Formulate a StrategyIn addition to

Formulate a Strategy
In addition to gaining commitment for technical talent management,
a successful technical talent management program must have a strategy
for achieving the goals, fulfilling the roles, and ensuring accountabilities.
In addition, talent strategy should align with the organization’s larger
business strategy. A key mechanism by which organizations link business
and human capital strategy is through strategic workforce planning, the
supply and demand analysis of human capital talent that ensures that an
organization is either building or buying the talent it needs to reach its
strategic goals.
It is worth noting that, in recent years, workforce planning has taken
on broad implications for managing not just talent but also how the organization
achieves its strategic goals (Rothwell, Graber, & McCormick, 2012).
For example, IBM has a robust workforce management process to
manage talent supply and demand globally. Workforce management
fl ows from the annual enterprise strategy. The long-range corporate and
business-level strategies are established each spring. Th e HR implications
of the corporate strategic planning process are determined, and longterm
work force goals (both capacity, in terms of headcount, and capability,
in terms of required skills and expertise) are established. Critical job
roles and skills are identified, and new HR priorities are created that align
with the strategy. Then, each fall, the organization sets business direction
for the following year and determines the associated headcount plan,
including anticipated hiring and attrition numbers. Skill and pipeline
gaps are quantified, and specific plans are put in place to develop, contract
or outsource, or hire talent. HR programs are designed for the
coming year, and any required investments are quantified. Tracking and
evaluation (headcount, hiring, and attrition against plan and forecast) is a
key component throughout the workforce management cycle.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กำหนดกลยุทธ์การนอกจากได้ความมุ่งมั่นในการจัดการความสามารถพิเศษทางด้านเทคนิคโปรแกรมจัดการความสามารถพิเศษทางด้านเทคนิคที่ประสบความสำเร็จต้องมีกลยุทธ์บรรลุเป้าหมาย การตอบสนองด้าน และใจ accountabilitiesนอกจากนี้ ความสามารถพิเศษกลยุทธ์ควรสอดคล้องกับขององค์กรขนาดใหญ่กลยุทธ์ทางธุรกิจ กลไกสำคัญที่องค์กรธุรกิจที่เชื่อมโยงและกลยุทธ์ทุนมนุษย์ผ่านบุคลากรเชิงกลยุทธ์การวางแผน การการวิเคราะห์อุปสงค์และอุปทานความสามารถพิเศษทุนมนุษย์ที่ที่มีองค์กรถูกสร้าง หรือซื้อความสามารถพิเศษต้องเข้าถึงความเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เป็นเร็ว ๆ ว่า ในปี บุคลากรวางแผนได้ดำเนินการในนัยที่กว้างสำหรับการจัดการความสามารถพิเศษไม่เพียงแต่วิธีที่องค์กรได้รับของเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (Rothwell, Graber และแมคคอร์ มิค 2012)ตัวอย่าง IBM มีกระบวนการจัดการบุคลากรที่แข็งแกร่งที่จัดการอุปสงค์และอุปทานความสามารถพิเศษทั่วโลก การจัดการแรงงานows fl จากกลยุทธ์องค์กรประจำปี ในระยะยาวขององค์กร และกลยุทธ์ระดับธุรกิจจะก่อตั้งสปริงแต่ละ Th อี HR นัยของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรถูกกำหนด และตนแรงงานเป้าหมาย (ทั้งสองกำลัง ได้แก่ และความสามารถต้องใช้ทักษะและความเชี่ยวชาญ) ได้ก่อตั้งขึ้น งานที่สำคัญระบุบทบาทและทักษะ และระดับความสำคัญของ HR ใหม่จะถูกสร้างขึ้นที่ตำแหน่งด้วยกลยุทธ์การ แล้ว แต่ละฤดูใบไม้ร่วง องค์กรตั้งค่าทิศทางธุรกิจต่อปี และกำหนดแผนจำนวนคนที่เกี่ยวข้องรวมทั้งคาดว่าตัวเลขจ้างและ attrition ทักษะและขั้นตอนช่องว่างจะ quantified และแผนเฉพาะจะเก็บไว้เพื่อพัฒนา สัญญาให้บริการภายนอก หรือเช่าพรสวรรค์ โปรแกรม HR ถูกออกแบบมาสำหรับการquantified มา และการลงทุนใด ๆ ต้อง การติดตาม และการประเมิน (จำนวนคน จ้าง และ attrition กับแผนและการคาดการณ์) จะเป็นองค์ประกอบที่สำคัญตลอดทั้งวงจรการจัดการแรงงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กำหนดกลยุทธ์
นอกจากดึงดูดความมุ่งมั่นสำหรับการจัดการความสามารถทางเทคนิค
ที่ประสบความสำเร็จโปรแกรมการจัดการความสามารถทางเทคนิคต้องมีกลยุทธ์
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการปฏิบัติตามบทบาทและสร้างความมั่นใจความรับผิดชอบ.
นอกจากนี้กลยุทธ์ความสามารถควรจะสอดคล้องกับองค์กรขนาดใหญ่
กลยุทธ์ทางธุรกิจ กลไกสำคัญที่เชื่อมโยงกับองค์กรธุรกิจ
และกลยุทธ์ทุนมนุษย์คือผ่านการวางแผนยุทธศาสตร์แรงงาน,
การจัดหาและการวิเคราะห์ความต้องการของผู้มีพรสวรรค์ทุนมนุษย์ที่ทำให้มั่นใจว่า
องค์กรที่เป็นทั้งอาคารหรือซื้อความสามารถที่จำเป็นในการเข้าถึงของ
เป้าหมายเชิงกลยุทธ์.
เป็นมูลค่า สังเกตว่าในปีที่ผ่านมาการวางแผนแรงงานได้ดำเนินการ
เกี่ยวกับผลกระทบในวงกว้างสำหรับการจัดการไม่ได้เป็นเพียงความสามารถ แต่ยังวิธีการที่องค์กร
บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (รอ ธ , Graber และแมค 2012).
ตัวอย่างเช่นไอบีเอ็มมีกระบวนการจัดการแรงงานที่มีประสิทธิภาพเพื่อ
จัดการอุปทานความสามารถและความต้องการทั่วโลก การจัดการแรงงาน
OWS ชั้นจากกลยุทธ์ขององค์กรประจำปี ระยะยาวขององค์กรและ
กลยุทธ์ทางธุรกิจระดับมีการจัดตั้งแต่ละฤดูใบไม้ผลิ ผลกระทบ Th e-HR
ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กรจะถูกกำหนดและระยะยาว
เป้าหมายกำลังการทำงาน (ความจุทั้งในแง่ของจำนวนพนักงานและความสามารถ
ในแง่ของทักษะที่จำเป็นและความเชี่ยวชาญ) มีการจัดตั้ง งานที่สำคัญ
บทบาทและทักษะที่จะมีการระบุและจัดลำดับความสำคัญ HR ใหม่ถูกสร้างขึ้นที่สอดคล้อง
กับแผนกลยุทธ์ จากนั้นแต่ละฤดูใบไม้ร่วง, องค์กรกำหนดทิศทางธุรกิจ
สำหรับปีต่อไปและกำหนดแผนจำนวนพนักงานที่เกี่ยวข้อง,
รวมทั้งการจ้างงานที่คาดการณ์ไว้และตัวเลขการขัดสี ทักษะและท่อ
ช่องว่างที่มีการวัดและแผนการที่เฉพาะเจาะจงจะวางในสถานที่ที่จะพัฒนาสัญญา
หรือ outsource การหรือจ้างพรสวรรค์ โปรแกรม HR ถูกออกแบบมาสำหรับ
ปีที่ผ่านมาและการลงทุนใด ๆ ที่จำเป็นจะวัด การติดตามและ
ประเมินผล (จำนวนพนักงาน, การจ้างงานและการขัดสีกับแผนและการคาดการณ์) เป็น
ส่วนประกอบที่สำคัญตลอดวงจรการจัดการแรงงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กำหนดกลยุทธ์
นอกจากสู่ความมุ่งมั่นในการจัดการความสามารถทางเทคนิค
โปรแกรมการจัดการความสามารถทางเทคนิคที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีกลยุทธ์
เพื่อบรรลุเป้าหมายตามบทบาท และสร้างความรับผิดชอบ .
นอกจากนี้กลยุทธ์ความสามารถควรสอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรขนาดใหญ่
. เป็นกลไกสำคัญที่องค์กร
ธุรกิจเชื่อมโยงและยุทธศาสตร์ทุนมนุษย์ผ่านการวางแผนยุทธศาสตร์แรงงาน
จัดหาและการวิเคราะห์ความต้องการความสามารถของทุนมนุษย์ที่ยืนยันว่าองค์กรที่เป็นทั้งอาคาร หรือซื้อ
ความสามารถมันต้องบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์
.
มันเป็นมูลค่า noting ว่าใน ปี ล่าสุด แรงงานวางแผนได้รับผลกระทบในวงกว้าง การจัดการไม่
บน แค่พรสวรรค์ แต่ยังวิธีการที่องค์กร
บรรลุ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ ( ประสบความสำเร็จเกรเบอร์& , , McCormick , 2012 ) .
ตัวอย่างเช่น IBM มีประสิทธิภาพการจัดการกระบวนการจัดการอุปทานแรงงาน

ความสามารถและความต้องการทั่วโลก การจัดการแรงงาน
FL OWS จากกลยุทธ์องค์กรประจำปี กลยุทธ์ระดับธุรกิจขององค์กรและการก่อตั้ง
แต่ละฤดูใบไม้ผลิ th e HR นัย
กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของ บริษัท มีความมุ่งมั่น และเป้าหมายระยะยาว
แรงงาน ( ทั้งความสามารถในแง่ของผู้ป่วยได้มากขึ้น และในแง่ของความสามารถ
ต้องใช้ทักษะและความเชี่ยวชาญ ) ตั้งขึ้น บทบาทที่สำคัญและทักษะงาน
ระบุและจัดลำดับความสำคัญ HR ใหม่จะถูกสร้างขึ้นที่จัด
กับกลยุทธ์ แล้วตกอยู่ในแต่ละ องค์กร ทิศทางธุรกิจ
ชุดต่อปี กำหนดแผนและที่เกี่ยวข้องที่สุด , รวมทั้งคาดการณ์และตัวเลขการจ้างงาน
. ทักษะและช่องว่างของท่อ
เป็นวัด และแผนการที่เฉพาะเจาะจงจะวางในสถานที่ที่จะพัฒนา สัญญา
หรือ outsource หรือจ้างพรสวรรค์ โปรแกรม HR ถูกออกแบบมาสำหรับ
ปีนี้ และคาดว่าจะต้องวัดได้ การติดตามและประเมินผล (
ม การจ้างงานการต่อต้านแผนและประมาณการ ) เป็นองค์ประกอบสําคัญตลอดแรงงาน
การจัดการวงจร