Part FourManaging and Leadingfor Hi

Part Four
Managing and Leading
for High Performance
CONSULTING BEST PRACTICES
GALLUP'S APPROACH TO MANAGING FOR HIGH PERFORMANCE
Because this last part of the text is concerned with both managing and leading for high performance, and this is Gallup's major practice with clients, we will first look at the managing part and then at the leading part.
Managing for high performance starts with measurement. When the match of talent is right, people will do more of, and get better at, the things we measure. But what sort of things? In Gallup's practice, we seek to work in a context defined by outcomes. Because of this, it is imperative that all employees know their customers—both internal and external. From this relationship, right expectations can be created in ways that allow for measurement of quantity and quality of the person's performance. Once the "what" question is answered, objective, mutually agreed-upon measures can be developed. At Gallup, we believe "if you have a job that cannot be measured, you probably have a nonjob!"
Notice that the measurement is not about compliance to process. Except where issues such as safety are concerned, the idea is to allow room for initiative, creativity, individualization, and improvement of the systems and processes to the employee. We focus on the performance.
We have found that focusing on quantity alone can be counterproductive. Consequently, we always include quality assessment. It is the customer who determines quality. Of course, some issues are expected to manifest themselves in most any work environment—timelines, accuracy, responsiveness, and the like. Frequently, we find that other items such as "personal touch" may be in include. When people get to see how much they are producing, and how well their efforts are being received, they have both a benchmark and a reason to see "how much better they can get."
At Gallup, we recommend reward systems that respond to the fact that people are differently motivated. Some choose to compete against themselves, for instance, whereas others choose to compete "in the wider arena." In addition to articulating systems in this way, we also pay attention to how people like to receive their recognition. Public recognition for winning against others can be largely counterproductive when given to a person who dislikes comparison to others and who is a "private person."
It is important to measure the right things, because you will get more of what you measure. Some issues, such as safety, can be tricky. Measuring "reduction of reported incidents" can get you exactly that: fewer reports! Likewise, in call centers certain companies have learned the hard way that rewarding short "duration of call" can be very harmful to customer service, creating only an appearance of high performance.
Intrinsic motivation is actually a presupposition of Gallup's approach to measurement and recognition. Because Gallup believes in matching a "right fit" for a person's talent for the desired outcomes, Gallup seeks to situate persons in roles that are "natural" to them. In this way, employees have the inner satisfaction of doing what they do well. They get good measures in their work, usually from the very start, and because their talent is a "fit," they have the requisite ability to keep growing and improving in their role. As this continues, rapid improvement becomes a "base" of motivation, which underwrites the measurement and recognition systems.
Obviously, Gallup does not support the notion that promotion should be used as a reward. Neither should people be rewarded for tenure. High performance is the key issue; measurement of outcomes and individually appropriate recognition are the means.
GALLUP'S APPROACH TO LEADERSHIP FOR EFFECTIVE PERFORMANCE
Gallup's approach to leadership is not so much focused on the achieve goal, but rather it is the continuation of a journey. This journey include improvement of performance and growth of the organization. However, in Gallup's point of view, these are managed outcomes that accompany the leadership process. At the center, leadership is more about the business of creating hope, possibility, and future. There is no "arrival" here, though various milestones are obtained along the way. Leadership at its best not only transforms individuals and organizations toward their highest aspirations, but it also creates moments of vision and comprehension that allow people to transcend to new, as yet unattained, levels of experience and performance.
In Gallup's research, leadership has been shown to be the "main driver" of employee retention and loyalty. In a rapidly changing, high-turnover environment, leadership has emerged as a “higher level” construct that influences employees through future, vision, value, and creation of culture around these, and with behaviors that demonstrate regard, respect, and value for employees.

LEADERS AS TALENT

Gallup’s approach to leadership is largely is largely based on the study of human talent. Although it may appear a “trait approach” at first glance, talent is not rooted in personality or “style” A talent, for Gallup, is a measurable, stable constellation of thought, feeling, and behavior. Talent is in Gallup’s methodology the “soil” in which various skill and competencies can be “planted.” It is the talents of the individual that create the basis for which “skill” will thrive, which will “do ok,” and which will “languish.” Talent in its dominant or “signature” dimension, is much more about what people will do, rather than what they might do or might do or might be managed or coerced to do. Possessing a methodology that allows us to measure talent in a reliable way, Gallup focuses on those talents that demonstrably distinguish top-performing or successful leader from the “average.”

LEADERS VERSUS MANAGERS

A necessary first step is to distinguish leadership from management. Gallup has found that managers and supervisors exert their greatest and most significant influence in what could be called the “first synapse,” the relationship between themselves and the individuals they manage. Leaders, in the other hand, exert their influence “over a distance.” Although the literature recognize indirect leadership (the influence of a focal leader on individuals not directly reporting to him or her), Gallup views this “leadership at a distance” not as an “indirect function” of leaders, but as the principal activity of leaders.
Who are leaders? For Gallup, leaders are individuals who successfully bring a constituency (more than an immediate group) to a commonly shared “destination” that initially “inhabited the future.” Though all human brings may have such a capacity in some measure, and use it on some localized scale, it is also true that for certain individuals these capacities are so manifest that they can and frequently do exercise them over considerable range or distant. Those who “can do” are leaders. To be sure, other variables, such as the situation, Zeitgeist, context, and followers, do matter. That is why true leaders need the talent to navigate these challenges, and that is why Gallup measures not only the talents of the leader but also various related measures within the leader’s constituency.
Gallup has developed methodologies related to the measurement of management and leadership. These methodologies allow leaders to have measure information of their own talent and critical, leverageable points within their constituency. In all this, Gallup feels, it is critical to keep managerial issues separated and clarified for managerial functioning and to deal with leadership in a similar way. Happily, these methods and measures have critical “intersections” between issues and functions and between managers and leaders, allowing for full organization use of the information for effective outcomes.

THE LEADER-SITUATION FIT
Gallup would agree with the contingency theories that there must be a "fit" between the leader and the situation. It is also important for a leader to use his or her talent in a manner that is "fitting" for the situation. Self-awareness is a significant ingredient in leadership success, as are the talents that serve to modulate the effective use of other talents. Gallup's studies would suggest that the ability to "modulate" one's talent for a wide range of situations is what typifies a successful leader. When the talents of an individual are the right "fit" for the role and used in a manner "fitting" to a role and the situation, Gallup refers to it as leadership "strengths." Hence, the measurement of talent has a predictive value for job placement, development, and succession planning.
GALLUP'S IDENTIFIED DEMANDS OF LEADERSHI
The process of leadership, in Gallup's assessment, proceeds on the leader's response to seven demands. The first demand is that the leader know one's self. The process of continual development in the area of self-awareness is, in Gallup's research, of great importance. To know one's strengths and nonstrengths and act accordingly is to use oneself optimally and to limit the vulnerabilities caused by "blind spots" and "denial." Knowledge of strengths grounds the leader's self in authentic, ethical presence to others.
Leaders also need to make sense of experience, for themselves and others. A central reason is the reduction of fear in the organization. Anxiety can distract and dissipate human energy, drawing it away from productive engagement. Leaders reduce fear by having parsimonious explanations of "realities" that could otherwise be problematic. It is not necessary that the leader always have all the answers, but people need to know that their leaders are “aware and attentive” to the things that matter
Leaders need to mentor and be mentored. Particularly in today’s world of
rapid change, leaders themselves continue their own growth when they make themselves available to the development of others. A best

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

4 ส่วนการจัดการ และการนำสำหรับประสิทธิภาพสูงให้คำปรึกษาแนวทางปฏิบัติแนวทางของ GALLUP การจัดการผลการปฏิบัติงานสูงเพราะนี้ส่วนสุดท้ายของข้อความเกี่ยวข้องกับการจัดการและนำผลการปฏิบัติงานที่สูง และเป็นแบบฝึกหัดสำคัญของ Gallup ลูกค้า เราก่อนดู ที่ส่วนจัดการ แล้ว ที่ส่วนชั้นนำการจัดการผลการปฏิบัติงานสูงเริ่มต้น ด้วยการวัด เมื่อจับความสามารถพิเศษด้านขวา คนจะทำขึ้น และทุกที่ สิ่งที่เราวัด แต่ว่าเรียงลำดับสิ่งที่ ในทางปฏิบัติของ Gallup เราพยายามทำงานในบริบทที่กำหนด โดยผล ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นความจำเป็นที่พนักงานทุกคนรู้ว่าลูกค้าของพวกเขา — ทั้งภายใน และภายนอก จากความสัมพันธ์นี้ สามารถสร้างความคาดหวังที่เหมาะสมที่อนุญาตสำหรับการวัดปริมาณและคุณภาพของประสิทธิภาพการทำงานของบุคคล เมื่อคำถาม "อะไร" เป็นมาตรการตอบ วัตถุประสงค์ กันตกลงตามสามารถพัฒนา ที่ Gallup เราเชื่อว่า "ถ้าคุณมีงานที่ไม่สามารถวัด คุณอาจจะมีการ nonjob"สังเกตเห็นว่า ที่วัดไม่เกี่ยวกับการปฏิบัติตามประมวล ยกเว้นว่าปัญหาเช่นความปลอดภัยมีความกังวล ความคิดให้สำหรับผู้ริเริ่ม ความคิดสร้างสรรค์ สร้างลักษณะเฉพาะตัว และปรับปรุงระบบและกระบวนการให้กับพนักงาน เรามุ่งเน้นประสิทธิภาพเราได้พบว่า เน้นปริมาณคนเดียวสามารถ counterproductive ดังนั้น เราเสมอรวมถึงการประเมินคุณภาพ ลูกค้าที่กำหนดคุณภาพได้ แน่นอน บางประเด็นคาดว่าจะแสดงรายการตัวเองในสภาพแวดล้อมการทำงานใดมากที่สุด — เส้นเวลา ถูกต้อง ตอบสนอง และเช่นกัน บ่อย เราพบว่า รายการอื่น ๆ เช่น "สัมผัสส่วนบุคคล" อาจรวม เมื่อคนได้รับเท่าใดจะผลิต และวิธีที่ดีได้รับความพยายามของพวกเขา พวกเขามีทั้งร้องและเหตุผลที่จะดู "จำนวนกว่า จะได้รับการ"ที่ Gallup เราขอแนะนำระบบรางวัลที่ตอบในความเป็นจริงคนที่มีแรงจูงใจแตกต่างกัน บางเลือกที่จะแข่งขันกับตัวเอง เช่น ในขณะที่คนอื่นเลือกดวล "กว้างขึ้นเวที" นอกจาก articulating ระบบด้วยวิธีนี้ เรายังสนใจว่าคนได้รับการรับรู้ของพวกเขา การรับรู้สาธารณะสำหรับการชนะต่อผู้อื่นจะ counterproductive ส่วนใหญ่เมื่อให้คนที่ไม่ชอบเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ และใครคือ "บุคคลที่"จำเป็นต้องวัดสิ่งที่ถูกต้อง เนื่องจากคุณจะได้รับมากกว่าสิ่งที่คุณวัด ปัญหาบางอย่าง เช่นความปลอดภัย สามารถหากิน วัด "ลดปัญหารายงาน" ได้คุณว่าที่: รายงานน้อยลง ในทำนองเดียวกัน ในศูนย์โทร บางบริษัทได้เรียนรู้วิธียากว่า รางวัล "สั้นโทร" สามารถเป็นอันตรายมากที่การบริการลูกค้า สร้างลักษณะเฉพาะของประสิทธิภาพสูงแรงจูงใจ intrinsic presupposition จริงของ Gallup วิธีการวัดและการรับรู้ได้ เนื่องจาก Gallup เชื่อมั่นในการจับคู่ "เหมาะ" สำหรับความสามารถของบุคคลสำหรับผลที่ต้อง Gallup พยายามคนในบทบาทที่เป็น "ธรรมชาติ" ไปแล้ว ด้วยวิธีนี้ พนักงานมีความพึงพอใจในการทำสิ่งที่พวกเขาทำดี พวกเขาได้รับมาตรการที่ดีในการทำงานของพวกเขา ปกติจากจุดเริ่มต้นมาก และเนื่องจากความสามารถของพวกเขามีความ "พอดี" มีความจำเป็นเพื่อให้เติบโต และพัฒนาในบทบาทของตน ขณะนี้ยังคง อย่างรวดเร็วกลาย เป็น "พื้นฐาน" ของแรงจูงใจ การ underwrites ระบบการวัดและการรับรู้อย่างชัดเจน Gallup ไม่สนับสนุนแนวคิดที่ว่า ควรใช้โปรโมชั่นเป็นรางวัล ไม่ควรคนเป็นรางวัลสำหรับอายุงาน ประสิทธิภาพสูงเป็นปัญหาสำคัญ การวัดผลและการรับรู้ที่เหมาะสมแต่ละวิธีได้วิธีของ GALLUP นำผลการปฏิบัติงานมีประสิทธิภาพวิธีนำของ Gallup ไม่มากเน้นเป้าหมาย achieve แต่แทนที่จะ เป็นความต่อเนื่องของการเดินทาง เดินทางครั้งนี้มีการปรับปรุงประสิทธิภาพและการเติบโตขององค์กร อย่างไรก็ตาม ในมุมมองของ Gallup จุด เหล่านี้เป็นผลที่มีการจัดการที่พร้อมกับการเป็นผู้นำ กลาง ภาวะผู้นำคือเพิ่มเติมเกี่ยวกับธุรกิจสร้างความหวัง ความเป็นไปได้ และอนาคต มีอยู่ไม่ "ถึง" แม้ว่าเหตุการณ์สำคัญต่าง ๆ จะได้รับไปพร้อมกัน ภาวะผู้นำที่ดีสุดไม่เพียงแต่เปลี่ยนคนและองค์กรไปสู่ความปรารถนาสูงสุดของพวกเขา แต่มันยังสร้างช่วงเวลาของวิสัยทัศน์และความเข้าใจที่ทำให้คน transcend ระดับใหม่ เป็น unattained ประสบการณ์และประสิทธิภาพงานวิจัยของ Gallup ได้รับการแสดงความเป็นผู้นำต้อง "ควบคุมหลัก" เงินประกันผลงานสำหรับพนักงานและสมาชิก ในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การหมุน เวียนสูงสภาพแวดล้อม ภาวะผู้นำได้ผงาดขึ้นเป็นโครงสร้างที่ "สูงกว่าระดับ" ที่มีอิทธิพลต่อพนักงานถึงอนาคต วิสัยทัศน์ ค่า และการสร้างวัฒนธรรมเหล่านี้ และ มีพฤติกรรมที่แสดงสัมมาคารวะ เคารพ และค่าสำหรับพนักงานความสามารถ เป็นผู้นำGallup’s approach to leadership is largely is largely based on the study of human talent. Although it may appear a “trait approach” at first glance, talent is not rooted in personality or “style” A talent, for Gallup, is a measurable, stable constellation of thought, feeling, and behavior. Talent is in Gallup’s methodology the “soil” in which various skill and competencies can be “planted.” It is the talents of the individual that create the basis for which “skill” will thrive, which will “do ok,” and which will “languish.” Talent in its dominant or “signature” dimension, is much more about what people will do, rather than what they might do or might do or might be managed or coerced to do. Possessing a methodology that allows us to measure talent in a reliable way, Gallup focuses on those talents that demonstrably distinguish top-performing or successful leader from the “average.”LEADERS VERSUS MANAGERSA necessary first step is to distinguish leadership from management. Gallup has found that managers and supervisors exert their greatest and most significant influence in what could be called the “first synapse,” the relationship between themselves and the individuals they manage. Leaders, in the other hand, exert their influence “over a distance.” Although the literature recognize indirect leadership (the influence of a focal leader on individuals not directly reporting to him or her), Gallup views this “leadership at a distance” not as an “indirect function” of leaders, but as the principal activity of leaders. Who are leaders? For Gallup, leaders are individuals who successfully bring a constituency (more than an immediate group) to a commonly shared “destination” that initially “inhabited the future.” Though all human brings may have such a capacity in some measure, and use it on some localized scale, it is also true that for certain individuals these capacities are so manifest that they can and frequently do exercise them over considerable range or distant. Those who “can do” are leaders. To be sure, other variables, such as the situation, Zeitgeist, context, and followers, do matter. That is why true leaders need the talent to navigate these challenges, and that is why Gallup measures not only the talents of the leader but also various related measures within the leader’s constituency. Gallup has developed methodologies related to the measurement of management and leadership. These methodologies allow leaders to have measure information of their own talent and critical, leverageable points within their constituency. In all this, Gallup feels, it is critical to keep managerial issues separated and clarified for managerial functioning and to deal with leadership in a similar way. Happily, these methods and measures have critical “intersections” between issues and functions and between managers and leaders, allowing for full organization use of the information for effective outcomes.THE LEADER-SITUATION FITGallup would agree with the contingency theories that there must be a "fit" between the leader and the situation. It is also important for a leader to use his or her talent in a manner that is "fitting" for the situation. Self-awareness is a significant ingredient in leadership success, as are the talents that serve to modulate the effective use of other talents. Gallup's studies would suggest that the ability to "modulate" one's talent for a wide range of situations is what typifies a successful leader. When the talents of an individual are the right "fit" for the role and used in a manner "fitting" to a role and the situation, Gallup refers to it as leadership "strengths." Hence, the measurement of talent has a predictive value for job placement, development, and succession planning.GALLUP'S IDENTIFIED DEMANDS OF LEADERSHI
The process of leadership, in Gallup's assessment, proceeds on the leader's response to seven demands. The first demand is that the leader know one's self. The process of continual development in the area of self-awareness is, in Gallup's research, of great importance. To know one's strengths and nonstrengths and act accordingly is to use oneself optimally and to limit the vulnerabilities caused by "blind spots" and "denial." Knowledge of strengths grounds the leader's self in authentic, ethical presence to others.
Leaders also need to make sense of experience, for themselves and others. A central reason is the reduction of fear in the organization. Anxiety can distract and dissipate human energy, drawing it away from productive engagement. Leaders reduce fear by having parsimonious explanations of "realities" that could otherwise be problematic. It is not necessary that the leader always have all the answers, but people need to know that their leaders are “aware and attentive” to the things that matter
Leaders need to mentor and be mentored. Particularly in today’s world of
rapid change, leaders themselves continue their own growth when they make themselves available to the development of others. A best

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนที่สี่การจัดการและการชั้นนำเพื่อให้มีประสิทธิภาพสูงที่ปรึกษาด้านการปฏิบัติที่ดีที่สุดแนวทางของGallup การจัดการที่มีประสิทธิภาพสูงเพราะส่วนสุดท้ายนี้ของข้อความที่เกี่ยวข้องกับทั้งการจัดการและเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสูงและนี่คือการปฏิบัติที่สำคัญของGallup กับลูกค้าของเราจะดูที่ ส่วนการจัดการและจากนั้นที่ส่วนชั้นนำ. ผู้จัดการที่มีประสิทธิภาพสูงจะเริ่มต้นด้วยการวัด เมื่อการแข่งขันของความสามารถที่เหมาะสมคนจะทำมากกว่าและได้รับดีกว่าที่สิ่งที่เราวัด แต่สิ่งที่จัดเรียงของสิ่ง? ในทางปฏิบัติของ Gallup เราพยายามที่จะทำงานในบริบทที่กำหนดโดยผล ด้วยเหตุนี้จึงมีความจำเป็นที่พนักงานทุกคนรู้ว่าลูกค้าของพวกเขาทั้งภายในและภายนอก จากความสัมพันธ์นี้ความคาดหวังที่เหมาะสมจะถูกสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้สำหรับการวัดปริมาณและคุณภาพของผลการดำเนินงานของบุคคลนั้น เมื่อ "อะไร" คำถามคือตอบวัตถุประสงค์ตามที่ตกลงร่วมกันมาตรการสามารถที่จะพัฒนา แกลลัปที่เราเชื่อว่า "ถ้าคุณมีงานที่ไม่สามารถวัดได้ที่คุณอาจมี nonjob!" ขอให้สังเกตว่าวัดไม่ได้เกี่ยวกับการปฏิบัติในการประมวลผล ยกเว้นที่มีปัญหาเช่นความปลอดภัยมีความกังวลความคิดที่จะให้ห้องพักสำหรับการริเริ่มความคิดสร้างสรรค์เป็นรายบุคคลและการปรับปรุงระบบและกระบวนการในการทำงานของพนักงาน เรามุ่งเน้นประสิทธิภาพการทำงาน. เราพบว่ามุ่งเน้นไปที่ปริมาณเพียงอย่างเดียวสามารถต่อต้าน ดังนั้นเรามักจะรวมถึงการประเมินคุณภาพ มันเป็นลูกค้าที่กำหนดคุณภาพ แน่นอนบางประเด็นที่คาดว่าจะปรากฏตัวในส่วนงานใด ๆ กับสิ่งแวดล้อมระยะเวลาที่ถูกต้องตอบสนองและไม่ชอบ บ่อยครั้งที่เราพบว่ารายการอื่น ๆ เช่น "สัมผัสส่วนบุคคล" อาจจะอยู่ในรวม เมื่อคนได้เห็นว่าพวกเขามีการผลิตและวิธีการที่ดีพยายามของพวกเขามีการรับพวกเขามีทั้งมาตรฐานและเหตุผลที่จะเห็น "พวกเขาวิธีที่ดีมากจะได้รับ." ที่ Gallup เราขอแนะนำระบบการให้รางวัลที่ตอบสนองต่อ ความจริงที่ว่าคนที่มีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน บางคนเลือกที่จะแข่งขันกับตัวเองตัวอย่างเช่นขณะที่คนอื่นเลือกที่จะแข่งขัน "ในเวทีที่กว้างขึ้น." นอกจากนี้ในการสื่อสารระบบในลักษณะนี้เรายังให้ความสำคัญว่าคนชอบที่จะได้รับการยอมรับของพวกเขา รับรู้ของประชาชนสำหรับการชนะกับคนอื่น ๆ สามารถต่อต้านส่วนใหญ่เมื่อได้รับไปยังผู้ที่ไม่ชอบเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆ และผู้ที่เป็น "คนส่วนตัว." มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะวัดสิ่งที่ถูกต้องเพราะคุณจะได้รับเพิ่มเติมจากสิ่งที่คุณวัด ปัญหาบางอย่างเช่นความปลอดภัยอาจเป็นเรื่องยุ่งยาก วัด "การลดลงของการรายงานเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น" คุณจะได้รับตรงนั้น: รายงานน้อยลง! ในทำนองเดียวกันในศูนย์บริการบาง บริษัท ได้เรียนรู้วิธีที่ยากที่รางวัลสั้น "ระยะเวลาการโทร" ได้อย่างที่เป็นอันตรายต่อการบริการลูกค้า, การสร้างเพียงลักษณะของการที่มีประสิทธิภาพสูง. แรงจูงใจที่แท้จริงเป็นจริงข้อสันนิษฐานของวิธีการของ Gallup การวัดและการรับรู้ เพราะ Gallup เชื่อมั่นในการจับคู่ "เหมาะสม" สำหรับความสามารถของบุคคลสำหรับผลลัพธ์ที่ต้องการ Gallup พยายามที่จะตั้งอยู่ในบทบาทที่บุคคลที่มี "ธรรมชาติ" ให้กับพวกเขา ด้วยวิธีนี้พนักงานมีความพึงพอใจในด้านของการทำสิ่งที่พวกเขาทำดี พวกเขาได้รับมาตรการที่ดีในการทำงานของพวกเขามักจะมาจากจุดเริ่มต้นมากและเพราะสามารถของพวกเขาคือ "พอดี" พวกเขามีความสามารถที่จำเป็นเพื่อให้การเจริญเติบโตและการปรับปรุงในบทบาทของพวกเขา ขณะที่ยังคงนี้การปรับปรุงอย่างรวดเร็วกลายเป็น "ฐาน" ของแรงจูงใจซึ่งจัดระบบการวัดและการรับรู้. เห็นได้ชัดว่า Gallup ไม่สนับสนุนความคิดที่ว่าโปรโมชั่นที่ควรจะใช้เป็นรางวัล ทั้งคนควรจะได้รับรางวัลสำหรับการดำรงตำแหน่ง ที่มีประสิทธิภาพสูงเป็นปัญหาที่สำคัญ ผลการวัดและการรับรู้ที่เหมาะสมเป็นรายบุคคลเป็นวิธี. GALLUP แนวทางของความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับผลการดำเนินงานวิธีการของGallup ในการเป็นผู้นำไม่เป็นเช่นนั้นมุ่งเน้นมากในการบรรลุเป้าหมาย แต่มันเป็นความต่อเนื่องของการเดินทางที่ การเดินทางครั้งนี้รวมถึงการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและการเจริญเติบโตขององค์กร อย่างไรก็ตามในจุดของ Gallup ในมุมมองของเหล่านี้มีการจัดการผลที่มาพร้อมกับขั้นตอนการเป็นผู้นำ ที่ศูนย์ความเป็นผู้นำมากขึ้นเกี่ยวกับธุรกิจของการสร้างความหวัง, ความเป็นไปได้และในอนาคต ไม่มี "มาถึง" อยู่ที่นี่ แต่เหตุการณ์สำคัญต่างๆที่จะได้รับไปพร้อมกัน เป็นผู้นำที่ดีที่สุดไม่เพียง แต่เปลี่ยนบุคคลและองค์กรที่มีต่อความปรารถนาสูงสุดของพวกเขา แต่ก็ยังสร้างช่วงเวลาของวิสัยทัศน์และความเข้าใจที่ช่วยให้คนที่จะก้าวข้ามไปที่ใหม่ที่ยังไม่มีใคร, ระดับของประสบการณ์และประสิทธิภาพการทำงาน. ในงานวิจัยของ Gallup เป็นผู้นำได้รับการแสดง จะเป็น "ปัจจัยหลัก" ของการเก็บรักษาพนักงานและความจงรักภักดี ในการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมที่สูงหมุนเวียนเป็นผู้นำได้กลายเป็น "ระดับที่สูงขึ้น" สร้างที่มีผลต่อพนักงานผ่านในอนาคตวิสัยทัศน์ค่าและการสร้างวัฒนธรรมรอบนี้และมีพฤติกรรมที่แสดงให้เห็นถึงเรื่องความเคารพและความคุ้มค่าให้กับพนักงาน . ผู้นำ AS TALENT วิธีการของ Gallup ในการเป็นผู้นำเป็นส่วนใหญ่ส่วนใหญ่จะขึ้นอยู่กับการศึกษาของความสามารถของมนุษย์ แม้ว่ามันอาจปรากฏ "วิธีการลักษณะ" ได้อย่างรวดเร็วก่อนความสามารถไม่ได้ฝังรากในบุคลิกภาพหรือ "สไตล์" พรสวรรค์สำหรับ Gallup เป็นวัดงูที่มั่นคงของความคิดความรู้สึกและพฤติกรรม ความสามารถพิเศษอยู่ในวิธีการของแกลลัปว่า "ดิน" ซึ่งทักษะต่างๆและความสามารถ "ปลูก." มันเป็นความสามารถของแต่ละบุคคลที่สร้างพื้นฐานสำหรับการที่ "ทักษะ" จะเจริญเติบโตซึ่งจะ "ทำโอเค" และซึ่งจะ "ละเหี่ย." ความสามารถพิเศษในการที่โดดเด่นหรือ "ลายเซ็น" มิติของมันเป็นมากขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้คนจะทำมากกว่าสิ่งที่พวกเขาอาจจะทำหรืออาจจะทำหรืออาจจะมีการจัดการหรือข่มขู่ที่จะทำ ที่มีวิธีการที่ช่วยให้เราในการวัดความสามารถในทางที่น่าเชื่อถือ, Gallup มุ่งเน้นไปที่ความสามารถของผู้ที่ demonstrably แยกแยะความแตกต่างที่มีประสิทธิภาพสูงสุดหรือผู้นำที่ประสบความสำเร็จจาก "เฉลี่ย." ผู้นำ VERSUS ผู้จัดการขั้นตอนแรกที่จำเป็นคือการแยกแยะความแตกต่างจากการจัดการความเป็นผู้นำ Gallup พบว่าผู้จัดการและหัวหน้างานออกกำลังกายมีอิทธิพลยิ่งใหญ่ที่สุดและสำคัญที่สุดของพวกเขาในสิ่งที่อาจจะเรียกว่า "ไซแนปส์ครั้งแรก" ความสัมพันธ์ระหว่างตัวเองและบุคคลที่พวกเขาจัดการ ผู้นำในมืออื่น ๆ ที่ใช้อิทธิพลของพวกเขา "ในระยะทาง." แม้ว่าวรรณกรรมตระหนักถึงความเป็นผู้นำทางอ้อม (อิทธิพลของผู้นำโฟกัสในบุคคลที่ไม่ได้โดยตรงรายงานให้เขาหรือเธอ) Gallup มุมมองนี้ "ความเป็นผู้นำในระยะไกล" ไม่ ในฐานะที่เป็น "ฟังก์ชั่นทางอ้อม" ของผู้นำ แต่เป็นกิจกรรมหลักของผู้นำ. ใครผู้นำคืออะไร? สำหรับ Gallup ผู้นำเป็นบุคคลที่ประสบความสำเร็จนำเลือกตั้ง (มากกว่ากลุ่มทันที) ไปยังทั่วไปที่ใช้ร่วมกัน "ปลายทาง" ที่เริ่ม "ที่อาศัยอยู่ในอนาคต." แม้ว่ามนุษย์จะนำอาจจะมีเช่นความสามารถในการวัดบางและใช้งานบน บางระดับภาษาท้องถิ่นก็ยังเป็นความจริงที่ว่าสำหรับบางคนความสามารถเหล่านี้เป็นที่ประจักษ์เพื่อให้พวกเขาสามารถและบ่อยครั้งที่พวกเขาทำเช่นการออกกำลังกายในช่วงที่ห่างไกลมากหรือ บรรดาผู้ที่ "สามารถทำ" เป็นผู้นำ เพื่อให้แน่ใจว่าตัวแปรอื่น ๆ เช่นสถานการณ์ที่จิตวิญญาณบริบทและลูกน้องทำเรื่อง นั่นคือเหตุผลที่ผู้นำที่แท้จริงต้องมีความสามารถที่จะนำทางความท้าทายเหล่านี้และนั่นคือเหตุผลมาตรการ Gallup ไม่เพียง แต่ความสามารถของผู้นำ แต่ยังมีมาตรการต่างๆที่เกี่ยวข้องภายในเลือกตั้งผู้นำ. Gallup ได้มีการพัฒนาวิธีการที่เกี่ยวข้องกับการวัดการบริหารจัดการและความเป็นผู้นำ วิธีการเหล่านี้ช่วยให้ผู้นำที่จะมีข้อมูลตัวชี้วัดของความสามารถของตัวเองและที่สำคัญจุด leverageable ภายในเลือกตั้ง ในทั้งหมดนี้ Gallup รู้สึกมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้ปัญหาการบริหารจัดการที่แยกจากกันและชี้แจงสำหรับการทำงานการบริหารและการจัดการกับความเป็นผู้นำในลักษณะที่คล้ายกัน อย่างมีความสุขวิธีการเหล่านี้และมาตรการที่มีความสำคัญ "ทางแยก" ระหว่างปัญหาและฟังก์ชั่นและระหว่างผู้จัดการและผู้นำเพื่อให้สามารถใช้งานองค์กรที่เต็มไปด้วยข้อมูลสำหรับผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ. พอดีผู้นำ-สถานการณ์Gallup จะเห็นด้วยกับทฤษฎีฉุกเฉินที่จะต้องมี "พอดี" ระหว่างผู้นำและสถานการณ์ นอกจากนี้ยังเป็นสิ่งสำคัญสำหรับผู้นำที่จะใช้ความสามารถของเขาหรือเธอในลักษณะที่เป็น "เหมาะสม" สำหรับสถานการณ์ ความตระหนักในตนเองเป็นส่วนผสมที่สำคัญในการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับความสามารถที่ทำหน้าที่ในการปรับเปลี่ยนการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของความสามารถพิเศษอื่น ๆ การศึกษาของ Gallup ขอแนะนำว่าความสามารถในการ "ปรับ" ความสามารถของคนที่หลากหลายของสถานการณ์คือสิ่งที่ typifies ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ เมื่อความสามารถของแต่ละบุคคลที่มีสิทธิ "พอดี" สำหรับบทบาทและใช้ในลักษณะที่ "เหมาะสม" เพื่อมีบทบาทและสถานการณ์ที่ Gallup หมายถึงมันเป็นความเป็นผู้นำ "จุดแข็ง". ดังนั้นการวัดความสามารถมีค่าพยากรณ์สำหรับตำแหน่งงานพัฒนาและวางแผนการสืบทอด. ของ Gallup ระบุความต้องการของ LEADERSHI กระบวนการของการเป็นผู้นำในการประเมินของ Gallup รายได้กับการตอบสนองของผู้นำเจ็ดความต้องการ ความต้องการแรกคือผู้นำรู้ว่าตัวเอง กระบวนการของการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในพื้นที่ของความตระหนักในตนเองคือในการวิจัยของ Gallup, มีความสำคัญมาก หากต้องการทราบจุดแข็งของคนและ nonstrengths และดำเนินการตามคือการใช้ตัวเองอย่างดีที่สุดและเพื่อ จำกัด ช่องโหว่ที่เกิดจากการ "จุดบอด" และ "ปฏิเสธ." ความรู้เกี่ยวกับบริเวณจุดแข็งของตัวเองเป็นผู้นำที่แท้จริงในการปรากฏตัวทางจริยธรรมกับคนอื่น ๆ . ผู้นำยังต้องให้ความรู้สึกของประสบการณ์สำหรับตัวเองและคนอื่น ๆ เหตุผลกลางเป็นการลดลงของความกลัวในองค์กร ความวิตกกังวลสามารถดึงความสนใจและการกระจายพลังงานของมนุษย์, การวาดภาพมันออกไปจากการมีส่วนร่วมในการผลิต ผู้นำลดความกลัวโดยมีคำอธิบายเค็มของ "ความเป็นจริง" ที่อาจจะเป็นปัญหา มันไม่ได้เป็นสิ่งจำเป็นที่ผู้นำมักจะมีคำตอบทั้งหมด แต่คนจำเป็นต้องรู้ว่าผู้นำของพวกเขาคือ "ความตระหนักและใส่ใจ" เพื่อสิ่งที่สำคัญผู้นำต้องให้คำปรึกษาและตนเอง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในโลกปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วผู้นำตัวเองยังคงเจริญเติบโตของตัวเองเมื่อพวกเขาทำให้ตัวเองพร้อมที่จะพัฒนาคนอื่น ๆ ดีที่สุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ส่วนที่ 4

สำหรับที่ปรึกษาการจัดการและนำการแสดง

วันนี้สูงการปฏิบัติที่ดีที่สุดวิธีการจัดการประสิทธิภาพสูงสำหรับ
เพราะส่วนสุดท้ายของข้อความที่เกี่ยวข้องกับการจัดการและนำประสิทธิภาพสูง และนี่คือหลักของการปฏิบัติกับลูกค้าวันนี้ เราจะดูที่การจัดการส่วนหนึ่งแล้วที่
ส่วนชั้นนําการจัดการให้มีประสิทธิภาพสูง เริ่มต้นด้วยการวัด เมื่อการแข่งขันความสามารถพิเศษคือ คนที่จะทำเพิ่มเติม และ รับดีกว่าที่ สิ่งที่เราวัด แต่เรื่องอะไรหรอ ? การปฏิบัติในวันนี้ เราได้พยายามที่จะทำงานในบริบทที่กำหนดโดยผลลัพธ์ เพราะเรื่องนี้มันเป็นความจำเป็นที่พนักงานทุกคนรู้ว่าลูกค้าของพวกเขาทั้งภายในและภายนอก จากความสัมพันธ์นี้ความคาดหวังที่เหมาะสมสามารถถูกสร้างขึ้นในรูปแบบที่ช่วยให้สำหรับการวัดปริมาณและคุณภาพของการปฏิบัติงานของบุคคล เมื่อ " อะไร " คำถามที่ตอบวัตถุประสงค์ร่วมกัน ตามมาตรการที่สามารถพัฒนาได้ ในวันนี้ เราเชื่อว่า ถ้าคุณมีงานที่ไม่สามารถวัดได้ คุณอาจจะได้ nonjob ! "
สังเกตว่าวัดไม่ได้เกี่ยวกับการปฏิบัติตามกระบวนการยกเว้นที่ปัญหา เช่น ความปลอดภัยมีความกังวล , ความคิดที่จะให้ห้องพักสำหรับการริเริ่ม สร้างสรรค์ รายบุคคล และการปรับปรุงระบบและกระบวนการเพื่อให้พนักงาน เรามุ่งเน้นในการแสดง
เราได้พบว่า เน้นปริมาณเพียงอย่างเดียวที่สามารถต่อต้าน ดังนั้นเรามักจะรวมถึงการประเมินคุณภาพ เป็นลูกค้าที่กำหนดคุณภาพ แน่นอนปัญหาบางอย่างที่คาดว่าจะแสดงรายการตัวเองในสภาพแวดล้อมใด ๆระยะเวลา ความถูกต้อง การตอบสนองมากที่สุด และชอบ บ่อยครั้งที่เราพบว่ารายการอื่น ๆเช่น " Touch " ส่วนตัวอาจจะรวม เมื่อคนได้รับเพื่อดูว่าพวกเขาจะผลิตอย่างไร และความพยายามของพวกเขาจะได้รับพวกเขามีทั้งมาตรฐานและเหตุผลที่จะดูที่ " วิธีที่ดีมากที่พวกเขาจะได้รับ . "
ที่กัลลับเราขอแนะนำรางวัลระบบที่ตอบสนองต่อความจริงที่ว่า ผู้คนมีแรงจูงใจที่แตกต่างกัน บางคนเลือกที่จะแข่งขันกับตัวเอง เช่น ในขณะที่คนอื่นเลือกที่จะแข่งขันในเวทีที่กว้างขึ้น " นอกจากการออกเสียงในระบบแบบนี้ เรายังให้ความสนใจกับวิธีการที่คนชอบที่จะได้รับการยอมรับของพวกเขาการยอมรับสาธารณะเพื่อชนะคนอื่น ๆสามารถไปต่อต้านเมื่อให้กับคนที่ชอบเปรียบเทียบกับคนอื่น ๆและผู้ที่เป็น " ส่วนตัว "
มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะวัดสิ่งที่ถูกต้อง เพราะคุณจะได้รับมากกว่าสิ่งที่คุณวัด ปัญหาบางอย่าง เช่น ความปลอดภัย สามารถหากิน วัด " การลดลงของเหตุการณ์ " ได้รายงานว่าน้อยลง ! อนึ่งในศูนย์โทร บางบริษัทได้เรียนรู้วิธีที่ยากที่ระยะเวลาสั้น ๆ " ที่คุ้มค่าของการโทร " สามารถเป็นอันตรายมากกับการบริการลูกค้า , การสร้างเพียงลักษณะของประสิทธิภาพสูง .
แรงจูงใจภายในเป็นรูปของ Gallup วิธีการวัดและการรับรู้ เพราะวันนี้ เชื่อมั่นในการจับคู่ " พอดี " สิทธิของบุคคล ความสามารถเพื่อที่ต้องการผลลัพธ์