If you look at surveys designed to

If you look at surveys designed to measure how happy U.S. workers are (the HR euphemism is “employee engagement”), the numbers are downright discouraging. A recent Gallup survey pegs just 30 percent of the U.S. workforce as “inspired” by their work.

John Hagel believes employee engagement as a workforce metric is short-sighted, a remnant of 20th century management thinking rooted in outdated notions about scalability and efficiency. Instead, today’s intensifying competitive pressures and fast-moving global markets, he says, require that 21st century organizations need employees who are not simply engaged, but passionate about their work.

Unfortunately, new research conducted by Deloitte Consulting’s Center for the Edge, where Hagel is co-director, indicates that even fewer are truly passionate U.S. employees—a scant 11 percent of the workforce. “We’re facing increasing challenges, and we don’t have a workforce equipped for it,” he says.
Blog: The Benefits of Talent Mobility

What’s the difference between passion and engagement? Employee engagement is typically used by organizations to figure out if workers buy into the company’s goals, if they like working for their manager, if they find the company sensitive to work/life balance issues, etc. That serves companies well when they want to scale and have workers “engaged” in the task necessary to expand their particular corporate silo.

The passionate worker—the metaphor Deloitte employs is “the passion of the explorer”—are those who view new challenges as opportunities to learn additional skills. That attitude becomes essential, the consulting firm maintains, because the typical work skill will be outdated within five years. “These people are driven to develop new skills at an ever rapid pace and are thrilled by it,” Hagel says. “Passionate people are the most agile.”

Of course, one doesn’t just go out and hire a bunch of passionate employees, although the report does suggest that companies shift their hiring from a focus on specific skills to recruiting people who exhibit a passion for their jobs. The real boost will come from creating a workplace that encourages passion in employees through physical design, new technology, and management policies. Few companies have recognized this need, and fewer have moved in this direction—especially organizations with 1,000 employees or more, according the research.
Blog: If You Want to Change Corporate Culture, Dare to Tell the Truth

Hagel acknowledges this is a huge challenge for managers—especially when dealing with front-line workers who tend to be the least engaged or passionate about their job. He points to Toyota (TM), where the company made plant workers responsible for improving the manufacturing process. The automaker installed an “Andon cord,” a rope on the production line that’s attached to a series of lights. When the cord is pulled, work stops, lights flash, and all the workers around gather to fix the problem. Workers celebrate that they’ve improved performance, and indeed, Toyota has seen an overall improvement in production.

Not surprisingly, the research finds that least passionate workers are in customer service (5 percent), accounting/finance (7 percent), human resources (7 percent), or manufacturing (7 percent). The most passionate workers are likely to be in the management and marketing functions (17 percent and 16 percent, respectively). Slicing the data by compensation yields no surprise either: Of people who earn more than $150,000, 44 percent are passionate, vs. just 15 percent or fewer in lower income brackets.

John Hagel believes employee engagement as a workforce metric is short-sighted, a remnant of 20th century management thinking rooted in outdated notions about scalability and efficiency. Instead, today’s intensifying competitive pressures and fast-moving global markets, he says, require that 21st century organizations need employees who are not simply engaged, but passionate about their work.

Unfortunately, new research conducted by Deloitte Consulting’s Center for the Edge, where Hagel is co-director, indicates that even fewer are truly passionate U.S. employees—a scant 11 percent of the workforce. “We’re facing increasing challenges, and we don’t have a workforce equipped for it,” he says.
Blog: The Benefits of Talent Mobility

What’s the difference between passion and engagement? Employee engagement is typically used by organizations to figure out if workers buy into the company’s goals, if they like working for their manager, if they find the company sensitive to work/life balance issues, etc. That serves companies well when they want to scale and have workers “engaged” in the task necessary to expand their particular corporate silo.

The passionate worker—the metaphor Deloitte employs is “the passion of the explorer”—are those who view new challenges as opportunities to learn additional skills. That attitude becomes essential, the consulting firm maintains, because the typical work skill will be outdated within five years. “These people are driven to develop new skills at an ever rapid pace and are thrilled by it,” Hagel says. “Passionate people are the most agile.”

Of course, one doesn’t just go out and hire a bunch of passionate employees, although the report does suggest that companies shift their hiring from a focus on specific skills to recruiting people who exhibit a passion for their jobs. The real boost will come from creating a workplace that encourages passion in employees through physical design, new technology, and management policies. Few companies have recognized this need, and fewer have moved in this direction—especially organizations with 1,000 employees or more, according the research.
Blog: If You Want to Change Corporate Culture, Dare to Tell the Truth

Hagel acknowledges this is a huge challenge for managers—especially when dealing with front-line workers who tend to be the least engaged or passionate about their job. He points to Toyota (TM), where the company made plant workers responsible for improving the manufacturing process. The automaker installed an “Andon cord,” a rope on the production line that’s attached to a series of lights. When the cord is pulled, work stops, lights flash, and all the workers around gather to fix the problem. Workers celebrate that they’ve improved performance, and indeed, Toyota has seen an overall improvement in production.

Not surprisingly, the research finds that least passionate workers are in customer service (5 percent), accounting/finance (7 percent), human resources (7 percent), or manufacturing (7 percent). The most passionate workers are likely to be in the management and marketing functions (17 percent and 16 percent, respectively). Slicing the data by compensation yields no surprise either: Of people who earn more than $150,000, 44 percent are passionate, vs. just 15 percent or fewer in lower income brackets.

0/5000

จาก: -

เป็น: -

ผลลัพธ์ (ไทย) 1: [สำเนา]

คัดลอก!

ถ้าคุณดูที่ออกแบบมาเพื่อวัดความสุขวิธีการสำรวจ แรงงานสหรัฐฯ จะ (ลีลา HR เป็น "ผูกพัน"), หมายเลขมี discouraging จริงจัง การสำรวจล่าสุดของ Gallup บอกกล่าวเพียงร้อยละ 30 ของแรงงานสหรัฐอเมริกาเป็น "แรงบันดาลใจ" ทำงานจอห์น Hagel เชื่อความผูกพันของพนักงานเป็นการวัดแรงงาน sighted สั้น ล้าสติจัดการศตวรรษ rooted ในความคิดความเข้าใจเกี่ยวกับการขยายระบบและประสิทธิภาพการ แทน วันนี้ดันแข่งขันที่ทวีความรุนแรงและอย่างรวดเร็วตลาดโลก เขากล่าวว่า ใช้ว่า ศตวรรษองค์กรต้องการพนักงานที่ไม่เพียงแค่หมั้น แต่หลงใหลเกี่ยวกับการงานของพวกเขาอับ วิจัยใหม่ที่ดำเนินการ โดย Deloitte ให้คำปรึกษาของศูนย์สำหรับขอบ Hagel กรรมการร่วม บ่งชี้ว่า แม้แต่น้อยเป็นพนักงานสหรัฐฯ หลงใหลอย่างแท้จริง — 11 เปอร์เซ็นต์พลังแรง "เรากำลังเผชิญกับความท้าทายที่เพิ่มขึ้น และเราไม่มีบุคลากรที่พร้อมสำหรับมัน เขากล่าวว่าบล็อก: ประโยชน์ของความสามารถความคล่องตัวความแตกต่างระหว่างความรักและความผูกพันคืออะไร ความผูกพันของพนักงานโดยทั่วไปถูกใช้ โดยองค์กรเพื่อคิดออกถ้าคนซื้อไปเป็นของบริษัทเป้าหมาย ถ้าพวกเขาต้องทำงานกับผู้จัดการของพวกเขา หากพวกเขาพบบริษัทที่อ่อนไหวกับปัญหาดุลการทำงาน/ชีวิต ฯลฯ ที่ให้บริการบริษัทดีเมื่อพวกเขาต้องการปรับมาตราส่วน และมีแรงงาน "หมั้น" ในงานจำเป็นต้องขยายไซโลของบริษัทใดThe passionate worker—the metaphor Deloitte employs is “the passion of the explorer”—are those who view new challenges as opportunities to learn additional skills. That attitude becomes essential, the consulting firm maintains, because the typical work skill will be outdated within five years. “These people are driven to develop new skills at an ever rapid pace and are thrilled by it,” Hagel says. “Passionate people are the most agile.”Of course, one doesn’t just go out and hire a bunch of passionate employees, although the report does suggest that companies shift their hiring from a focus on specific skills to recruiting people who exhibit a passion for their jobs. The real boost will come from creating a workplace that encourages passion in employees through physical design, new technology, and management policies. Few companies have recognized this need, and fewer have moved in this direction—especially organizations with 1,000 employees or more, according the research.Blog: If You Want to Change Corporate Culture, Dare to Tell the TruthHagel ยอมรับว่า เป็นความท้าทายอย่างมากสำหรับผู้จัดการ — โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทำงานกับคนล่างมักจะมีส่วนร่วมน้อยที่สุด หรือหลงใหลเกี่ยวกับงานของพวกเขา เขาชี้ไปโตโยต้า (TM) ที่บริษัททำงานโรงงานรับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการผลิต Automaker ติดตั้งเป็น "วะสาย เชือกในสายการผลิตที่แนบกับชุดไฟ เมื่อดึงสายไฟ งานหยุด ไฟแฟลช และทั้งหมดที่ผู้ปฏิบัติงานสถานที่รวบรวมเพื่อแก้ไขปัญหา งานเฉลิมฉลองที่พวกเขาได้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และแน่นอน โตโยต้าได้เห็นการปรับปรุงโดยรวมในการผลิตไม่น่าแปลกใจ งานวิจัยพบว่า คนงานน้อยหลงใหลอยู่ในบริการลูกค้า (ร้อยละ 5), บัญชี/การเงิน (ร้อยละ 7), ทรัพยากรบุคคล (ร้อยละ 7), หรือการผลิต (ร้อยละ 7) คนหลงใหลมากที่สุดมักจะอยู่ในฟังก์ชั่นการจัดการและการตลาด (ร้อยละ 16 และ 17 เปอร์เซ็นต์ตามลำดับ) แบ่งข้อมูลตามค่าตอบแทนทำให้ไม่แปลกใจอย่างใดอย่างหนึ่ง: จะหลงใหล เทียบกับเพียงร้อยละ 15 หรือน้อยในวงเล็บล่างรายได้ของคนที่มีรายได้มากกว่า $150000, 44 เปอร์เซ็นต์

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:[สำเนา]

คัดลอก!

ถ้าคุณดูที่การสำรวจออกแบบมาเพื่อวัดว่ามีความสุขแรงงานสหรัฐ (ถ้อยคำทรัพยากรบุคคลคือ "ความผูกพันของพนักงาน") ตัวเลขที่จริงจังท้อใจ จากการสำรวจของ Gallup ล่าสุดหมุดเพียงร้อยละ 30 ของแรงงานสหรัฐเป็น "แรงบันดาลใจ" โดยทำงานของพวกเขา. จอห์นเจลเชื่อว่าความผูกพันของพนักงานเป็นตัวชี้วัดแรงงานเป็นสายตาสั้นที่เหลือของศตวรรษที่ 20 ความคิดการจัดการฝังรากอยู่ในความคิดที่ล้าสมัยเกี่ยวกับการขยายขีดความสามารถและประสิทธิภาพ แต่วันนี้ทวีความรุนแรงแรงกดดันในการแข่งขันและการเคลื่อนไหวที่รวดเร็วตลาดโลกเขากล่าวว่าต้องการให้องค์กรในศตวรรษที่ 21 ต้องให้พนักงานที่ไม่ได้มีส่วนร่วมเพียง แต่หลงใหลเกี่ยวกับการทำงาน. ของพวกเขาแต่น่าเสียดายที่งานวิจัยใหม่ที่จัดทำโดยศูนย์ Deloitte Consulting สำหรับขอบที่เจล เป็นผู้อำนวยการร่วมแสดงให้เห็นว่าแม้แต่น้อยมีพนักงานหลงใหลอย่างแท้จริงของสหรัฐเพียงร้อยละ 11 ของแรงงาน "เรากำลังเผชิญกับความท้าทายที่เพิ่มขึ้นและเราไม่ได้มีแรงงานพร้อมสำหรับมัน" เขากล่าว. บล็อก: ประโยชน์ของการเคลื่อนไหวความสามารถพิเศษความแตกต่างระหว่างความรักและความผูกพันหรือไม่ ความผูกพันของพนักงานโดยปกติจะใช้โดยองค์กรที่จะคิดว่าคนงานซื้อเป็นเป้าหมายของ บริษัท ฯ หากพวกเขาชอบที่ทำงานให้กับผู้จัดการของพวกเขาหากพวกเขาพบว่า บริษัท ที่มีความสำคัญในการทำงาน / ปัญหาความสมดุลของชีวิตและอื่น ๆ ที่ให้บริการแก่ บริษัท ดีเมื่อพวกเขาต้องการที่จะไต่ และมีคนงาน "มีส่วนร่วม" ในงานที่จำเป็นในการขยายไซโลโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กรของพวกเขา. หลงใหลคนงานที่อุปมา Deloitte พนักงานคือ "ความรักของนักสำรวจที่" สรรพผู้ที่ดูท้าทายใหม่เป็นโอกาสที่จะได้เรียนรู้ทักษะเพิ่มเติม ทัศนคติที่กลายเป็นสิ่งจำเป็น, บริษัท ที่ปรึกษารักษาเพราะทักษะการทำงานโดยทั่วไปจะจะล้าสมัยภายในห้าปี "คนเหล่านี้จะขับเคลื่อนการพัฒนาทักษะใหม่ที่ก้าวอย่างรวดเร็วและเคยมีความตื่นเต้นโดยมัน" เจลกล่าวว่า "คนที่หลงใหลเป็นเปรียวมากที่สุด." แน่นอนหนึ่งไม่เพียงแค่ออกไปและจ้างพวงของพนักงานหลงใหลแม้รายงานจะชี้ให้เห็นว่า บริษัท เปลี่ยนการจ้างงานของพวกเขาจากความสำคัญกับทักษะที่เฉพาะเจาะจงในการสรรหาคนที่แสดงความรัก สำหรับงานของพวกเขา เพิ่มจริงจะมาจากการสร้างสถานที่ทำงานที่เอื้อให้เกิดความรักในพนักงานผ่านการออกแบบทางกายภาพเทคโนโลยีใหม่และนโยบายการจัดการ มีเพียงไม่กี่ บริษัท ที่ได้รับการยอมรับความต้องการนี้และน้อยลงได้ย้ายในครั้งนี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งทิศทางองค์กรที่มีพนักงาน 1,000 คนหรือมากกว่านั้นตามการวิจัย. บล็อก: ถ้าคุณต้องการที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร, กล้าที่จะบอกความจริงเจลยอมรับว่านี้เป็นความท้าทายอย่างมากสำหรับผู้จัดการโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อต้องรับมือกับคนงานแถวหน้าที่มีแนวโน้มที่จะมีส่วนร่วมน้อยหรือหลงใหลเกี่ยวกับงานของพวกเขา เขาชี้ไปที่โตโยต้า (TM) ซึ่ง บริษัท ที่ทำคนงานโรงงานที่รับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการผลิต ผู้ผลิตรถยนต์ติดตั้ง "สาย Andon" เชือกในสายการผลิตที่แนบมากับชุดไฟได้ เมื่อสายถูกดึงงานหยุดไฟแฟลชและคนงานทุกคนที่อยู่รอบ ๆ รวมตัวกันเพื่อแก้ไขปัญหา คนงานเฉลิมฉลองที่พวกเขาได้ประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นและแน่นอนโตโยต้าได้เห็นการปรับปรุงโดยรวมในการผลิต. ไม่น่าแปลกใจการวิจัยพบว่าคนงานอย่างน้อยมีความหลงใหลในการบริการลูกค้า (ร้อยละ 5), บัญชี / การเงิน (ร้อยละ 7) ทรัพยากรมนุษย์ (ร้อยละ 7) หรือการผลิต (ร้อยละ 7) คนงานหลงใหลมากที่สุดมีแนวโน้มที่จะอยู่ในการบริหารจัดการและฟังก์ชั่นการตลาด (ร้อยละ 17 และร้อยละ 16 ตามลำดับ) หั่นข้อมูลโดยอัตราผลตอบแทนชดเชยไม่แปลกใจอย่างใดอย่างหนึ่งของคนที่มีรายได้มากกว่า $ 150,000 ร้อยละ 44 มีความหลงใหลเทียบกับเพียงร้อยละ 15 หรือน้อยกว่าในวงเล็บที่ต่ำกว่ารายได้

การแปล กรุณารอสักครู่..

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:[สำเนา]

คัดลอก!

ถ้ามองสำรวจที่ออกแบบมาเพื่อวัดว่า ความสุขของคน ( HR คำสุภาพคือ " หมั้น " พนักงาน ) , ตัวเลขมันท้อใจ . ล่าสุดของ Gallup สำรวจหมุดแค่ 30 เปอร์เซ็นต์ของแรงงานสหรัฐเป็น " แรงบันดาลใจ " โดยผลงาน

จอห์นแฮเกิลเชื่อว่าความผูกพันในฐานะแรงงานเมตริกคือ sighted สั้นส่วนที่เหลือของศตวรรษที่ 20 คิดความคิดที่ล้าสมัยเกี่ยวกับการจัดการมีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ แทน วันนี้ก็เพิ่มแรงกดดันด้านการแข่งขันและตลาดทั่วโลกอย่างรวดเร็ว เขากล่าวว่า ต้องการให้องค์กรศตวรรษที่ 21 ต้องการพนักงานที่ไม่ได้มีส่วนร่วมเพียง แต่หลงใหลเกี่ยวกับการทำงานของพวกเขา .

ขออภัยใหม่วิจัยโดยศูนย์ Deloitte Consulting สำหรับขอบที่แฮเกิล ผอ. Co , แสดงว่าแม้แต่น้อย หลงใหล อย่างแท้จริง . employees-a หน้า 11 เปอร์เซ็นต์ของพนักงาน " เรากำลังเผชิญกับความท้าทายที่เพิ่มขึ้น และเราก็ไม่ได้มีบุคลากรที่พร้อมสำหรับมัน " เขากล่าว .
บล็อก : ประโยชน์ของความสามารถตัว

มีอะไรแตกต่างระหว่างความรักและการหมั้นพนักงานหมั้นมักจะใช้โดยองค์กรที่จะคิดออกถ้าพนักงานซื้อในบริษัทเป้าหมาย ถ้าพวกเขาชอบทำงานกับผู้จัดการของพวกเขา ถ้าพวกเขาพบ บริษัท ที่มีปัญหาความสมดุลการทำงาน / ชีวิต ฯลฯ ที่ให้บริการ บริษัท เมื่อพวกเขาต้องการขนาดและมีคนงาน " หมั้น " ในงานที่จำเป็นเพื่อขยายองค์กร ไซโล ของพวกเขาโดยเฉพาะ

บริษัทมีพนักงานที่กระตือรือร้นคนเปรียบเทียบ " ความรักของ Explorer " เป็นคนที่ดูใหม่ความท้าทายเป็นโอกาสที่จะเรียนรู้เพิ่มเติมทักษะ ทัศนคติที่เป็นสําคัญ ที่ปรึกษา บริษัท รักษา เพราะทักษะงานปกติจะล้าสมัย ภายใน 5 ปี " คนเหล่านี้เป็นแรงผลักดันให้พัฒนาทักษะใหม่ที่ก้าวมาอย่างรวดเร็วและตื่นเต้นโดยมัน" แฮเกิลกล่าว " หลงใหลคนเปรียวมากที่สุด "

แน่นอน ไม่ไปจ้างพวกพนักงานที่กระตือรือร้น แม้ว่ารายงานจะแนะนำให้จ้างบริษัทเปลี่ยนจากเน้นทักษะที่เฉพาะเจาะจงเพื่อการสรรหาบุคคลที่มีความหลงใหลในงานของพวกเขาเพิ่มที่แท้จริงจะมาจากการสร้างสถานที่ทำงานที่กระตุ้นตัณหาในพนักงานผ่านการออกแบบ เทคโนโลยีใหม่ ทางด้านร่างกาย และนโยบายการบริหาร เพียงไม่กี่ บริษัท ได้รับการยอมรับ ต้องนี้ และน้อยลงได้ย้ายในทิศทางโดยเฉพาะอย่างยิ่งองค์กร 1 , 000 คน หรือมากกว่า ตามการวิจัย .
บล็อก : ถ้าคุณต้องการที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร กล้าที่จะพูดความจริง

แฮเกิลยอมรับนี้เป็นความท้าทายขนาดใหญ่สำหรับผู้บริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อจัดการกับแนวหน้า คนงานที่มักจะเป็นอย่างน้อยหมั้นหรือหลงใหลเกี่ยวกับงานของพวกเขา เขาชี้ไปยังโตโยต้า ( TM ) ที่บริษัท ทำให้คนงานในโรงงานที่รับผิดชอบในการปรับปรุงกระบวนการผลิต automaker ที่ติดตั้ง " Andon เชือก " เชือกในสายการผลิตที่แนบมากับชุดของไฟเมื่อเชือกถูกดึงงานหยุด ไฟแฟลช และบรรดาคนงานประมาณรวมตัวกันเพื่อแก้ไขปัญหา แรงงานฉลองที่พวกเขาได้ปรับปรุงประสิทธิภาพ และแน่นอน โตโยต้า ได้เห็นการปรับปรุงโดยรวมในการผลิต

ไม่จู่ ๆ พบว่า คนงานอย่างน้อยความกระตือรือร้นในการบริการลูกค้า ( ร้อยละ 5 ) , เจ้าหน้าที่บัญชี / การเงิน ( ร้อยละ 7 ) ทรัพยากรมนุษย์ ( ร้อยละ 7 )หรือการผลิต ( ร้อยละ 7 ) คนงานที่หลงใหลมากที่สุดมีแนวโน้มที่จะอยู่ในการจัดการและการตลาดหน้าที่ ( ร้อยละ 17 และ 16 เปอร์เซ็นต์ ตามลำดับ ) หั่นข้อมูลการชดเชยผลผลิตไม่น่าแปลกใจอย่างใดอย่างหนึ่ง : ของผู้ที่ได้รับมากกว่า $ 150 , 000 , 44 เปอร์เซ็นต์ มีความกระตือรือร้น และเพียงร้อยละ 15 หรือน้อยกว่าในวงเล็บรายได้ลดลง

การแปล กรุณารอสักครู่..

ภาษาอื่น ๆ

การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.