LESSON THREE: Deploy cultural and b

LESSON THREE: Deploy cultural and behavioural training
When change significantly alters long-established work habits, you can’t expect employees to modify behaviours or learn new skills overnight. This was a big concern during the course of our change management campaign, because our new office environment was very different and the company had less than 10 months to secure the fundamental shift in corporate culture required to operate smoothly and efficiently after the move.
We quickly learned that small victories motivate bigger ones while helping to maintain the pace of change, and that training initiatives, big or small, must be a cornerstone of any change management program. During our campaign, we put in place a series of behaviour-focused initiatives aimed at giving employees the skills they needed to hit the ground running as we entered our new office space. These initiatives included an “Open Door” challenge that moved employees with closed offices to commit to keeping their doors open for a full month. To observe work habits, employees produced weekly job reports, which allowed issues to be addressed and discussed openly. To simulate the small work spaces that the new open-plan office would provide, empty offices were converted into alcoves for ad hoc conference calls or private conversations. To include employees in the decision-making process regarding aesthetic changes, we set up sample work stations for everyone to view and polled employees on their preferences for things such as work station modules, chairs, carpets and lighting. Two months prior to our move, we initiated “Getting to Know You” sessions (think 30-second speed dates) during morning and lunch breaks. This enabled employees who would be seated together in the new office to interact and break the ice, encouraging the development of the collaborative relationships that would be necessary when working side-by-side in the new space.
In addition to this culture-based training, we prepared employees for new tools. For example, our new workstations were equipped with wireless telephony and laptops to allow employees to take full advantage of the flexibility of the open-plan space. So prior to the move, the “Change Ambassador” group concerned with technology offered training sessions to ensure the maximum use of these tools upon arrival in the new office.
Finally, to mitigate the culture shock of the move, particularly for those who had been working in closed offices for many years, we produced etiquette guidelines for working in an open-plan environment. The guidelines communicated suggested behaviours for working in close proximity, addressing noise, distracting behaviour, clutter, food and odours, along with the proper use of community areas, to pave the way for greater comfort and a more productive and harmonious environment.
LESSON FOUR: Surround yourself with the right people
Assembling a great team is crucial to a successful change management program. As a leader, you can’t do everything, so you must leverage external expertise. To steward our campaign, I recognized the need to combine elements of Leadership, Human Resources and Communications. None of what we achieved would have been possible without the combined efforts of all concerned.
CONCLUSION
When taking stock at the end of a campaign, it is tempting to cherry pick statistics to support a rose-tinted view of what happened. But no campaign will achieve 100-per-cent success. At the end, there is often work still left to do. Keep in mind that there is no magic formula for managing large-scale change. It is different for every organization, and each experience will present its own peculiar challenges.
Nevertheless, as a leader faced with major change, you must:
• Ensure that your company seizes the opportunity when senior management is open to organizational change;
• Take a proactive approach to employee engagement, and be open and transparent in all your communications; and,
• Work in tandem with other key corporate departments, particularly with human resources and communications, to achieve your objectives.
At Sanofi Canada, by engaging a total audience of over 425 employees we were able to seize upon a required facility change to precipitate a fundamental shift in organizational culture. By leveraging the opportunity presented by the move to an open-plan space, we have built an open culture at Sanofi Canada, one that is higher performing, while repositioning us for a bright future.
We may have started the change process at a place of common apprehension, but we are now far from that place. Today, our employees work in a beautiful open-space environment that makes collaboration and transparency second-nature. We are working better and are showing unprecedented enthusiasm in our approach to our jobs. We have never been more engaged.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บทที่ 3: จัดฝึกอบรมวัฒนธรรม และพฤติกรรมเมื่อเปลี่ยนมากเปลี่ยนแปลงลักษณะการทำงานนาน ไม่คาดหวังว่าพนักงานการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ค้างคืน นี้เป็นปัญหาใหญ่ในระหว่างหลักสูตรของเราเปลี่ยนแปลงการจัดการส่งเสริมการขาย เนื่องจากสิ่งแวดล้อมของสำนักงานใหม่แตกต่างกันมาก และมีน้อยกว่า 10 เดือนไปจองกะพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กรที่ต้องการใช้งานได้อย่างราบรื่น และมีประสิทธิภาพหลังจากการย้ายเราได้อย่างรวดเร็วเรียนรู้ว่า ชัยชนะเล็ก ๆ จูงใจคนใหญ่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลง และริเริ่มการฝึกอบรม สำนัก ต้องเป็นรากฐานของโปรแกรมจัดการการเปลี่ยนแปลง ในระหว่างรณรงค์ เราใส่ในชุดโครงการที่เน้นพฤติกรรมมุ่งให้พนักงานทักษะพวกเขาต้องตีพื้นรันเราป้อนพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการเหล่านี้รวมการ "เปิดประตู" เปิดความท้าทายที่พนักงานสำนักงานปิดใจรักษาประตูของพวกเขา สำหรับเดือนเต็ม สังเกตลักษณะการทำงาน พนักงานผลิตประจำสัปดาห์งานรายงาน ซึ่งได้รับอนุญาตปัญหาอยู่ และพูดถึงอย่างเปิดเผย การจำลองพื้นที่งานเล็กที่จะให้สำนักงานเปิดใหม่ สำนักงานที่ว่างเปล่าได้ถูกแปลงเป็น alcoves สำหรับกิจเรียกประชุมหรือการสนทนาส่วนตัว เพื่อรวมพนักงานในกระบวนการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงความงาม เราตั้งสถานีงานตัวอย่างสำหรับคนดู และชั้นการกำหนดลักษณะของพวกเขาสำหรับสิ่งต่าง ๆ เช่นโมดูสถานีทำงาน เก้าอี้ พรม และโคมไฟ สองเดือนก่อนย้ายของเรา เราเริ่ม "การเดินทางให้ทราบว่าคุณ" รอบเวลา (คิดว่า ความเร็ว 30 วินาที) ระหว่างพักช่วงเช้าและกลางวัน พนักงานนี้เปิดใช้งานที่จะนั่งด้วยกันในสำนักงานใหม่เพื่อโต้ตอบ และทำลายน้ำแข็ง ส่งเสริมการพัฒนาความสัมพันธ์ร่วมกันที่จะจำเป็นเมื่อทำงาน--เคียงข้างกันในพื้นที่ใหม่นอกจากนี้วัฒนธรรมการฝึกอบรม เราเตรียมพนักงานสำหรับมือใหม่ ตัวอย่าง เวิร์กสเตชันใหม่ของเราได้พร้อมกับโทรศัพท์ไร้สายและแล็ปท็อปให้พนักงานที่จะใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่นของพื้นที่เปิดโล่ง ดังนั้นก่อนที่จะย้าย กลุ่ม "เปลี่ยนแอมบาสซาเดอร์" ที่เกี่ยวข้องกับเทคโนโลยีนำเสนอฝึกอบรมเพื่อให้การใช้งานสูงสุดของเครื่องมือเหล่านี้เมื่อมาถึงทำงานใหม่สุดท้าย การลดการช็อกวัฒนธรรมของย้าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับผู้ที่ได้ทำงานในสำนักงานปิดหลายปี เราผลิตแนวทางมารยาทในการทำงานในสภาพแวดล้อมที่เปิดโล่ง แนวทางการสื่อสารแนะนำพฤติกรรมการทำงานในห้อง แก้ปัญหาเสียงรบกวน รบกวนพฤติกรรม ความไม่เป็นระเบียบ อาหาร และ odours พร้อมใช้เหมาะสมของพื้นที่ชุมชน ถางทางสำหรับความสะดวกสบายและสภาพแวดล้อมมากขึ้น และกลมกลืนบทที่ 4: ล้อมรอบตัวคุณ ด้วยคนจัดตั้งทีมที่ดีเป็นสิ่งสำคัญการโปรแกรมจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จ เป็นผู้นำ คุณไม่สามารถทำทุกอย่าง ดังนั้นคุณต้องใช้ความเชี่ยวชาญภายนอก การรณรงค์ steward ฉันรู้ต้องรวมองค์ประกอบของภาวะผู้นำ ทรัพยากรบุคคล และการสื่อสาร ไม่มีอะไรที่เราทำได้จะได้เป็นไป โดยไม่มีความพยายามรวมของทั้งหมดที่เกี่ยวข้องบทสรุปเมื่อหุ้นขึ้นเมื่อสิ้นสุดแคมเปญ การดึงดูดการเชอร์รี่ รับสถิติสนับสนุนมุมระบายสีกุหลาบเกิดขึ้น แต่ไม่ส่งเสริมการขายจะสำเร็จ 100 ต่อร้อยละ ที่สุด ได้มักจะยังคง เหลือการทำงาน พึงระลึกว่า ไม่มีไม่มีคาถาอาคมสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ มันแตกต่างกันสำหรับทุกองค์กร และประสบการณ์แต่ละจะนำเสนอความท้าทายแปลกตัวเองอย่างไรก็ตาม เป็นผู้นำต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงสำคัญ คุณต้อง:•ตรวจสอบว่า บริษัทของคุณ seizes โอกาสเมื่อผู้บริหารเปิดการเปลี่ยนแปลงองค์กร•วิธีการเชิงรุกไปผูกพัน และเปิดเผย และโปร่งใสในการสื่อสารของคุณทั้งหมด และ•ตัวตามกันไป กับฝ่ายอื่น ๆ ขององค์กรสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง กับทรัพยากรบุคคลและการสื่อสาร เพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ของงานที่แคนาดา Sanofi โดยเสน่ห์ผู้ชมรวมกว่า 425 พนักงาน ได้สามารถยึดตามการเปลี่ยนแปลงสิ่งอำนวยความสะดวกต้อง precipitate กะพื้นฐานในวัฒนธรรมองค์กร โดยใช้ประโยชน์จากโอกาสที่นำเสนอ โดยย้ายไปยังพื้นที่เปิดโล่ง เราได้สร้างวัฒนธรรมการเปิดที่ประเทศแคนาดา Sanofi ที่สูงดำเนินการ ในขณะที่ให้เราในอนาคตเราอาจได้เริ่มต้นกระบวนการเปลี่ยนแปลงในสถานที่มีความเข้าใจทั่วไป แต่เราก็อยู่ไกลจากสถานที่ วันนี้ พนักงานทำงานในสภาพแวดล้อมเปิดพื้นที่สวยงามที่ทำให้ความร่วมมือและความโปร่งใสธรรมชาติที่สอง เราทำงานดีขึ้น และมีการแสดงความกระตือรือร้นเป็นประวัติการณ์ในวิธีการของเรากับงานของเรา เรามีไม่มากหมั้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

บทที่สาม : ปรับใช้วัฒนธรรมและพฤติกรรมการฝึกอบรม
เมื่อเปลี่ยนแปลงไปก่อตั้งนานนิสัยการทำงาน คุณไม่สามารถคาดหวังให้พนักงานปรับเปลี่ยนพฤติกรรม หรือเรียนรู้ทักษะใหม่ในชั่วข้ามคืน นี่เป็นปัญหาใหญ่ในระหว่างหลักสูตรของแคมเปญการจัดการการเปลี่ยนแปลงของเราเพราะสภาพแวดล้อมที่สำนักงานใหม่ของเราต่างกันมาก และบริษัทได้ไม่ถึง 10 เดือน พื้นฐานในการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรต้องดำเนินการได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ หลังการย้าย เราได้เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วว่าชัยชนะ
เล็กจูงใหญ่ขึ้นในขณะที่ช่วยรักษาจังหวะของการเปลี่ยนแปลงและการริเริ่ม ใหญ่ หรือ เล็กต้องเป็นเสาหลักของการเปลี่ยนแปลงใด ๆโปรแกรมการจัดการ . ในแคมเปญของเรา เราวางในสถานที่ชุดของพฤติกรรมที่มุ่งเน้นการริเริ่มเพื่อให้พนักงานมีทักษะที่พวกเขาต้องการที่จะตีพื้นทำงานตามที่เราป้อนพื้นที่สำนักงานใหม่ของเรา โครงการเหล่านี้รวมถึง " ประตูเปิด " ความท้าทายที่ย้ายพนักงาน ด้วยการปิดสำนักงานมุ่งมั่นที่จะรักษาประตูเปิดหนึ่งเดือนเต็มสังเกตนิสัยการทำงานของพนักงาน , งานผลิตรายงานรายสัปดาห์ซึ่งทำให้ประเด็นที่จะ addressed และกล่าวถึงอย่างเปิดเผย จำลองขนาดเล็ก ทำงานเป็น ที่สำนักงานใหม่เปิดแผนจะให้ สำนักงานเปล่าแปลงเป็น alcoves สำหรับเฉพาะกิจการประชุมทางโทรศัพท์ หรือการสนทนาส่วนตัว รวมถึงพนักงานในการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของสุนทรียะ