42 leader to leaderGrowing a busine

42 leader to leader
Growing a business, or even stabilizing an organization,
is risky business, and it’s getting worse as the rate
of change in the world escalates. Organizations are
becoming more global and experiencing greater competition,
making the game of business even more challenging.
However, in this evolving world, many of the
tools used to do business have not kept pace. At the
core of any organization’s founding, maturing, growth,
or even reduction is a strategy; yet the strategy-making
process that has been refined, written about by many
experts, and taught in business schools remains fundamentally
unquestioned.
This article proposes that the institutional way of strategy
making needs to adapt to today’s business environment,
and that it needs a major overhaul, at least
for organizations experiencing high levels of change. I
argue that the strategy-making process is similar to software
development in that both traditionally were very
big picture, and both had high failure rates. Traditional
software development was and often continues to be
done via a waterfall approach (falling from the top to
the bottom of the organization). Big conversations kick
off the process that leads to large-scale implementation
efforts, cascading processes, and ending in a final
release to the public. Unfortunately, those releases are
out of date upon delivery, missing the mark in meeting
the needs of customers, because needs have changed
since the waterfall process started.
In the world of programming, a new model has emerged
that makes software development not only more agile
and timely but more accurate. Reduced errors, higher
customer satisfaction, and improved product are the
outcomes of extreme programming models. Extreme
strategizing™ parallels the extreme programming
model. The words reflect a process that is different
from traditional strategy making. Extreme strategizing
is a continuous process, while strategy making is an
event (a waterfall event); that is the core difference and
the key advantage of extreme strategizing.
The Standard Strategy Process
Here is a brief description of the typical process of
strategy making for a large organization with multiple
business units:
• Internal strategy department or consulting firm
starts the process.
• Senior executive team interviewed.
• Research conducted.
• Senior executive team meets off-site for intense
strategy discussions.
• New five-year strategy devised.
• Strategy documented and shared with core senior
team.
• Strategy summary disseminated to the next level of
management.
• Business unit strategies repeat the process, creating
strategies that fit the overall requirements.
exe c utive forum
Extreme
Strategizing
Theresa M. Welbourne
spring 2009 43
• Business unit strategies are given to functional area
leaders.
• Functional area leaders devise their own strategies
that fit.
• Managers in functional areas create their own
matching strategies.
• Individual employees are given objectives and
goals that align with the department strategy, business
strategy, and corporate strategy (in theory).
As anyone who has been through this process knows,
it takes a long time. What many people know but are
hesitant to admit is that the process is outdated. The
search for organizational agility, flexibility, and continuous
change hint that the process does not work,
but most efforts have tried to add tools to complement
the traditional strategy-making process rather than seek
to replace it altogether.
Through an ongoing study of leaders that I have been
doing since 2003 (called the Leadership Pulse; www.
leadershippulse.com), the result of the problems of
traditional strategy making are documented in detail.
Leaders’ confidence in themselves, their ability
to execute on their firm’s vision, and their own
leadership teams have all been declining steadily.
Leader energy (a quick measure of engagement) has
also suffered. And in the masses of comments explaining
why these metrics are declining lies a plea
for a strategy-making process that is more agile and
responsive to the needs of leaders and the people
who work for them.
The qualitative and quantitative data from the Leadership
Pulse studies (surveys that go out every two to
three months to a global sample of leaders) tell a story
of leaders who are confused. C-level executives are saying
that they go in to work on Monday morning, and
they are not sure what to do. Managers are unclear
about priorities. Respondents tell stories about having
more and more projects dumped on their desks with
no one taking old ones away.
These are people who have memorized their strategy;
they have objectives tied to the strategic business mantra.
However, the strategy is not helping them. The
strategy misinforms because it is disconnected from
current business realities.
In the Leadership Pulse data, I read about managers
who are in the trenches working with clients, talking to
suppliers, and dealing with new day-to-day challenges
that they are

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

42 ผู้นำกับผู้นำเติบโตของธุรกิจ หรือแม้แต่องค์กรเป็นธุรกิจที่มีความเสี่ยง และกำลังแย่ลงเป็นอัตราการเปลี่ยนแปลงในโลกรายงาน มีองค์กรเป็นมากขึ้นทั่วโลก และประสบการณ์แข่งขันมากขึ้นทำให้ธุรกิจเกมท้าทายยิ่งอย่างไรก็ตาม ในโลกพัฒนา มากมายเครื่องมือที่ใช้ในการทำธุรกิจไม่มีเก็บก้าว ในการหลักของการก่อตั้งขององค์กร สุก เติบ โตหรือแม้แต่ลดเป็นกลยุทธ์ แต่การ ทำกลยุทธ์กระบวนการที่ได้รับการขัดเกลา เขียนเกี่ยวกับ โดยมากผู้เชี่ยวชาญ และธุรกิจสอนในโรงเรียนยังคงเป็นพื้นฐานดังนี้บทความนี้เสนอที่ทางสถาบันของกลยุทธ์ทำให้ต้องปรับตัวเข้ากับสภาพแวดล้อมของธุรกิจในวันนี้และต้องยกเครื่องครั้งใหญ่ น้อยสำหรับองค์กรที่ประสบกับการเปลี่ยนแปลงในระดับสูง ผมยืนยันว่า การทำกลยุทธ์คล้ายกับซอฟต์แวร์การพัฒนาในที่ทั้งสองแบบดั้งเดิมได้ภาพใหญ่ และทั้งสองมีอัตราความล้มเหลวสูง แบบดั้งเดิมการพัฒนาซอฟต์แวร์ และมักจะยังคงเป็นทำงานผ่านวิธีการน้ำตก (ตกจากด้านบนเพื่อด้านล่างขององค์กร) สนทนาใหญ่เตะปิดกระบวนการที่นำไปสู่การใช้งานขนาดใหญ่ความพยายาม ซ้อนกระบวนการ และสิ้นสุดในสุดปล่อยให้ประชาชน อับ ประกาศที่จะจากวันที่เมื่อส่งมอบ การทำเครื่องหมายในการประชุมที่ขาดหายไปความต้องการของลูกค้า เนื่องจากต้องมีการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่เริ่มดำเนินน้ำตกในโลกของการเขียนโปรแกรม รูปแบบใหม่ได้เกิดทำให้การพัฒนาซอฟต์แวร์ไม่เท่านั้นคล่องตัวมากขึ้นและทันเวลาแต่แม่นยำมาก ข้อผิดพลาดลดลง สูงความพึงพอใจของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ดีขึ้นมีการผลของรูปแบบการเขียนโปรแกรมมาก สุดขีดต่อย™แนวการเขียนโปรแกรมมากรุ่น คำที่สะท้อนถึงกระบวนการที่แตกต่างกันจากการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิม ต่อยรุนแรงเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ในขณะที่กลยุทธ์การทำการเหตุการณ์ (น้ำตกกิจกรรม); นั่นคือความแตกต่างหลัก และประโยชน์ที่สำคัญของการต่อยมากกระบวนการกลยุทธ์มาตรฐานนี่คือคำอธิบายโดยย่อของกระบวนการทั่วไปกลยุทธ์สำหรับองค์กรขนาดใหญ่หลายหน่วยธุรกิจ:•กลยุทธ์ภายในแผนกหรือปรึกษาเริ่มกระบวนการ•ผู้บริหารสัมภาษณ์•การวิจัยดำเนินงาน•ผู้บริหารอาวุโสตรงนอกสำหรับรุนแรงการอภิปรายกลยุทธ์•คิดค้นกลยุทธ์ปีใหม่•กลยุทธ์ได้รับการบันทึก และใช้ร่วมกับหลักอาวุโสทีมงาน•กลยุทธ์สรุปเผยแพร่ไปยังระดับถัดไปของการบริหารจัดการกลยุทธ์หน่วยธุรกิจ•ทำซ้ำกระบวนการ สร้างกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับความต้องการโดยรวมexe c ฟอรั่ม utiveสุดขีดต่อยเทเรซ่า M. Welbourneฤดูใบไม้ผลิ 2009 43•กลยุทธ์ที่หน่วยธุรกิจจะได้รับพื้นที่ทำงานผู้นำ•พื้นที่ฟังก์ชันนำประดิษฐ์กลยุทธ์ของตัวเองที่พอดี•ผู้จัดการในพื้นที่ทำงานสร้างตนเองตรงกับกลยุทธ์•พนักงานแต่ละคนจะได้รับวัตถุประสงค์ และเป้าหมายที่ตามแผนกกลยุทธ์ ธุรกิจกลยุทธ์ และกลยุทธ์ขององค์กร (ในทางทฤษฎี)เป็นผู้ใช้ที่ผ่านขั้นตอนนี้รู้มันใช้เวลานาน สิ่งที่หลายคนรู้จัก แต่มีลังเลใจที่จะยอมรับเป็นกระบวนการล้าสมัย การค้นหาความคล่องตัวขององค์กร ความยืดหยุ่น และต่อเนื่องเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานแต่ส่วนใหญ่ความพยายามเพิ่มเครื่องมือเพื่อกลยุทธ์แบบดั้งเดิมการดำเนินการ มากกว่าที่แสวงหาการแทนทั้งหมดผ่านการศึกษาอย่างต่อเนื่องของผู้นำที่มีทำตั้งแต่ 2003 (เรียกว่าชีพจรผู้นำ wwwleadershippulse.com), ผลของการแก้ปัญหาการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิมได้รับการบันทึกในรายละเอียดผู้นำความเชื่อมั่นในตัวเอง ความสามารถการดำเนินการเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของบริษัทของพวกเขา และตนเองผู้นำทีมมีทั้งหมดได้ลดลงอย่างต่อเนื่องมีการนำพลังงาน (วัดอย่างรวดเร็วของการมีส่วนร่วม)นอกจากนี้ยัง ประสบ และ ในฝูงการอธิบายความคิดเห็นทำไมการวัดเหล่านี้จะลดลงอยู่แก้สำหรับกระบวนการทำให้กลยุทธ์ที่คล่องตัวมากขึ้น และตอบสนองความต้องการของผู้นำและผู้คนที่ทำงานสำหรับพวกเขาข้อมูลเชิงปริมาณ และคุณภาพจากการเป็นผู้นำชีพจรการศึกษา (สำรวจที่ออกทุกสองถึงไปตัวอย่างของผู้นำโลกสามเดือน) บอกเล่าเรื่องราวผู้นำที่มีความสับสน ความคิดเห็นผู้บริหารระดับ Cที่พวกเขาไปในการทำงานในเช้าวันจันทร์ และพวกเขาไม่แน่ใจว่าจะทำอย่างไร ผู้จัดการไม่ชัดเจนเกี่ยวกับระดับความสำคัญ ผู้ตอบบอกเรื่องราวเกี่ยวกับการมีทิ้งบนโต๊ะที่ทำกับโครงการมาก ขึ้นไม่มีใครถ่ายคนเก่าออกไปเหล่านี้เป็นคนที่มีจำกลยุทธ์มีวัตถุประสงค์ที่ผูกที่ธุรกิจเชิงกลยุทธ์อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์จะช่วยให้พวกเขา การกลยุทธ์ misinforms เนื่องจากถูกปัจจุบันธุรกิจจริงในข้อมูลผู้นำชีพจร ฉันอ่านเกี่ยวกับผู้จัดการในสนามเพลาะที่ทำงานกับลูกค้า การพูดคุยคือซัพพลายเออร์ และจัดการกับความท้าทายใหม่แต่ละวันที่มี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

42 ผู้นำที่จะเป็นผู้นำ
การเติบโตทางธุรกิจหรือแม้กระทั่งการรักษาเสถียรภาพขององค์กร
เป็นธุรกิจที่มีความเสี่ยงและมันก็เลวร้ายลงเป็นอัตรา
ของการเปลี่ยนแปลงในโลก escalates องค์กรจะ
กลายเป็นระดับโลกมากขึ้นและประสบการแข่งขันมากขึ้น,
การทำเกมของธุรกิจที่ท้าทายมากยิ่งขึ้น.
อย่างไรก็ตามในการพัฒนาโลกนี้หลายของ
เครื่องมือที่ใช้ในการทำธุรกิจไม่ได้เก็บไว้ก้าว ใน
หลักของการก่อตั้งองค์กรใด ๆ สุกเจริญเติบโต
หรือแม้กระทั่งการลดลงเป็นกลยุทธ์; ยังกลยุทธ์การทำ
กระบวนการที่ได้รับการขัดเกลาเขียนเกี่ยวกับหลาย
ผู้เชี่ยวชาญและการสอนในโรงเรียนธุรกิจยังคงพื้นฐาน
สอบถาม.
บทความนี้นำเสนอว่าวิธีที่สถาบันของกลยุทธ์
การทำต้องมีการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน
และที่จะตอบสนองความต้องการที่สำคัญ ยกเครื่องอย่างน้อย
สำหรับองค์กรที่ประสบอยู่ในระดับสูงของการเปลี่ยนแปลง ผม
ยืนยันว่ากระบวนการกลยุทธ์การทำจะคล้ายกับซอฟแวร์
การพัฒนาในการที่ทั้งสองแบบดั้งเดิมได้อย่าง
ภาพใหญ่และทั้งสองมีอัตราความล้มเหลวสูง แบบดั้งเดิม
การพัฒนาซอฟต์แวร์เป็นและมักจะยังคงที่จะ
ดำเนินการผ่านวิธีการน้ำตก (ลดลงมาจากด้านบนเพื่อ
ล่างขององค์กร) การสนทนาบิ๊กเตะ
ออกจากกระบวนการที่นำไปสู่การดำเนินงานขนาดใหญ่
ความพยายามของกระบวนการซ้อนและสิ้นสุดในขั้นสุดท้าย
ปล่อยให้ประชาชน แต่น่าเสียดายที่รุ่นเหล่านี้จะ
ออกจากวันเมื่อส่งมอบ, หายไปเครื่องหมายในการประชุม
ความต้องการของลูกค้าเพราะความต้องการที่มีการเปลี่ยนแปลง
ตั้งแต่กระบวนการน้ำตกเริ่มต้น.
ในโลกของการเขียนโปรแกรมรุ่นใหม่ได้โผล่ออกมา
ที่ทำให้การพัฒนาซอฟต์แวร์ไม่เพียง แต่คล่องตัวมากขึ้น
และทันเวลา แต่ถูกต้องมากขึ้น ข้อผิดพลาดที่ลดลงสูงกว่า
ความพึงพอใจของลูกค้าและผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้นเป็น
ผลของรูปแบบการเขียนโปรแกรมมาก สุดขีด
strategizing ™แนวการเขียนโปรแกรมมาก
รุ่น คำพูดที่สะท้อนให้เห็นถึงกระบวนการที่แตกต่างกัน
จากการทำกลยุทธ์แบบดั้งเดิม strategizing สุดขีด
เป็นกระบวนการที่ต่อเนื่องในขณะที่ทำให้กลยุทธ์เป็น
เหตุการณ์ (เหตุการณ์น้ำตก); นั่นคือความแตกต่างหลักและ
ข้อได้เปรียบที่สำคัญของ strategizing มาก.
ยุทธศาสตร์มาตรฐานกระบวนการ
นี่คือคำอธิบายสั้น ๆ ของกระบวนการปกติของการ
ทำกลยุทธ์สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีหลาย
หน่วยธุรกิจ:
•แผนกกลยุทธ์ภายในหรือ บริษัท ที่ปรึกษา
. เริ่มกระบวนการ
• ทีมผู้บริหารอาวุโสสัมภาษณ์.
•การวิจัยดำเนินการ.
•ทีมผู้บริหารระดับสูงมีคุณสมบัติตรงตามปิดเว็บไซต์สำหรับรุนแรง
อภิปรายกลยุทธ์.
•กลยุทธ์ใหม่ห้าปีคิดค้น.
•กลยุทธ์การบันทึกและใช้ร่วมกันกับผู้บริหารระดับสูงหลัก
ทีม.
•สรุปยุทธศาสตร์การเผยแพร่ในระดับต่อไปของ
การจัดการ .
•กลยุทธ์หน่วยธุรกิจทำซ้ำขั้นตอนในการสร้าง
กลยุทธ์ที่เหมาะสมกับความต้องการโดยรวม.
exe ฟอรั่ม C utive
มาก
Strategizing
เทเรซ่า Welbourne เอ็ม
ฤดูใบไม้ผลิ 2009 43
•กลยุทธ์หน่วยธุรกิจจะได้รับไปยังพื้นที่ทำงาน
ผู้นำ.
•ผู้นำพื้นที่ใช้สอยประดิษฐ์กลยุทธ์ของตัวเอง
ว่า พอดี.
•ผู้บริหารในพื้นที่การทำงานสร้างของตัวเอง
กลยุทธ์การจับคู่.
•พนักงานแต่ละคนจะได้รับวัตถุประสงค์และ
เป้าหมายที่สอดคล้องกับกลยุทธ์ของกรมธุรกิจ
กลยุทธ์และกลยุทธ์ขององค์กร (ในทางทฤษฎี).
เป็นผู้ที่ได้รับการผ่านขั้นตอนนี้จะรู้
ว่ามัน ใช้เวลานาน สิ่งที่หลายคนรู้ แต่
ลังเลที่จะยอมรับว่ากระบวนการจะล้าสมัย
ค้นหาความคล่องตัวขององค์กรและความยืดหยุ่นและต่อเนื่อง
คำแนะนำการเปลี่ยนแปลงว่ากระบวนการไม่ทำงาน
แต่ความพยายามส่วนใหญ่ได้พยายามที่จะเพิ่มเครื่องมือในการเติมเต็ม
กระบวนการกลยุทธ์การทำแบบดั้งเดิมมากกว่าแสวงหา
เพื่อแทนที่มันทั้งหมด.
ผ่านการศึกษาอย่างต่อเนื่องของผู้นำว่า ฉันได้รับการ
ทำตั้งแต่ปี 2003 (เรียกว่าชีพจรผู้นำ; www.
leadershippulse.com) ผลมาจากปัญหาของ
. กลยุทธ์การทำแบบดั้งเดิมได้รับการบันทึกในรายละเอียด
ความเชื่อมั่นของผู้นำในตัวเองความสามารถใน
การดำเนินการเกี่ยวกับวิสัยทัศน์ของ บริษัท ของพวกเขาและพวกเขา ตัวเอง
เป็นผู้นำทีมทั้งหมดได้รับการลดลงอย่างต่อเนื่อง.
พลังงานผู้นำ (วัดอย่างรวดเร็วของการมีส่วนร่วม) ได้
นอกจากนี้ยังได้รับความเดือดร้อน และในฝูงของความเห็นอธิบาย
ว่าทำไมตัวชี้วัดเหล่านี้จะลดลงอยู่ข้ออ้าง
สำหรับกระบวนการกลยุทธ์การทำที่มีความคล่องตัวมากขึ้นและ
ตอบสนองความต้องการของผู้นำและผู้คน
ที่ทำงานให้กับพวกเขา.
ข้อมูลเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณจากการเป็นผู้นำ
การศึกษาพัลส์ (สำรวจที่ออกไปทุกสองถึง
สามเดือนถึงตัวอย่างทั่วโลกของผู้นำ) บอกเล่าเรื่องราว
ของผู้นำที่มีความสับสน ผู้บริหารระดับ C จะบอก
ว่าพวกเขาไปในการทำงานในเช้าวันจันทร์และ
พวกเขาจะไม่แน่ใจว่าจะทำอย่างไร ผู้จัดการมีความชัดเจน
เกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญ ผู้ตอบแบบสอบถามบอกเล่าเรื่องราวเกี่ยวกับการมี
โครงการมากขึ้นและทิ้งบนโต๊ะของพวกเขาด้วย
ไม่มีใครพาคนเก่าออกไป.
เหล่านี้เป็นคนที่มีความจำกลยุทธ์ของพวกเขา;
พวกเขามีวัตถุประสงค์ผูกติดอยู่กับมนต์ธุรกิจเชิงกลยุทธ์.
อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ที่ไม่ได้ช่วยให้พวกเขา
กลยุทธ์ misinforms เพราะมันจะถูกตัดออกจาก
ความเป็นจริงทางธุรกิจในปัจจุบัน.
ในข้อมูลความเป็นผู้นำชีพจรฉันอ่านเกี่ยวกับผู้จัดการ
ที่อยู่ในสนามเพลาะทำงานร่วมกับลูกค้า, การพูดคุยกับ
ซัพพลายเออร์และการจัดการกับใหม่วันต่อวันทำฟาวล์ต่อ
ว่าพวกเขาเป็น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

对42领袖领袖。一个稳定的业务增长，甚至一个组织，它是有风险的业务，和作为一个worse率为在升级的变化，也是世界。全球竞争和更大becoming，experiencing商业化的challenging甚至更多游戏。然而，在这个不断变化的世界，许多不要用工具做这个业务已经在kept CAC。在任何组织的核心，生长，成熟，founding甚至是一个战略的减少；而strategy-making这已被使用，是由许多refined书面在学校，企业和专家remains fundamentally教unquestioned。这是一个双向的proposes institutional相关战略。到今天adapt needs to化的商业环境，它主要是一个和检修需要，在最小二乘高层次的组织，experiencing I change。这是类似的争论，对软件过程的strategy-making这是非常traditionally发展在两高，并有两大传统在失败。软件开发是要和often continues通过一个waterfall Done（从最顶部的一个下降。在底部的大组织conversations踢）。到了那leads large-scale implementation的过程ending级联，和努力，在一个final过程。不幸的是，释放到这些发布是public。在交货日期，错过了在上的标记。客户的需求，因为需求的改变？从工程的waterfall process。在一个新的世界的编程模型已经出现，这不仅使软件开发更agile但更准确和及时，为Reduced高等。客户的满意，是improved Product。极端编程模型outcomes的极端。极限编程的一些策略与技术a process），并反映模型之类的。那是不同的从极端的一些策略，使传统策略。战略是一个过程，是一个在使（一waterfall事件event）这是差异和核心；一个关键的优势，极端的一些策略。CAC标准战略过程这里描述的是一brief typical process of为一个大型组织化策略与多元业务单位：在公司内部或部门consulting战略starts的过程。在接受采访的高级执行团队。进行了系统研究。为满足高级行政管理团队off-site intensediscussions战略。在新five-year战略设计.在documented高级战略与核心和共享团队。在summary到战略的disseminated next level管理。在这过程中，重复的业务单元创造这是一个合适的综合要求。认为：C？极端StrategizingWelbourne特丽萨.2009 43弹簧这是因为一个业务单元：功能区发展。在这devise功能区发展他们自己的这是合适的。他们在和自己Managers create功能区匹配体。是因为员工的重要性和管理研究这部goals align与业务战略，企业战略理论和战略，（在）。这是通过在anyone，它已被处理它还有很长的时间。takes但人知道是什么这是个admit hesitant）的过程是过时的。agility search for organizational，和连续的，flexibility我的提示是，变化过程中不工作，但最努力，还对一种工具来添加传统的过程比结果strategy-making！它altogether to replace。这是通过一个ongoing已经发展的喔？自从被做的领导；（2003脉冲.leadershippulse.com）的结果的问题，在传统的战略是使documented detail。他们的领导人的信心，在存在的能力。在对企业执行他们，和他们自己的视觉.有领导团队的所有declining已经稳步。领导的执行程序（A）有从事快速也受到群众的意见。而且在explaining这些指标是：A declining lies的请求那是为一个更agile和strategy-making processresponsive到人的发展和需求。他们为谁工作。从定性的数据和quantitative）领导研究了脉冲（每到这两个调查吧三个月的全球发展到一个故事，告诉谁是confused的发展是C-level executives说。他们的工作是在上星期一早上去，到他们是不是想做unclear Managers是什么。故事是关于priorities Respondents想告诉。他们将在更多和更desks与工程对一个以ones没有离开。有人记得他们是谁These战略；他们有一个战略业务tied到重要性。然而，他们是不helping）战略。因为这是从战略misinforms disconnected当前的商业现实。在K，I read领导关于脉冲数据经理谁是工作在与客户谈话，到战壕与供应商和公司经营的，