RESEARCH & IDEASLeadership Program

RESEARCH & IDEAS
Leadership Program for Women
Targets Subtle Promotion Biases
Published: February 21, 2012
Author: Maggie Starvish
Despite more women in the corporate work
force, they still are underrepresented in
executive officer positions. Harvard Business
School Professor Robin Ely and colleagues
propose a new way to think about developing
women for leadership. Key concepts include:
• Despite more women in the corporate work
force, they fill less than 15 percent of
executive officer positions at Fortune 500
companies and make up just 3.6 percent of
CEOs.
• "Second generation" forms of subtle gender
bias favor men for top leadership positions
and create structural career blocks for
women.
• A new approach to women's leadership
development helps participants internalize a
leader identity and create an elevated sense
of purpose.
• Organizations must also take responsibility
for giving equal opportunities to their
employees.
For the last quarter century, many fought
hard to overcome gender discrimination in the
workplace by raising awareness, strengthening
antidiscrimination policies, and encouraging
more women to enter the corporate world.
At first blush, that work appeared to pay off.
After all, as of 2010, women made up 46.7
percent of the US labor force, and filled more
than half of management, professional, and
related occupations. If the strategy was to get
more women in the workplace and let them
naturally ascend to positions of upper
management, it seemed the pump was well
primed.
But even with increasing representation,
women still fill less than 15 percent of
executive officer positions at Fortune 500
companies and make up just 3.6 percent of
CEOs.
The glass ceiling, it seems, moved higher up
the organization, but was far from broken.
"Women's progress has really leveled off,
and has been stuck for at least 10 years," says
Robin J. Ely, the Warren Alpert Professor of
Business Administration at Harvard Business
School and senior associate dean for Culture
and Community.
"Women's progress has
really leveled off, and has
been stuck for at least 10
years."
—Robin Ely
What went wrong? In their article Taking
Gender into Account: Theory and Design for
Women's Leadership Development Programs,
which appeared in the September 2011 issue of
the Academy of Management Learning &
Education, Ely and coauthors Herminia Ibarra
(INSEAD) and Deborah Kolb (Simmons School
of Management) describe how previously
identified "second-generation" forms of subtle
gender bias have impeded women's progress.
These practices and patterns, although
unintentional, favor men and create structural
career blocks for women.
The paper is believed to be the first to
incorporate an understanding of
second-generation bias into a new approach to
women's leadership development, moving
beyond traditional programs developed for men.
"Most leadership development for women is
'add women and stir'—basically, delivering to
women what is delivered to men—or 'fix the
women,' a strategy of training-up to be 'as good
as' men," says Ely. "They don't take the
systemic gender biases in organizations into
account when educating women about how to
move into and exercise leadership."
How people become leaders
The paper frames leadership development as
"identity work" requiring the person to
undertake two tasks: internalizing a leader
identity (coming to see oneself and being seen
by others as a leader) and developing an
elevated sense of purpose.
Identity work is a process shaped by loops
of action and feedback. For example, a person
asserts leadership in an area, feedback affirms
or disaffirms those actions, which builds or
reduces confidence, in turn encouraging or
discouraging further actions. "Through this
back-and-forth, the would-be leader
accumulates experiences that inform his or her
sense of self as a leader, as well as feedback
about his or her fit for taking up the leader
role," according to the paper.
Furthermore, a leader's identity is tied to her
or his sense of purpose. Leaders are most
effective—both with themselves and with those
they lead—when their personal values align
with the work they are doing and connect to
something that is larger than themselves.
But women doing the sort of identity work
it takes to reach top-level positions in
companies are often stopped in their tracks by
subtle forms of gender bias, which are deeply
ingrained in workplace culture and society at
large. These biases can interfere with the dual
requirements of internalizing a leader identity
and developing an elevated sense of purpose.
First-generation biases, such as policies or
actions that deliberately discriminate against
women in hiring and promotion, have been
largely wiped off the books. Second-generation
biases, while unintentional, can have the same
effect, blocking women from upper
management.
Second-generation bias
For example, women are ascribed to be
friendly, emotional, and unselfish, attributes
that seem inconsistent with larger societal
beliefs about what a leader must be, such as
assertive, self-confident, and entrepreneurial
(which are traditionally seen as masculine
traits.) Furthermore, women who do display
those behaviors can be seen as abrasive instead
of assertive, arrogant instead of self-confident,
and self-promoting instead of entrepreneurial.
These perceptions can hold women back.
"We cannot just tell women that if they
want to take their place at the top of their
organizations, they need to follow the patterns
of their male colleagues," says coauthor Kolb.
And without women in high places, younger
women lack the role models and mentors to
help them succeed. It seems the organization is
signaling that being female is a liability,
discouraging talented women from working
toward top positions.
Second-generation gender bias also
manifests itself in organizational practices that
COPYRIGHT 2012 PRESIDENT AND FELLOWS OF HARVARD COLLEGE 1fail to take women's lives into account, hinder
their ability to develop powerful networks, and
create excessive performance pressure on
women.
A fresh approach
The solution offered by traditional
leadership development programs for women
has been to teach them the established rules so
they could be effective players in a masculine
culture.
By contrast, Ely, Ibarra, and Kolb propose a
new set of principles to drive women's
leadership programs (WLPs):
1. Situate topics and tools in an analysis of
second-generation gender bias. Participants
receive a nuanced understanding of
second-generation bias and how it may
impact their own career development and the
career development of other women in their
firms.
2. Create a holding environment to support
women's identity work. The programs create
a safe environment and peer networks that
support participants in understanding and
shaping who they are and who they can
become.
3. Anchor participants on their leadership
purpose. WLPs redirect the participants
away from a single-minded focus on career
advancement and managing other people's
perceptions of them as leaders, and toward
identifying larger leadership purposes and
the actions they need to undertake to
accomplish them.
These programs help participants build
skills around networking, negotiation, leading
change, and managing career transitions. "We
raise women's consciousness about how subtle
forms of gender bias can get in their way and in
other women's way, while giving them tools for
addressing these problems and thus imparting in
them a sense of agency," Ely says.
Negotiation and networking
One important technique women must
master to create change in their organizations is
negotiation, but research shows that women
who negotiate hard for themselves experience
backlash, says Ely. "They're evaluated
negatively. Oftentimes, it's not that they don't
know how to negotiate or don't want to
negotiate. It's that they're trying to avoid the
negative evaluation that comes along with being
a hard negotiator as a woman."
The authors recommend that WLPs use a
"shadow negotiation" framework that focuses
on strategic "moves and turns" to give women
tools to negotiate over potentially controversial
issues and decisions.
"We cannot just tell women
that if they want to take
their place at the top of
their organizations, they
need to follow the patterns
of their male colleagues"
—Deborah Kolb
In this process, the negotiator must come to
see her own value and find ways to make it
visible, gain from the experience of others in
similar circumstances, explore various
alternatives to agreement, learn to quickly
regain one's footing when challenged, and
develop an appreciation for why her request
might be resisted.
These negotiations entail skill not only at
assessing which options might lead to mutually
acceptable agreements but also at enlisting
support—women's negotiations often require
raising awareness of and pushing back on
gendered structures and work practices.
Another way women can gain access to
leadership opportunities is through more
effective networking. And since there are
myriad differences between the way men and
women network, and the networks themselves,
WLPs must do more than teach traditional
networking skills. They should, for example,
address the issue of authenticity: women tend to
see the sort of networking men do as
inauthentic; they feel as if they're using people.
Vital networks can begin to form as soon as
WLP participants walk in the door. "You bring
senior women together from around the
company, and it's the first time they've been in a
room with that many women at their level,
because they're in all different divisions,
different parts of the world…It's powerful…it's
something they've really been missing," says
Ely. "And a lot of them don't even realize
they've been missing it because they've never
had it."
In the authors' experience, the networks
formed within WLPs carry on well beyond the
programs themselves and expand to create
mentor relationships that help other women
move up the corpora

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิจัย&คิด
โปรแกรมภาวะผู้นำสำหรับผู้หญิง
เป้าหมายรายละเอียดโปรโมชั่นยอม
เผยแพร่: 21 กุมภาพันธ์ 2012
ผู้เขียน: แม็กกี้ Starvish
แม้ผู้หญิงเพิ่มมากขึ้นในการทำงานขององค์กร
กอง พวกเขายังคงเป็น underrepresented ใน
ตำแหน่งเจ้าหน้าที่บริหาร ธุรกิจฮาร์วาร์ด
โรงเรียนศาสตราจารย์โรบิน Ely และเพื่อนร่วมงาน
เสนอวิธีใหม่ในการคิดเกี่ยวกับการพัฒนา
ผู้หญิงนำ แนวคิดหลักรวม:
•แม้ผู้หญิงเพิ่มมากขึ้นในการทำงานขององค์กร
กอง พวกเขาเติมน้อยกว่าร้อยละ 15 ของ
ตำแหน่งเจ้าหน้าที่บริหารที่ Fortune 500
บริษัท และทำขึ้นเพียงร้อยละ 3.6 ของ
CEOs
• "รุ่นสอง" แบบฟอร์มรายละเอียดเพศ
ทแยงคนโปรดปรานสำหรับตำแหน่งผู้นำสูงสุด
และสร้างอาชีพโครงสร้างบล็อกสำหรับ
ผู้หญิง
• A วิธีใหม่ในการเป็นผู้นำสตรี
internalize ผู้เรียนช่วยพัฒนาการ
รหัสประจำตัวผู้นำ และสร้างความรู้สึกสูง
ของวัตถุประสงค์
•องค์กรยังต้องรับผิดชอบ
ให้โอกาสเท่ากับของ
พนักงาน
สำหรับศตวรรษสุดท้ายของไตรมาส หลายสู้
ยากที่จะเอาชนะแบ่งแยกเพศใน
ทำ โดยตระหนัก เข้มแข็ง
นโยบาย antidiscrimination และส่งเสริม
หญิงมากกับการองค์กรโลก
ที่แรก blush ที่ทำงานปรากฏจ่าย off.
หลังทั้งหมด 2553 ผู้หญิงขึ้น 46.7
แรงงานของสหรัฐอเมริกาแรง และยิ่งเติม
กว่าครึ่งหนึ่งของการจัดการ มืออาชีพ และ
อาชีพที่เกี่ยวข้อง ถ้ากลยุทธ์รับ
ผู้หญิงเพิ่มมากขึ้นในทำงาน และให้พวกเขา
ธรรมชาติขึ้นกับตำแหน่งของมุม
จัดการ เหมือนปั๊มถูก
งเยีย.
แต่แม้จะ มีการเพิ่มการแสดง,
ผู้หญิงยังคงเติมน้อยกว่าร้อยละ 15 ของ
ตำแหน่งเจ้าหน้าที่บริหารที่ Fortune 500
บริษัท และทำขึ้นเพียงร้อยละ 3.6 ของ
CEOs
เพดานแก้ว เหมือน ย้ายสูงขึ้น
องค์กร แต่ถูกมากเสีย.
"ความก้าวหน้าของสตรีมีจำกัดจริง ๆ ปิด,
และมีติดอยู่อย่างน้อย 10 ปี, " กล่าวว่า
โรบิน J. Ely ศาสตราจารย์ Alpert วอร์เรนของ
ธุรกิจด้านบริหารธุรกิจฮาร์วาร์ด
โรงเรียนและคณบดีฝ่ายทีมอาวุโสวัฒนธรรม
และชุมชน
"มีความก้าวหน้าของผู้หญิง
จริง ๆ ผ่านปิด และมี
รับติดน้อย 10
ปี"
— Ely โรบิน
สิ่งที่ผิดหรือไม่ ในบทความของพวกเขาการ
เพศเข้าบัญชี: ทฤษฎีและการออกแบบสำหรับ
ผู้หญิงเป็นผู้นำการพัฒนาโปรแกรม,
ซึ่งปรากฏในเรื่องกันยายน
&สถาบันจัดการเรียน
ศึกษา Ely และ coauthors Herminia Ibarra
(INSEAD) และเดโบราห์ Kolb (โรงเรียนซิมมอนส์
จัดการ) อธิบายว่า ก่อนหน้านี้
ระบุ "second-generation" แบบละเอียด
อคติเพศมี impeded ความคืบหน้าของผู้หญิง
เหล่านี้ปฏิบัติและรูปแบบ แม้ว่า
ตั้งใจ ชอบผู้ชาย และสร้างโครงสร้าง
บล็อกอาชีพสำหรับผู้หญิง
เชื่อว่ากระดาษก่อน
รวมความเข้าใจ
อคติ second-generation เป็นวิธีการใหม่
พัฒนาผู้นำสตรี ย้าย
นอกเหนือจากโปรแกรมดั้งเดิมที่พัฒนาสำหรับคน
"พัฒนาภาวะผู้นำส่วนใหญ่สำหรับผู้หญิง
'เพิ่มผู้หญิง และคน' — ส่งทั่วไป การ
ผู้หญิงอะไรถูกส่งไปชาย — หรือ ' แก้ไข
ผู้หญิง กลยุทธ์ของการฝึกอบรมขึ้นเป็น ' เป็นดี
เป็นผู้ชาย, " กล่าวว่า Ely "ไม่ใช้การ
ยอมเพศระบบในองค์กรเป็น
บัญชีเมื่อให้ผู้หญิงการ
ย้ายเข้า และออกกำลังกายเป็นผู้นำ "
วิธีคนกลายเป็น ผู้นำ
พัฒนาภาวะผู้นำเป็นเฟรมกระดาษ
"ตัวงาน" ที่ต้องการบุคคล
ทำงานสอง: internalizing ผู้นำ
รหัสประจำตัว (มาดูตนเองและการเห็น
ผู้อื่นเป็นผู้นำ) และพัฒนาเป็น
ยกระดับของวัตถุประสงค์
ตัวงานเป็นกระบวนการรูป โดยวนรอบ
ของการดำเนินการและข้อเสนอแนะ บุคคลตัวอย่าง
ยืนยันความเป็นผู้นำในพื้นที่ ความคิดเห็น affirms
หรือ disaffirms การดำเนินการเหล่านั้น ซึ่งสร้าง หรือ
ลดความมั่นใจ ในนิมิต หรือ
discouraging ดำเนินการต่อไป "เจอแบบนี้
หลัง และมา ผู้นำปรากฏ
สะสมประสบการณ์ที่แจ้งของเขาหรือเธอ
ความรู้สึกของตนเองเป็นเป็นผู้นำ เป็นความคิดเห็น
เกี่ยวกับ คนเหมาะสำหรับการกินผู้นำ
บทบาท, "ตามกระดาษ
นอกจากนี้ การเชื่อมโยงตัวตนของผู้นำเธอ
หรือความประสงค์ของเขา นำกำลังส่วนใหญ่
ผล — ทั้ง กับตัวเอง และกับ
จะนำ — เมื่อการจัดตำแหน่งของค่าส่วนบุคคล
ในงาน ที่ทำ และเชื่อมต่อกับ
สิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเอง.
แต่ผู้หญิงทำการเรียงลำดับของงานประจำ
ก็ถึงตำแหน่งระดับสูงสุดใน
บริษัทมักจะหยุดในเพลงของพวกเขาโดย
แบบฟอร์มรายละเอียดของเพศความโน้มเอียง ที่ลึก
ฝังแน่นในวัฒนธรรมการทำงานและสังคมใน
ขนาดใหญ่ ยอมเหล่านี้อาจรบกวนการคู่
ความต้องการของตัวนำ internalizing
และพัฒนาความรู้สึกที่ยกระดับของวัตถุประสงค์
ยอมรุ่นแรก เช่นนโยบาย หรือ
การกระทำที่ตั้งใจเหยียดกับ
มีสตรีในการจ้างและส่งเสริม
ใหญ่เช็ดออกหนังสือ รุ่นสอง
ยอม ขณะ ตั้งใจได้เหมือนกัน
ผล บล็อกผู้หญิงจากบน
จัดการได้
อคติสองรุ่น
ตัวอย่าง ascribed ผู้หญิงจะ
คุณลักษณะที่เป็นมิตร อารมณ์ และ unselfish
ที่ดูเหมือนจะสอดคล้องกับใหญ่นิยม
ความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่ผู้นำต้อง เช่น
ทำ ตัวของตัวเอง และกิจการ
(ประเพณีซึ่งจะเห็นเป็นชาย
ลักษณะงาน) นอกจากนี้ ผู้หญิงแสดง
พฤติกรรมที่สามารถมองเห็นเป็น abrasive แทน
นายแทน ทำเองมั่น,
และการส่งเสริมตนเองแทนผู้ประกอบการได้
แนวเหล่านี้สามารถเก็บผู้หญิงกลับได้
"เราไม่เพียงบอกผู้หญิงว่าถ้าพวกเขา
ต้องใช้ที่ด้านบนของของ
องค์กร จะต้องทำตามรูปแบบ
ของเพื่อนร่วมเพศ, " กล่าวว่า coauthor Kolb.
โดยผู้หญิงในสถานสูง อายุ
ผู้หญิงขาดรูปแบบบทบาทและ mentors จะ
ช่วยได้ เหมือนเป็นองค์กร
กับดวงวิญญาณที่ เป็นเพศหญิงเป็นบัญชีหนี้สิน ,
discouraging ผู้หญิงเก่งทำ
ไปยังตำแหน่งบนสุด
รุ่นสองเพศอคติยัง
ปรากฏเองในองค์กรปฏิบัติที่
1fail ลิขสิทธิ์ 2012 ประธานและ FELLOWS ของฮาร์วาร์ดวิทยาลัยจะชีวิตผู้หญิงเข้าบัญชี ขัดขวาง
ความสามารถในการพัฒนาเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพ และ
สร้างประสิทธิภาพการทำงานมากเกินไปความดันบน
ผู้หญิง
วิธีสด
โซลูชั่นนำเสนอ โดยดั้งเดิม
โปรแกรมพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับผู้หญิง
แล้วสอนให้สร้างกฎเพื่อ
พวกเขาอาจเป็นผู้เล่นที่มีประสิทธิภาพในชาย
วัฒนธรรมได้
ด้วยความคมชัด Ely, Ibarra, Kolb เสนอเป็น
ชุดใหม่ของหลักการที่ผู้หญิงขับรถ
โปรแกรมภาวะผู้นำ (WLPs):
1 แล้วหัวข้อและเครื่องมือในการวิเคราะห์
อคติเพศสองรุ่น ผู้เรียน
รับเข้าใจฉับของ
อคติ second-generation และวิธีอาจ
ส่งผลกระทบต่อการพัฒนาอาชีพของตนเองและ
พัฒนาอาชีพสตรีอื่น ๆ ของ
บริษัท
2 สร้างสภาพแวดล้อมโฮลดิ้งเพื่อสนับสนุน
ผู้หญิงทำงานประจำ โปรแกรมสร้าง
สภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเพียร์เครือข่ายที่
สนับสนุนผู้เข้าร่วมเข้าใจ และ
สร้างรูปร่างพวกเขาเป็นใครและพวกเขาสามารถ
กลายเป็น
3 ยึดผู้เรียนเป็นผู้นำใน
วัตถุประสงค์ WLPs เปลี่ยนเส้นทางผู้เข้าร่วม
จากใจเน้นอาชีพ
ความก้าวหน้าและการจัดการของคนอื่น
แนวของพวกเขา เป็นผู้นำ และไปทาง
ระบุวัตถุประสงค์ในการเป็นผู้นำใหญ่ และ
การดำเนินการที่พวกเขาต้องรู้
ทำให้
โปรแกรมเหล่านี้ช่วยให้ผู้เรียนสร้าง
ทักษะทั่วระบบเครือข่าย การเจรจา นำ
เปลี่ยนแปลง และการจัดการเปลี่ยนอาชีพ "เรา
เพิ่มจิตสำนึกของสตรีเกี่ยวกับรายละเอียดวิธี
แบบอคติเพศได้ ในคน และใน
สตรีอื่น ๆ วิธี ในขณะที่ให้เครื่องมือสำหรับ
จัดการกับปัญหาเหล่านี้ และ imparting ดังนั้น ใน
นั้นเป็นของหน่วยงาน, " Ely กล่าวว่า ได้
เจรจาต่อรองและระบบเครือข่าย
เทคนิคสำคัญหนึ่งผู้หญิงต้อง
เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของตนเป็น
เจรจา แต่การวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้หญิง
ผู้เจรจายากสำหรับตัวเองประสบการณ์
แบคแลช Ely กล่าวว่า "พวกเขากำลังประเมิน
ลบ อาจเกิด ไม่ว่า พวกเขาดอนที
รู้วิธีการเจรจา หรือไม่ต้องการ
เจรจา เป็นว่า พวกเขากำลังพยายามที่จะหลีกเลี่ยงการ
ลบการประเมินที่มาพร้อมกับถูก
เจรจายากเป็นผู้หญิง "
ผู้เขียนขอแนะนำให้ใช้ WLPs แบบ
กรอบ "เงาเจรจาต่อรอง" ที่เน้น
กลยุทธ์ "ย้าย และเปิด" ให้ผู้หญิง
เครื่องมือในการเจรจามากกว่าอาจแย้ง
ปัญหาและตัดสินใจ
"เราไม่เพียงบอกผู้หญิง
ว่าถ้าต้องการใช้
ที่ด้านบนของ
องค์กรของพวกเขา พวกเขา
ต้องตามรูปแบบ
ของเพื่อนร่วมเพศ"
— Deborah Kolb
ในกระบวนการนี้ การเจรจาต้องมา
ดูเธอเองค่า และหาวิธีที่จะทำให้
เห็น, ได้รับจากประสบการณ์ของผู้อื่นใน
สถานการณ์คล้าย สำรวจต่าง ๆ
แทนข้อตกลง เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว
คืนหนึ่งเป็นหลักเมื่อท้าทาย และ
พัฒนาความซาบซึ้งในเหตุผลคำขอของเธอ
อาจ resisted.
เจรจาเหล่านี้อันทักษะไม่เพียง
ประเมินตัวเลือกที่อาจนำไปสู่ซึ่งกันและกัน
ข้อตกลงยอมรับแต่ที่ไทย
สนับสนุน — เจรจาของผู้หญิงมักจะกำหนด
ตระหนัก และผลักดันกลับใน
gendered โครงสร้างและปฏิบัติงานได้
ผู้หญิงวิธีอื่นสามารถเข้าถึง
โอกาสเป็นผู้นำคือเพิ่มเติม
ระบบเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพได้ และเนื่อง จากมี
แตกคนวิธีการพัก และ
เครือข่ายสตรีและเครือข่ายตัวเอง,
WLPs ต้องมากกว่าสอนดั้งเดิม
เครือข่ายทักษะ พวกเขาควร เช่น,
ปัญหาของแท้: ผู้หญิงมักจะ
ดูการเรียงลำดับของคนเครือข่ายทำ
ผิด ๆ พวกเขารู้สึกว่าพวกเขากำลังใช้คนได้
เครือข่ายสำคัญเริ่มต้นแบบฟอร์มทันที
WLP ร่วมเดินในประตูได้ "คุณนำ
อาวุโสผู้หญิงด้วยกันจากสถาน
บริษัท และของพวกเขาได้รับในครั้งแรก
ห้องที่ผู้หญิงที่ระดับ,
เพราะพวกเขากำลังในส่วนอื่นทั้งหมด,
ส่วนต่าง ๆ ของโลก...มันจะมีประสิทธิภาพ...มี
สิ่งที่พวกเขาได้แล้วหายไป, "กล่าวว่า
Ely " และจำนวนมากไม่ได้ตระหนัก
จะได้รับหายไปนั้นเนื่องจากพวกเขาได้เคย
จะ"
ในประสบการณ์ของผู้เขียน เครือข่าย
เกิดภายใน WLPs ยกบนดีนอกจากนี้
โปรแกรมเอง และขยายสร้าง
ปรึกษาความสัมพันธ์ซึ่งช่วยให้ผู้หญิงคนอื่น
ย้ายขึ้น corpora

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวิจัย&ความคิด

เป้าหมายนำโปรแกรมสำหรับผู้หญิงบอบบางส่งเสริมอคติ
เผยแพร่ : 21 กุมภาพันธ์ 2012 ผู้เขียน : แม๊กกี้ starvish

แม้จะมีผู้หญิงมากขึ้นใน
องค์กรบังคับ พวกเขายังมีบทบาทใน
เจ้าหน้าที่ตำแหน่ง โรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ดศาสตราจารย์โรบิน Ely และเพื่อนร่วมงาน

เสนอวิธีใหม่ในการคิดเกี่ยวกับการพัฒนา
ผู้หญิงสำหรับผู้นำ แนวคิดหลัก ได้แก่ :
- แม้จะมีผู้หญิงมากขึ้นในการทำงาน
องค์กรบังคับ พวกเขาเติมน้อยกว่าร้อยละ 15 ของ
เจ้าหน้าที่ตำแหน่งที่ Fortune 500 บริษัท และให้ขึ้นเพียง

3.6 เปอร์เซ็นต์ของซีอีโอ .
- " รุ่นที่สอง " รูปแบบของสีสัน อคติ ชอบคนเพศ

ตำแหน่งผู้นำสูงสุดและสร้างบล็อกโครงสร้าง
ผู้หญิงอาชีพ .
- วิธีการใหม่เพื่อพัฒนาความเป็นผู้นำของผู้หญิง ช่วยให้ผู้เรียนมีความ

ผู้นำ และสร้างเอกลักษณ์
รู้สึกยกระดับของวัตถุประสงค์ แต่ละองค์กรจะต้องมีความรับผิดชอบ

สำหรับการให้โอกาสที่เท่าเทียมกันให้กับพนักงานของพวกเขา
.
สำหรับศตวรรษที่ไตรมาสสุดท้าย หลายคนสู้
ยากที่จะเอาชนะการแบ่งแยกทางเพศในที่ทำงานโดยการสร้างความตระหนักรู้

antidiscrimination นโยบายการเสริมสร้างและส่งเสริมให้ผู้หญิงมากขึ้นที่จะเข้าสู่

โลกขององค์กร มองแบบผิวเผินงานที่ดูเหมือนจะจ่ายปิด .
หลังจากทั้งหมด เป็น 2010 , ผู้หญิงขึ้นร้อยละ 46.7
เราแรงงานและเติมเต็มมากขึ้น
กว่าครึ่งหนึ่งของการจัดการอย่างมืออาชีพและ
ที่เกี่ยวข้องกับอาชีพ หากกลยุทธ์ที่ได้รับ
ผู้หญิงมากขึ้นในที่ทำงานและให้พวกเขา
ธรรมชาติขึ้นไปตำแหน่งของการจัดการด้านบน
ดูเหมือนปั๊มถูกดี

แต่ก็พร้อมแล้ว กับการเพิ่มแทน
ผู้หญิงยังเติมน้อยกว่าร้อยละ 15 ของ
เจ้าหน้าที่ตำแหน่งที่ Fortune 500 บริษัท และให้ขึ้นเพียง


3.6 เปอร์เซ็นต์ของซีอีโอ เพดานแก้ว ดูเหมือนย้ายที่สูงขึ้น
องค์กร แต่อยู่ไกลจากเสีย .
" ผู้หญิงก้าวหน้าได้จริง ๆแถมออก
และได้ติดสำหรับ อย่างน้อย 10 ปี กล่าวว่า " โรบิน J
Ely , วอร์เรนอัลเพิร์ต ศาสตราจารย์

ธุรกิจบริหารธุรกิจที่ฮาร์วาร์ดโรงเรียน และรองคณบดีอาวุโสวัฒนธรรม

" สตรีและชุมชน ความคืบหน้าได้

จริงๆเริ่มคงที่ และมีติดอย่างน้อย 10
ปี "
-
โรบิน ผมผิดอะไร ? ในบทความของตนเองสละ
เพศในบัญชี : ทฤษฎีและการออกแบบสำหรับ

โปรแกรมการพัฒนาความเป็นผู้นำของผู้หญิง ซึ่งปรากฏในกันยายน 2011 ปัญหาของโรงเรียนในการจัดการเรียนรู้&

1เรา coauthors herminia บาร์รา
( INSEAD ) และเดโบราห์ คอล์บ ( โรงเรียนซิมมอนส์
การจัดการ ) อธิบายว่าก่อนหน้านี้
ระบุ " รุ่น " รูปแบบของสีสัน
เพศอคติได้ขัดขวางความก้าวหน้าของผู้หญิง .
แนวทางปฏิบัติเหล่านี้และรูปแบบ แม้ว่า
เผลอ คนชอบและสร้างบล็อก อาชีพก่อสร้าง

เป็นกระดาษสำหรับผู้หญิง เชื่อว่าจะเป็นคนแรกที่เข้าใจ

รวมหรืออคติในแนวทางใหม่เพื่อการพัฒนาความเป็นผู้นำของผู้หญิง ย้าย
เกินโปรแกรมแบบดั้งเดิมการพัฒนาสำหรับผู้ชาย .
" มากที่สุดการพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับผู้หญิง
'add ผู้หญิงและกวน ' - โดยทั่วไปส่ง

ผู้หญิงอะไรแก่มนุษย์หรือแก้ไข
' หญิง ' กลยุทธ์การฝึกอบรมขึ้นเป็น ' เป็นดี
เป็น ' ผู้ชาย , กล่าวว่า " ผม " อย่าเอา
กลุ่มเพศอคติในองค์กรเป็น
บัญชีเมื่อให้ผู้หญิงเกี่ยวกับวิธีการ
ย้ายเข้าและผู้นำออกกำลังกาย "

แล้วคนกลายเป็นผู้นำกระดาษกรอบการพัฒนาภาวะผู้นำเป็น
" ตัวงาน " ต้องการคน

รับสองงาน : internalizing ผู้นำ
เอกลักษณ์ ( มาเห็นตนเองและการเห็น
โดยคนอื่น ๆ ในฐานะผู้นำ ) และการพัฒนา

ยกระดับความรู้สึกของวัตถุประสงค์เอกลักษณ์ของงาน คือ กระบวนการหล่อหลอมโดยลูป
ของการกระทำและผลตอบรับ ตัวอย่างเช่นผู้
ยืนยันความเป็นผู้นำในพื้นที่ ข้อเสนอแนะจากการกระทำนั้น หรือ disaffirms

ซึ่งสร้างหรือลดความเชื่อมั่นในการเปิดนิมิต หรือ
ท้อใจกระทำต่อไป . ผ่านนี้
ไปๆมาๆ หัวหน้าจัง
สะสมประสบการณ์แจ้งว่าของเขาหรือเธอ
ความรู้สึกของตนเองในฐานะผู้นำ ตลอดจนข้อเสนอแนะ
เกี่ยวกับพอดีของเขาหรือเธอสำหรับการเป็นผู้นำบทบาท " ตามกระดาษ .
นอกจากนี้ ตัวตนของผู้นำจะเชื่อมโยงกับเธอ
หรือความรู้สึกของวัตถุประสงค์ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด

ทั้งกับตนเองและกับพวกเขาตะกั่วเมื่อค่าส่วนบุคคลของพวกเขาจัด
กับงานที่พวกเขาทำและเชื่อมต่อกับ
สิ่งที่มีขนาดใหญ่กว่าตัวเอง แต่ผู้หญิงทำแบบนี้

เอกลักษณ์ก็จะถึงตำแหน่งบนสุดใน
บริษัท มักจะหยุดในเพลงของพวกเขาโดย
รูปแบบสีสันของอคติเพศซึ่งลึกฝังแน่นในวัฒนธรรมองค์กรและสังคม

ที่ใหญ่ อคติเหล่านี้สามารถแทรกแซงกับความต้องการของผู้นำสอง
เก็บกดตัวตน
และพัฒนายกระดับความรู้สึกของวัตถุประสงค์
อคติรุ่นแรกๆ เช่น นโยบายหรือ
การกระทำที่จงใจเลือกปฏิบัติกับผู้หญิงในการจ้างงานและส่งเสริม

ส่วนใหญ่ได้รับการเช็ดออกหนังสือ รุ่นที่สอง
อคติ ในขณะที่เผลอ จะได้ผลเหมือนกัน
ปิดกั้นผู้หญิงจากการจัดการบน


อคติรุ่นที่สองตัวอย่างเช่น ผู้หญิงเป็น ascribed เพื่อ
เป็นกันเอง อารมณ์ และไม่เห็นแก่ตัว คุณลักษณะ ที่ดูเหมือนจะไม่สอดคล้องกับสังคมใหญ่

ความเชื่อเกี่ยวกับสิ่งที่หัวหน้าจะต้องเป็นเช่น
อวดดี มั่นใจตัวเอง และผู้ประกอบการ
( ซึ่งเป็นประเพณีที่เห็นเป็นผู้ชาย
. . ) นอกจากนี้ ผู้หญิงที่แสดงพฤติกรรมเหล่านั้นสามารถมองเห็นเป็น

ของขัดแทน อวดดี หยิ่ง แทนที่จะมั่นใจตนเอง ด้วยตนเอง และส่งเสริมแทน

ความคิดเห็นเหล่านี้ผู้ประกอบการ ได้กอดผู้หญิงด้านหลัง
" เราไม่สามารถบอกผู้หญิงว่า ถ้าพวกเขา
ต้องการใช้สถานที่ของพวกเขาที่ด้านบนขององค์กรของพวกเขา
, พวกเขาต้องการที่จะปฏิบัติตามรูปแบบ
เพื่อนร่วมงานชายของพวกเขา , " กล่าวว่าผู้เขียนร่วม โกล์บ .
และไม่มีผู้หญิงในสถานที่สูง น้องหญิง
ขาดบทบาทนางแบบและ mentors

ช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ ดูเหมือนว่าองค์กร
ส่งสัญญาณที่เป็นหญิงมีความรับผิดชอบ ผู้หญิงเก่งจากการทำงาน

ท้อใจสู่เบื้องบน
อคติเพศรุ่นที่สองยังปรากฏตัวในการปฏิบัติขององค์การนั้น

ลิขสิทธิ์ 2012 ประธานและเพื่อน 1fail วิทยาลัยฮาร์วาร์ดเอาชีวิตสตรีเข้าบัญชี ขัดขวาง
ความสามารถของพวกเขาที่จะพัฒนาเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพและสร้างความดันมากเกินไปในการแสดง

ผู้หญิง . . .

เสนอวิธีการใหม่โดยโซลูชั่นแบบดั้งเดิม
โปรแกรมการพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับผู้หญิง
ได้รับการสอนให้พวกเขาสร้างกฎเพื่อ
พวกเขาอาจจะเล่นมีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมที่ผู้ชาย
.
โดยคมชัด , เอลี่ , บาร์รา และ โกล์บเสนอ
ชุดใหม่ของหลักการขับโปรแกรมความเป็นผู้นำของผู้หญิง
( wlps ) :
1 ตั้งหัวข้อ และ เครื่องมือในการวิเคราะห์
รุ่นเพศลำเอียง ผู้เข้าร่วมได้รับกา รเข้าใจ

หรืออคติและวิธีการมันอาจส่งผลกระทบต่อการพัฒนาอาชีพของตนเองและ

พัฒนาอาชีพของผู้หญิงคนอื่นในบริษัทของตน
.
2 สร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนถือ
ผู้หญิงทำงานของตัวตน โปรแกรมสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยและเครือข่ายเพื่อน

ผู้ที่สนับสนุนและความเข้าใจ
รูปร่างพวกเขาคือใคร และใครที่พวกเขาสามารถกลายเป็น
.
3 ผู้ประกาศ ผู้เข้าร่วมมีภาวะผู้นำ
.wlps เปลี่ยนเส้นทางผู้เข้าร่วม
ห่างจากมุ่งมั่นเน้นความก้าวหน้าในอาชีพและการจัดการของคนอื่น

การเป็นผู้นำ และการระบุจุดประสงค์ และความเป็นผู้นำต่อ

มีการกระทำที่พวกเขาต้องการที่จะบรรลุพวกเขา
.
โปรแกรมเหล่านี้ช่วยให้ผู้เรียนสร้างทักษะการเจรจาต่อรอง , รอบ

เปลี่ยนเครือข่ายชั้นนำ และ การจัดการการเปลี่ยนอาชีพ " เรา
ยกหญิงสติว่าบอบบาง
รูปแบบอคติเพศจะได้รับในทางของพวกเขาและใน
วิธีอื่นของผู้หญิง ในขณะที่ให้พวกเขาเครื่องมือสำหรับแก้ไขปัญหาเหล่านี้และดังนั้นจึงให้

พวกเขาในความรู้สึกของ " ไวท์กล่าวว่า การเจรจาต่อรอง และการสร้างเครือข่าย

ที่สำคัญเทคนิคผู้หญิงต้อง
อาจารย์ที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงในองค์กรของพวกเขา
การเจรจาต่อรอง แต่การวิจัยแสดงให้เห็นว่าผู้หญิง
ที่เจรจายากสำหรับตัวเองมีประสบการณ์
ฟันเฟือง กล่าวว่า " เรา . พวกเขาประเมิน
ลบ บ่อยครั้งที่มันไม่ใช่ว่าพวกเขาไม่ได้รู้วิธีการต่อรองหรือ

ไม่ต้องต่อรอง มันที่พวกเขากำลังพยายามที่จะหลีกเลี่ยง
การประเมินผลเชิงลบที่มาพร้อมกับการ เจรจายากเป็นผู้หญิง
.
ผู้เขียนแนะนำว่า wlps ใช้
" เงา " กรอบการเจรจาที่มุ่งเน้น
การเคลื่อนไหวเชิงกลยุทธ์ " และเปลี่ยน " เพื่อให้เครื่องมือผู้หญิง
เจรจาผ่านปัญหาขัดแย้งที่อาจเกิดขึ้นและการตัดสินใจ
.
" เราไม่สามารถบอกผู้หญิงว่า ถ้าพวกเขาต้องการที่จะใช้

ของพวกเขาที่ด้านบนของพวกเขา

องค์กรต้องปฏิบัติตามรูปแบบ
ของตนชายเพื่อนร่วมงาน "
- เด โกล์บ
ในกระบวนการเจรจาต้องมา

เห็นคุณค่าของเธอเอง และหาวิธีที่จะทำให้มัน
ที่มองเห็นได้ได้รับจากประสบการณ์ของผู้อื่นในสถานการณ์ที่คล้ายกัน

เพื่อสำรวจทางเลือกต่าง ๆ เพื่อเรียนรู้ที่จะลุกขึ้นยืนอย่างรวดเร็ว

เมื่อถูกท้าทาย และพัฒนาขึ้นถึงความต้องการของเธอ อาจถูกต่อต้าน
.
การเจรจาครอบคลุมทักษะที่ไม่เพียง แต่ที่
การประเมินตัวเลือกที่อาจจะร่วมกัน
ข้อตกลงที่ยอมรับได้ แต่ยัง ทหาร
ที่สนับสนุนการเจรจาของผู้หญิงมักต้องการ
เพิ่มความตระหนักและผลักดันกลับ

และโครงสร้างเพศงานปฏิบัติ อีกวิธีที่ผู้หญิงสามารถเข้าถึงโอกาสเป็นผู้นำมากกว่า

ผ่านเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพ และเนื่องจากมีความแตกต่างระหว่างวิธีที่ผู้ชายมากมาย

และเครือข่ายผู้หญิง เครือข่ายเอง
wlps ต้องทำมากกว่าการสอนทักษะเครือข่ายแบบดั้งเดิม

พวกเขาควรตัวอย่างเช่น
แก้ไขปัญหาของแท้ : ผู้หญิงมีแนวโน้มที่จะเห็นการจัดเรียงของผู้ชาย

ตามเครือข่ายทำตาม พวกเขารู้สึกว่าพวกเขากำลังใช้ประชาชน .
เครือข่ายสำคัญสามารถเริ่มที่จะฟอร์มทันทีที่ผู้เข้าร่วม
wlp เดินในประตู . คุณพาผู้หญิงอาวุโสจากรอบ ๆด้วยกัน

บริษัท และมันเป็นครั้งแรกที่พวกเขาได้รับใน
ห้องกับผู้หญิงมากมายในระดับของพวกเขา
เพราะพวกเขาอยู่ในหน่วยงานที่แตกต่างกันทั้งหมด
ส่วนต่าง ๆของโลก . . . . . . . มันแรง . . . . . . . มัน
สิ่งพวกเขาจริงๆหายไป , กล่าวว่า "
อีลี” และมากของพวกเขาไม่ได้ตระหนักถึง
พวกเขาหายตัวไป เพราะพวกเขาไม่เคย

มี " ในประสบการณ์ของผู้เขียน , เครือข่ายที่เกิดขึ้นภายใน wlps
แบกดีเกิน

เพื่อสร้างและขยายโปรแกรมตัวเองที่ปรึกษาความสัมพันธ์ที่ช่วย
ผู้หญิงอื่นย้ายขึ้น corpora