที่จะรับฟังและเข้าใจจุดที่คนอื่น ๆ ในมุมมองของก่อนที่จะตัดสินใจและวันนี้ราคาของการฟังที่ไม่ดีเป็นผู้นำเป็นที่สูงชัน- และมากขึ้นทันที - กว่า เคย. ในฐานะที่เป็นไมเคิล Schrage สังเกตเห็นเมื่อเร็ว ๆ นี้เครือข่ายบล็อก HBR สื่อสังคมได้สร้าง "ประชามติทันที" ภายใน บริษัท ในทุกสิ่งที่ผู้นำทำ "น้ำเย็นไม่ได้หายไป; มันก็กลายเป็นเสมือนการขนส่งเป็นเมฆ "บันทึก Schrage "สิ่งที่เป็นพื้นฐานที่แตกต่างของหลักสูตรคือความเร็วใหม่และความยืดหยุ่นของความเชื่อมั่น." ดังนั้นเมื่อตัดสินใจที่ยากลำบากหรือความขัดแย้งจะทำภายในองค์กร, การสื่อสารภายในที่ไม่ดี - โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ล้มเหลวในการรองรับความคิดเห็นของพนักงาน - สามารถจุดประกายฟันเฟืองอย่างรวดเร็วที่ jeopardizes . ความสามารถในการที่จะใช้แม้กระทั่งความคิดที่ดีที่สุดในสภาพแวดล้อมนี้ดูเหมือนว่าฉันมีทักษะความเป็นผู้นำที่ทุกคนเป็นผู้นำความต้องการที่จะโท. ศิลปะของการฟัง - ก่อนที่จะตัดสินใจจะทำและหลังจากนั้นเมื่อเกิดปฏิกิริยาเริ่มต้นที่จะมาในในของฉัน ประสบการณ์ของตัวเององค์กรส่วนใหญ่มีความไม่สม่ำเสมอในการสื่อสารของพวกเขา ที่ด้านบนมากที่พวกเขามีหลายช่วงเวลาที่ดี ผู้บริหารและผู้บริหารระดับสูงเข้าใจวิสัยทัศน์ของซีอีโอและซื้อเป็นกลยุทธ์ที่มีขนาดใหญ่ แต่ลึกเข้าไปในองค์กรสิ่งที่วุ่นวายมากขึ้นจะได้รับ ผู้จัดการระดับกลางและพนักงานหน้าบรรทัดอาจไม่ทราบวิธีการเชื่อมต่อการทำงานที่พวกเขาทำในแต่ละวันด้วยกลยุทธ์ที่ครอบคลุม - และพวกเขามักจะไม่ได้แม้กระทั่งแน่ใจว่ากลยุทธ์ที่ตัวเองเป็น เป็นครั้งคราวบันทึกทั้งหมดมือเราส่งเกี่ยวกับ "การสร้างความร่วมมือกัน" และ "การเพิ่มมูลค่า" เป็นเพียงการสื่อสารทางเดียวที่ไม่ได้สร้างพื้นที่สำหรับการสนทนา. ฟังสร้างพื้นที่ที่มิ มันจะช่วยให้ผู้นำสร้างในการซื้อจากพื้นดินขึ้น นั่นเป็นเหตุผลที่เราจะต้องมีหัวหน้าฟังผู้นำในองค์กรของเราช่วงเวลาของวันทุก และเราไม่จำเป็นต้องรอให้ทุกคนที่จะเจิมเรากับชื่อนี้ เราแต่ละคนสามารถยึดของเราเองขณะนี้. ยังคงฟังที่ดีสามารถเป็นต่อสู้ที่แท้จริงคุ้นเคยที่เรามีความคิดออกมาดัง ๆ tweeting ความคิดเห็นของเราและการหาสิ่งที่เราจะพูดต่อไปก่อนที่คนในด้านหน้าของ เราจะทำแม้กระทั่งการพูด. ข่าวดี: เช่นเดียวกับสิ่งอื่น ๆ ที่เราจะได้รับดีกว่าที่ฟังมีความพยายามและการปฏิบัติ เพื่อนร่วมงานของฉันไมเคิล Hoppe, คณะกรรมการผู้ช่วยที่ศูนย์สร้างสรรค์การเป็นผู้นำได้ทำงานร่วมกับหลายร้อยของผู้นำตลอดอาชีพของเขา เขาคล่องตัวคำแนะนำของเขาสำหรับการฟังที่ดีขึ้นในหกขั้นตอนที่เป็นประโยชน์: 1 ให้ความสนใจ: การตั้งสำรอง iPad ของคุณและรักษาสายตาคงที่ หรือรอยยิ้มพยักหน้าแสดงอยู่ในปัจจุบันอย่างเต็มที่ เวลาที่คุณแอบมองที่ข้อความทุกท่านมีความเสี่ยงการฆ่าการสนทนา หากคุณมีการแลกเปลี่ยนเสมือนอ่านอีเมลทางทั้งผ่านอย่างน้อยสองครั้งเพื่อให้แน่ใจว่าคุณจริงๆได้รับข้อความ. 2 ระงับการตัดสิน ถือกลับวิพากษ์วิจารณ์ของคุณเองและความต้องการที่จะแสดงให้คุณที่เหมาะสม ปล่อยให้คนอื่นอธิบายวิธีที่พวกเขาดูสถานการณ์ คุณไม่จำเป็นต้องเห็นด้วย; เพียงแค่แสดงความเห็นอกเห็นใจบาง. 3 สะท้อนให้เห็นถึง ในบุคคลหรือในอีเมลเป็นเงินการสนทนาบางครั้งจุดปะยางรถของผู้อื่นเพื่อให้แน่ใจว่าคุณจริงๆได้ยินพวกเขา บ่อยครั้งที่มันปรากฎว่าคุณพลาดสิ่งที่สำคัญ. 4 ชี้แจง เมื่อคุณไม่พูดถามคำถามปลายเปิดที่ส่งเสริมให้คนที่จะแบ่งปันมากขึ้น ตัวอย่างเช่น "อะไรคือความคิดของคุณเกี่ยวกับวิธีการที่เราอาจมีการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ของเราเพื่อเพิ่มยอดขายในภาวะเศรษฐกิจเช่นนี้?" 5 สรุป. ย้ำสั้น ๆ รูปแบบหลักที่เกิดขึ้นโดยคนที่คุณกำลังพูดคุยกับ คุณไม่ได้เห็นพ้องหรือไม่เห็น; คุณเพียงแค่ปิดห่วง. 6 ส่วนแบ่ง เมื่อคุณรู้ว่าคนที่ยืนแนะนำคิดของคุณเองและข้อเสนอแนะ นั่นเป็นวิธีที่ดีที่จะได้รับการสนทนาที่ดียิ่งขึ้น. ทำให้ความมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามขั้นตอนเหล่านี้หกอย่างน้อยหนึ่งการสนทนาในแต่ละวันไม่ว่าจะเป็นในคนบนโทรศัพท์หรือออนไลน์ หลังจากนั้นไม่นานเพื่อนร่วมงานของคุณจะไม่เป็นคนเดียวที่มีความกตัญญู สมาชิกในครอบครัวและเพื่อนของเราอาจจะได้รับการรอคอยอย่างอดทนที่เราจะกลายเป็นผู้ฟังที่ดีขึ้นอีกด้วย

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

สดจากงานที่ดีเป็นเรือเอกในฝ่ายธุรการสำนักงานที่โรงเรียนนายเรือสหรัฐ ผมได้รับมอบหมายให้ทำงานเป็นผู้ช่วยนำทางในวันแรกชั้นนิมิตซ์เรือบรรทุกเครื่องบิน . มีเพียงหนึ่งปัญหา : ผมเป็นนักบิน และต้องพาเรือการจัดการหลักสูตรที่จะเรียนรู้วิธีการขับรถนี้ใหญ่มาก . หลักสูตรที่ , อย่างไรก็ตาม , ไม่ได้อยู่ในตารางเวลาการฝึกอบรมของฉัน

ผมเดินทางไปนอร์ฟอล์กนิวยอร์ก เพื่อให้เจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการฝึกเรือบรรทุกเครื่องบินสมัครผมในระดับที่จำเป็น เดินเข้าไปในสำนักงานของเขา ฉันคำนับและกล่าวสวัสดี

เขาก็จับมือของเขาไว้ให้ฉันหยุดพูด ทำไม ? เพราะเขาฟังข่าวตลาดหุ้นเที่ยงในวิทยุ เรายืนอยู่ตรงนั้นเงียบๆสำหรับสามหรือสี่นาที ตามรายงาน droned .

ก็ได้รับอนุญาตให้พูด ฉันขอนั่งอบรมในหลักสูตร

" ไม่ เราไม่ต้องการที่จะเปลี่ยนตารางฝึกของคุณ " เขากล่าว " ผมไม่ได้สนใจว่า "

ธรรมชาติ วันแรกบนเรือบรรทุกเครื่องบินบัญชาการ , ฉันต้องการรู้ว่าทำไมฉันถึงไม่ได้รับการฝึกอบรมที่ฉันต้องการ ! จากประสบการณ์ครั้งนี้ กลายเป็นบทเรียนสำคัญ : หงุดหงิดผมจะทำให้ดีที่สุดเพื่อฟังและเข้าใจจุดของบุคคลอื่น ดู ก่อนตัดสินใจ

และวันนี้ ราคาไม่ดี ฟังผู้นำ–ชันและมากขึ้นทันที–กว่าเดิม

เป็นไมเคิลเชรจพบเมื่อเร็ว ๆนี้ในบล็อกของเครือข่ายสื่อสังคมได้สร้าง " ประชามติ " ทันทีภายใน บริษัท ผู้นำ กับทุกอย่างที่ทำ" น้ำเย็นยังไม่หายไป มันก็กลายเป็นเสมือน ขนส่งในเมฆ " เชรจหมายเหตุ " สิ่งที่แตกต่างและลึกซึ้งแน่นอน ความเร็วใหม่และ scalability ของความเชื่อมั่น "

ดังนั้นเมื่อตัดสินใจได้ยาก หรือขัดแย้งภายในองค์กรการสื่อสารภายในที่ไม่ดี–โดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่ล้มเหลวในการรองรับ–ความคิดเห็นพนักงานสามารถจุดประกายอย่างรวดเร็ว ฟันเฟือง ที่เป็นอันตรายต่อความสามารถในการใช้ความคิด แม้แต่ที่ดีที่สุด

ในสภาพแวดล้อมนี้ ดูเหมือนว่า มีภาวะผู้นำ ทักษะที่ผู้นำทุกคนต้องหลัก : ศิลปะการฟัง–ก่อนตัดสินใจ และหลังจากนั้น เมื่อปฏิกิริยาเริ่มเข้ามา

ในประสบการณ์ของฉันเอง องค์กรส่วนใหญ่จะไม่เท่ากันในการสื่อสารของพวกเขา ที่ด้านบนมาก พวกเขามีช่วงเวลาที่ดี ผู้บริหารและผู้จัดการอาวุโสเข้าใจวิสัยทัศน์ของซีอีโอและซื้อเป็นขนาดใหญ่กลยุทธ์ แต่ลึกเข้าไปในองค์กร ยิ่งสับสน สิ่งที่ได้รับพนักงานหน้าบรรทัดและผู้จัดการระดับกลางอาจจะไม่รู้วิธีการเชื่อมต่องานที่พวกเขาทำในแต่ละวันภายใต้–กลยุทธ์และมักจะพวกเขากำลังไม่แน่ใจว่ากลยุทธ์ที่ตัวเองเป็น บางครั้งมือทั้งหมดบันทึกเราส่งเรื่อง " สร้างคุณภาพ " และ " เพิ่มมูลค่า " เป็นเพียงการสื่อสารทางเดียวที่ไม่สร้างพื้นที่การสนทนา การฟัง สร้างที่พื้นที่

;มันช่วยให้ผู้นำสร้างซื้อจากพื้นดินขึ้น นั่นเป็นเหตุผลที่เราต้องฟังหัวหน้าเจ้าหน้าที่ในองค์กรของเราได้ทุกช่วงเวลาของวัน และเราไม่ต้องรอใครมาเจิมเราด้วยชื่อนี้ เราแต่ละคนสามารถยึดมันในสิทธิของเราเองแล้ว

ยัง ฟังก็สามารถต่อสู้จริง เคยเป็น เราต้องคิดดัง ๆtweeting ความคิดเห็นของเราและดูว่าสิ่งที่เราจะพูดต่อไป ก่อนที่บุคคลตรงหน้าจะพูดจบ

ข่าวดี : เช่นเดียวกับสิ่งอื่น เราสามารถรับดีกว่าที่ฟังกับความพยายามและการปฏิบัติ เพื่อนร่วมงานของฉัน ไมเคิล ฮ็อป เป็นผู้ช่วยคณะที่ศูนย์ความเป็นผู้นำที่สร้างสรรค์ ได้ทำงานกับหลายร้อยของผู้นำตลอดอาชีพของเขาเขาให้คำแนะนำของเขาให้ฟังในหกขั้นตอนที่เป็นประโยชน์ :

1 สนใจ : เมินเฉย iPad ของคุณและรักษาติดต่อตามั่นคง ยิ้มหรือพยักหน้าให้คุณเป็นอย่างปัจจุบัน ทุกครั้งที่คุณแอบดูข้อความ คุณเสี่ยงฆ่าการสนทนา หากคุณมีการแลกเปลี่ยนเสมือนอ่านอีเมล์ตลอดทางผ่านอย่างน้อยสองครั้งเพื่อให้แน่ใจว่า คุณได้รับข้อความ .

2 ระงับการพิพากษา ถือกลับวิพากษ์วิจารณ์ตนเอง และต้องการให้คุณพูดถูก ให้ผู้อื่นอธิบายวิธีดูสถานการณ์ คุณไม่ต้องเห็นด้วย แค่แสดงความเห็นใจ

3 สะท้อนให้เห็น ในคนหรือในอีเมล , การสนทนาเนิน

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.