$18.19 to $15.74, and by the end of

$18.19 to $15.74, and by the end of July it was down to $14.69.184 The press and Wall Street had written Starbucks off. The clamor was not over whether Starbucks would collapse, but when. “You should have seen the press,” Schultz recalled. “They wanted to fire me, fire the board.”185 He continued. “Outsiders failed to appreciate the nuances of invigorating a service-based business, especially a brand as emotionally charged as ours…Many of the decisions I was making confounded others because they did not grasp the intangible value of preserving the company’s culture.”186 For example, when investors urged Schultz to cut back partner health-care benefits, he adamantly refused. “Do you want to kill the company, and kill the trust in what this company stands for?” he challenged one in particular. “There is no way I will do it, and if that is what you want us to do, you should sell your stock.”187 Schultz had no guarantee his bets would pay off, of course. As he recalled, “we were making many decisions with little or imperfect information, in large part trusting my instincts.”188
From the time of Schultz’s return in early 2008, he and his team had had to contend with Starbucks on the one hand, and the flailing economy on the other. As the year wore on, news of the economy grew only more dire. By spring 2008, it was clear to Schultz and his team knew that they were operating against a backdrop of a major slowdown; this meant innovation alone would not be enough to transform the company. They would have to take bigger, bolder actions. They would also have to be smart and humble. And they would have to work very hard. “The time had come,” Schultz recalled, “for all of us to get in the mud and get our hands very, very dirty.”189
Going Deeper
The explosive growth that had propelled Starbucks through the middle of the decade had masked the company’s financial and organizational weaknesses. As sales fell in early 2008 however, Starbucks vulnerabilities became painfully clear. For example, as Schultz dug into the unit economics of the business, he was surprised to discover that hundreds of stores were missing the 2:1 sales-to-investment ratio that justified their operation.190 Lack of consistent attention in this regard had resulted in stores opening in unsuitable locations and cannibalizing each other. “Growth had been a carcinogen,” Schultz wrote in Onward.191
In January 2008, Starbucks announced a reduction of overall annual targets for store openings and the scale-down of specific plans for U.S. stores.192 Though it did not officially retract its long-term goal of operating 40,000 stores, the timeline was significantly extended. More than 340 planned store openings were halted in their tracks.193 By mid-2008, Arthur Rubinfeld, the new president of Global Development, and Mike Malanga, senior vice president for U.S. store development, had also set out to identify the worst performing stores for closure. When the two presented a list of 200 stores to Schultz and the board, one member asked, “Are you sure that’s enough?” The remaining members concurred, and pressed Rubinfeld and Malanga to find more.194 Given the damage to the brand and morale the store closings would cause, none of Starbucks leadership or the board wanted to go through the process more than once.195 On July 1, 2008, Starbucks announced it would close 600 stores. “Slimming down the company [was] brutal,” Schultz recalled. “Absolutely brutal. But the tragedy of not doing so would have been far worse.”196 For Schultz, the worst consequence was the upheaval it would cause for partners. He remained committed to transitioning those he could, and “took solace in the fact that as many as 70 of field and store partners could likely remain with Starbucks.”197 Schultz and his team also dealt with irate landlords and real estate developers, many of whom were now facing declining property values.198

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

18.19 $ ไป $15.74 และในตอนท้ายของเดือนกรกฎาคมก็ลงไป $14.69.184 กด และวอลล์สตรีทได้เขียน Starbucks ปิด ก้องไม่ได้ผ่าน ว่า Starbucks จะยุบ แต่เมื่อ "คุณควรเห็นการกด ข้อเรียก "พวกเขาต้องการไฟฉัน ไฟคณะ" 185 เขายังคง "บุคคลภายนอกไม่สามารถชื่นชมความแตกต่างของการบริการทางธุรกิจ โดยเฉพาะแบรนด์ที่เป็นอารมณ์คิดเป็นเรา...สดชื่น ของการตัดสินใจทำ confounded อื่น ๆ เนื่องจากพวกเขาไม่เข้าใจค่าไม่มีตัวตนของการอนุรักษ์วัฒนธรรมของบริษัทไม่" 186 ตัวอย่างเช่น เมื่อนักลงทุนเรียกร้องให้ข้อกลับตัดพันธมิตรสุขภาพประโยชน์ เขายืนกรานปฏิเสธ "คุณต้องฆ่าบริษัท และความน่าเชื่อถือในสิ่งที่บริษัทนี้ยืนสำหรับฆ่า" เขาท้าทายหนึ่งโดยเฉพาะ "ไม่มีทางจะทำมัน และถ้าเป็นสิ่งที่ต้องทำ คุณควรขายหุ้นของคุณ" ข้อ 187 มีรับประกันของเขาเดิมพันจะจ่ายออก แน่นอน เขาเรียก, "เราทำการตัดสินใจจำนวนมากน้อยด้วย หรือ ข้อมูลไม่สมบูรณ์ ส่วนใหญ่เชื่อสัญชาตญาณของฉัน. " 188จากเวลาของการกลับมาของข้อในต้นปี 2008 เขาและทีมของเขาได้มีเคี่ยว Starbucks บนมือข้างหนึ่ง และเศรษฐกิจ flailing อื่น ๆ ข่าวเศรษฐกิจโตเท่านั้นยิ่งเป็นปีสวมบน โดยฤดูใบไม้ผลิ 2008 เป็นที่ชัดเจนกับข้อ และทีมของเขารู้ว่า พวกเขาได้ทำงานกับฉากหลังของความล่าช้าที่สำคัญ นี้หมายถึง นวัตกรรมเพียงอย่างเดียวจะไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยนบริษัท พวกเขาจะต้องดำเนินการขนาดใหญ่ โดดเด่นยิ่งขึ้น พวกเขาจะต้องชาญฉลาด และอ่อนน้อมถ่อมตน และพวกเขาจะต้องทำงานหนักมาก "เวลามา ข้อเรียก "สำหรับเราทุกคนจะได้รับในโคลน และได้รับในมือของเราสกปรกมาก มากขึ้น" 189ไปลึกเจริญเติบโตอย่างที่ได้ขับเคลื่อน Starbucks ผ่านตรงกลางของทศวรรษ มีมาสก์จุดอ่อนขององค์กร และการเงินของบริษัท ขณะที่ยอดขายลดลงในต้นปี 2008 อย่างไรก็ตาม ช่องโหว่ของสตาร์บัคส์กลายเป็นตัณหาชัดเจน ตัวอย่างเช่น ข้อขุดลงไปในเศรษฐศาสตร์หน่วยธุรกิจ เขาเป็นประหลาดใจที่พบว่า หลายร้อยร้านหายไป 2:1 อัตราการขายการลงทุนที่ธรรม operation.190 ของพวกเขาขาดความสนใจที่สอดคล้องกันในเรื่องนี้ทำ เก็บเปิดในสถานไม่เหมาะสม และ cannibalizing แต่ละอื่น ๆ "เจริญเติบโตได้รับสารก่อมะเร็ง ข้อเขียนใน Onward.191มกราคม 2008, Starbucks ประกาศลดเป้าหมายประจำปีโดยรวมสำหรับเก็บช่องและลงมาตราส่วนของแผนเฉพาะสำหรับสหรัฐอเมริกา stores.192 ว่ามันไม่ถอนอย่างเป็นทางการของเป้าหมายระยะยาวของการดำเนินงาน 40,000 ร้านค้า ไทม์ไลน์ถูกขยายอย่างมาก มากกว่า 340 แผนสมัครถูกหยุดใน tracks.193 ของพวกเขา โดยกลางปี 2008 อาเธอร์ Rubinfeld ประธานใหม่ของโลกพัฒนา และไมค์ Malanga รองประธานอาวุโสฝ่ายพัฒนาร้านสหรัฐอเมริกา นอกจากนี้ยังตั้งระบุร้านค้าเลวร้ายที่สุดประสิทธิภาพการปิด เมื่อทั้งสองนำเสนอรายการของร้านค้า 200 ข้อและคณะ ถาม หนึ่งในสมาชิก "คุณแน่ใจแค่นี้" สมาชิกที่เหลือเห็นพ้อง และกด Rubinfeld และ Malanga more.194 ที่ได้รับความเสียหายกับแบรนด์และขวัญกำลังใจในการปิดร้านค้าจะทำให้เกิด ไม่มี Starbucks เป็นผู้นำหรือคณะที่ต้องการไปยังกระบวนการมากกว่า once.195 บน 1 กรกฎาคม 2008, Starbucks ประกาศมันจะปิดร้านค้า 600 "ลดน้ำหนักลงบริษัท [แก้ไข] โหดร้าย ข้อเรียก "อย่างโหดร้าย แต่โศกนาฏกรรมของการไม่มีแย่" 196 สำหรับข้อ ผลเลวร้ายที่สุดคือ แรงกระเพื่อมที่จะทำให้คู่ค้า เขาก็ยังคงมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนคนเขาไม่ และ "เอาปลอบใจในความจริงที่ 70 เป็นฟิลด์และร้านค้าอาจจะยังคงอยู่กับสตาร์บัคส์" ข้อ 197 และทีมของเขายังจัดการกับ irate บ้านและอสังหาริมทรัพย์พัฒนา หลายคนที่ตอนนี้ได้หัน values.198 ทรัพย์สินที่ลดลง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

$ 18.19 ที่จะ $ 15.74 และในตอนท้ายของเดือนกรกฎาคมก็ลงไป $ 14.69.184 สื่อมวลชนและ Wall Street ได้เขียน Starbucks ปิด เสียงโห่ร้องไม่จบไม่ว่าจะเป็นสตาร์บัจะยุบ แต่เมื่อ "คุณควรจะได้เห็นข่าว" ชูลทซ์เล่า "พวกเขาต้องการที่จะยิงฉันยิงบอร์ด." 185 เขายังคง "คนนอกล้มเหลวที่จะชื่นชมความแตกต่างของชุ่มชื่นธุรกิจที่ใช้บริการโดยเฉพาะอย่างยิ่งแบรนด์คิดเป็นอารมณ์เป็นของเรา ... หลายของการตัดสินใจที่ผมทำให้คนอื่นสับสนเพราะพวกเขาไม่เข้าใจคุณค่าของการรักษาวัฒนธรรมของ บริษัท ฯ ." 186 ตัวอย่างเช่นเมื่อนักลงทุนกระตุ้นชูลทซ์ที่จะตัดกลับผลประโยชน์ด้านการดูแลสุขภาพพันธมิตรเขาปฏิเสธยืนกราน "คุณต้องการที่จะฆ่า บริษัท และฆ่าความไว้วางใจในสิ่งที่ บริษัท นี้ย่อมาจาก?" เขาท้าทายหนึ่งโดยเฉพาะ "ไม่มีทางที่ฉันจะทำไม่เป็นและถ้านั่นคือสิ่งที่คุณต้องการให้เราทำคุณควรจะขายหุ้นของคุณ." ชูลทซ์ 187 มีการรับประกันการเดิมพันของเขาจะต้องจ่ายออกไม่มีแน่นอน ในขณะที่เขาจำได้ว่า "เราได้รับการตัดสินใจจำนวนมากที่มีข้อมูลน้อยหรือไม่สมบูรณ์ในส่วนใหญ่ไว้วางใจสัญชาตญาณของฉัน." 188
จากช่วงเวลาของการกลับมาชูลท์ซในช่วงต้นปี 2008 ที่เขาและทีมงานของเขาได้มีการโต้เถียงกับสตาร์บับนมือข้างหนึ่ง และเศรษฐกิจ flailing ในที่อื่น ๆ ในฐานะที่เป็นปีสวมข่าวเศรษฐกิจขยายตัวเพียงเลวร้ายมากขึ้น ในฤดูใบไม้ผลิปี 2008 มันเป็นที่ชัดเจนในการชูลท์ซและทีมของเขารู้ว่าพวกเขามีการดำเนินงานกับฉากหลังของการชะลอตัวที่สำคัญ; นวัตกรรมนี้หมายเพียงอย่างเดียวจะไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยน บริษัท พวกเขาจะต้องใช้เวลาที่ใหญ่กว่าการกระทำที่โดดเด่นยิ่งขึ้น พวกเขายังจะต้องมีสมาร์ทและอ่อนน้อมถ่อมตน และพวกเขาจะต้องทำงานหนักมาก "เวลาที่ได้มา" ชูลท์ซจำได้ว่า "สำหรับเราทุกคนที่จะได้รับในโคลนและได้รับในมือของเรามากสกปรกมาก." 189
ไปลึก
การเจริญเติบโตระเบิดที่ได้ผลักดันให้สตาร์บัผ่านกลางทศวรรษที่ได้สวมหน้ากากของ บริษัท ฯ จุดอ่อนทางการเงินและองค์กร ขณะที่ยอดขายลดลงในต้นปี 2008 แต่ช่องโหว่ Starbucks กลายเป็นความเจ็บปวดที่ชัดเจน ยกตัวอย่างเช่นชูลท์ซล้วงเข้าไปในหน่วยเศรษฐกิจของธุรกิจที่เขารู้สึกประหลาดใจที่พบว่าหลายร้อยร้านค้าที่ขาดหายไป 2: 1 การขายการลงทุนอัตราส่วนที่ขาดความชอบธรรม operation.190 ของพวกเขาให้ความสนใจที่สอดคล้องกันในเรื่องนี้มีผล ในร้านค้าที่เปิดอยู่ในสถานที่ที่ไม่เหมาะสมและ cannibalizing แต่ละอื่น ๆ "การเจริญเติบโตได้รับสารก่อมะเร็ง" ชูลทซ์เขียนไว้ใน Onward.191
ในเดือนมกราคมปี 2008 สตาร์บัประกาศลดเป้าหมายประจำปีโดยรวมสำหรับเปิดร้านและขนาดลงของแผนการที่เฉพาะเจาะจงสำหรับ stores.192 สหรัฐแม้ว่ามันจะไม่เป็นทางการถอนยาวของมัน เป้าหมายระยะยาวของการดำเนินงาน 40,000 ร้านค้า, ระยะเวลาที่ยื่นออกอย่างมีนัยสำคัญ มากกว่า 340 สาขาเปิดวางแผนหยุดใน tracks.193 ของพวกเขาโดยกลางปี ​​2008, อาร์เธอร์ Rubinfeld ประธานใหม่ของการพัฒนาทั่วโลก, และไมค์ Malanga รองประธานอาวุโสฝ่ายการพัฒนาร้านค้าของสหรัฐยังได้กำหนดไว้ในการระบุร้านค้าที่มีประสิทธิภาพที่เลวร้ายที่สุด ปิด เมื่อทั้งสองนำเสนอรายชื่อของ 200 ร้านค้าที่จะชูลท์ซและคณะกรรมการที่เป็นหนึ่งในสมาชิกถามว่า "คุณแน่ใจหรือว่าพอ?" สมาชิกที่เหลือเห็นด้วยและกด Rubinfeld และ Malanga เพื่อหา more.194 ได้รับความเสียหายให้กับแบรนด์และกำลังใจในการทำงาน ปิดร้านจะทำให้ไม่มีความเป็นผู้นำหรือคณะกรรมการสตาร์บัต้องการที่จะไปผ่านกระบวนการมากกว่า once.195 เมื่อวันที่ 1 กรกฎาคม 2008, สตาร์บัประกาศว่าจะปิดร้านค้า 600 "สลิมมิ่งลง บริษัท [คือ] โหดร้าย" ชูลทซ์เล่า "โหดร้ายอย่างแน่นอน แต่โศกนาฏกรรมของไม่ทำเช่นนั้นจะได้รับเลวร้ายยิ่งไกล. "196 สำหรับชูลทซ์ผลที่เลวร้ายที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ก็จะก่อให้เกิดการหาพันธมิตร เขายังคงมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนคนที่เขาทำได้และ "เอาปลอบใจในความจริงที่ว่ามากที่สุดเท่าที่ 70 ของสนามและเก็บคู่ค้ามีแนวโน้มที่จะยังคงอยู่กับสตาร์บั." 197 ชูลท์ซและทีมของเขายังจัดการกับเจ้าของบ้านโกรธแค้นและนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์หลายแห่ง ซึ่งตอนนี้หันหน้าไปทางที่ลดลง values.198 คุณสมบัติ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

$ $ 15.74 18.19 และโดยสิ้นเดือนกรกฎาคมมันลงไปที่ $ 14.69.184 กดและ Wall Street มีเขียนชื่อซะ เรื่องวุ่นวายที่เกิดขึ้น ไม่ว่า สตาร์บัคส์ จะยุบ แต่เมื่อ " คุณน่าจะเห็นข่าว " ชูลท์ซกล่าว . " พวกเขาต้องการที่จะยิงฉัน ไฟกระดาน . " เขาอย่างต่อเนื่อง " คนนอกล้มเหลวที่จะชื่นชมความแตกต่างของบริการจากธุรกิจพลัง โดยเฉพาะแบรนด์เป็นอารมณ์คิดเหมือนเราเลย . . . . . . . หลายของการตัดสินใจที่ฉันทำขายหน้าคนอื่น ๆเพราะพวกเขาไม่ได้เข้าใจค่าไม่มีตัวตนของการรักษาวัฒนธรรมของ บริษัท ฯ " แล้ว ตัวอย่างเช่น เมื่อนักลงทุนเรียกร้องให้ชูลท์ซตัดประโยชน์สุขภาพพันธมิตรกลับเขา ยืนกรานปฏิเสธ " คุณต้องการจะฆ่า บริษัท , และฆ่าเชื่อในสิ่งที่ บริษัท นี้ย่อมาจากอะไร " เขาท้าทาย หนึ่งโดยเฉพาะ " ไม่มีทางที่ผมจะทำ และถ้านั่นคือสิ่งที่คุณต้องการให้เราทำ คุณควรขายหุ้น " 187 Schultz ไม่รับประกันการเดิมพันของเขาจะจ่ายปิด แน่นอน เขาเรียก " เราตัดสินใจด้วยข้อมูลที่น้อยมาก หรือ ไม่สมบูรณ์ ในส่วนที่มีขนาดใหญ่ เชื่อสัญชาตญาณตัวเอง " 188จากเวลาของชูลท์ซ กลับมาในช่วงต้นปี 2008 เขาและทีมงานของเขาได้มีการโต้แย้งกับ Starbucks ในมือข้างหนึ่งและ flailing เศรษฐกิจอื่น ๆ เป็นปีใส่ในข่าวเศรษฐกิจขยายตัวเพียงเลวร้ายมากขึ้น โดยฤดูใบไม้ผลิ 2008 , มันเป็นที่ชัดเจนแก่ Schultz และทีมงานของเขารู้ว่าพวกเขาปฏิบัติกับฉากหลังของการชะลอตัวใหญ่ ; นี้หมายถึงนวัตกรรมเพียงอย่างเดียวจะไม่เพียงพอที่จะเปลี่ยนบริษัท พวกเขาจะต้องใหญ่ กล้ากระทำ พวกเขาจะต้องเป็นสมาร์ทและต่ำต้อย และพวกเขาจะต้องทำงานอย่างหนัก " เวลาที่มีมา " ชูลท์ซกล่าว " สำหรับเราที่จะได้รับในโคลนและได้รับในมือของเราสกปรกมากเลย " 189ไปลึกระเบิดที่ได้ขับเคลื่อนการเจริญเติบโต สตาร์บัคส์ ผ่านกลางทศวรรษมีองค์กรของ บริษัท ทางการเงินและจุดอ่อนที่สวมหน้ากาก ยอดขายลดลงในช่วงต้นปี 2551 อย่างไรก็ตาม สตาร์บัคส์ ช่องโหว่ก็เจ็บปวดชัดเจน ตัวอย่าง เช่น ชูลท์ซขุดเป็นเศรษฐศาสตร์ หน่วยธุรกิจ เขาประหลาดใจที่พบว่าหลายร้อยร้านค้าหายไป 2 : 1 การขายอัตราส่วนการลงทุนที่เหมาะสมของพวกเขา operation.190 ขาดความเอาใจใส่ที่สอดคล้องกันในเรื่องนี้มีผลในการเปิดสาขาในสถานที่ที่ไม่เหมาะสม มายุ่ง กับแต่ละอื่น ๆ " การได้รับสารก่อมะเร็ง " Schultz เขียนใน onward.191ในเดือนมกราคม 2008 , สตาร์บัคส์ประกาศลดเป้าหมายโดยรวมประจำปี สำหรับเปิดร้านและขนาดลงแผนเฉพาะสำหรับสหรัฐอเมริกา stores.192 ถึงแม้ว่ามันไม่ได้อย่างเป็นทางการถอนของเป้าหมายระยะยาวปฏิบัติการ 40 , 000 ร้านค้า ระยะเวลาอย่างมีนัยสำคัญขยาย กว่า 340 ร้านเปิดอยู่ในแผนระงับ tracks.193 โดยช่วงกลาง - 2008 , อาเธอร์ rubinfeld ประธานใหม่ของการพัฒนาประเทศ และ ไมค์ malanga , รองประธานอาวุโสฝ่ายพัฒนาร้านสหรัฐ มีกำหนดออกมาระบุร้านค้าที่เลวร้ายที่สุดสำหรับการแสดงปิด เมื่อทั้งสองเสนอรายชื่อ 200 ร้านค้ากับ Schultz และคณะกรรมการสมาชิกคนหนึ่งถามว่า " คุณแน่ใจว่ามันจะพอหรอ ? " สมาชิกที่เหลือเห็นด้วย และกด rubinfeld malanga และหา more.194 ได้รับความเสียหายกับแบรนด์และขวัญร้านปิดจะทำให้ไม่มี Starbucks ผู้นำ หรือคณะกรรมการต้องการที่จะไปผ่านกระบวนการมากกว่า once.195 on July 1 , 2008 , สตาร์บัคส์ประกาศว่าจะปิด 600 ร้านค้า " ผอมลงบริษัท [ ถูก ] โหด " ชูลท์ซกล่าว . " อย่างโหดร้าย แต่โศกนาฏกรรมของไม่ทำเช่นนั้นจะได้รับที่เลวร้าย " แต่สำหรับ ชูลซ์ ผลพวงที่เลวร้ายที่สุด คือ การเปลี่ยนแปลงจะทำให้คู่ค้า . เขายังคงมุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนผู้ที่เขาสามารถและได้ปลอบใจในความจริงที่ว่ามากของข้อมูลและเก็บ 70 คู่อาจยังคงอยู่กับสตาร์บัคส์ " 197 Schultz และทีมงานของเขายังจัดการกับเจ้าของบ้านที่โกรธแค้น และนักพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ มีหลายคนที่ตอนนี้หันหน้า values.198 ทรัพย์สินลดลง