It may be much less important that

It may be much less important that an organization use one best practice, than that the organization has a system in place to ensure a skilled, motivated, and empowered work force. If we adopt a model of SHRM where HRM practices lead to competitive advantage to the extent that they result in valuable, rare, and inimitable resources, it is essential that we identify the specific links between HRM practices and these resources. If, for instance, we agree that firms can achieve a competitive advantage by having a high performance core work force, then it is essential to identify which specific HI& practices actually develop such a work force. This process is complicated by the fact that HRM practices lead to multiple outcomes and these outcomes (e.g., work force skills) can be achieved by multiple combinations of HRM practices. As Delery and Doty (1996) noted, the configurational arguments inherent in the systems view incorporate the assumption of equifinality. It is, therefore, assumed that identical outcomes can be achieved by a number of different systems of HRM practices. In addition, some practices may only lead to certain outcomes when coupled with other practices that support it, For instance, developing valid selection devices may improve the overall skill of the work force. Implementing such a device, however, may only have the desired effect when other practices, such as high base pay that increases the applicant pool, are also in place. Taylor and Russell (1939) long ago realized that valid selection devices only improve the work force to the extent that the firm is able to hire a small percentage of those who apply, To get the most out of a valid selection device it is essential to ensure that recruiting practices that increase the number of qualified applicants, thereby decreasing the selection ratio, are also in place (Shaw, Delery, Jenkins, & Gupta 1998). This highlights the fact that HRM practices may work together in a synergistic interdependent relationship. Other HRM practices may also enhance skills, however, in different ways. For instance, training practices may enhance skills regardless of the use of valid selection devices. From this brief discussion it is clear that HRM practices may
work together in a system in a number of different ways. In other words, individual HRM practices may show different relationships with each other in producing valuable, rare, and inimitable resources. This is a critical issue in SHRM research and it is more fully discussed below. Relationships among HRM Practices. There are many different types of relationships among HRM practices that complicate the identification of systems of practices that load to particular firm resources, It is important, however, that these relationships be acknowledged to improve our understanding of internal fit. First, some WRM practices may show an udditiue relationship with each other in producing a desired outcome. In other words, they have independent non-overlapping effects on the outcome. This would be the case if using both practices together resulted in a greater level of the outcome (i.e., resource) than using either one alone, but not more than the sum of the individual effects of each practice. An example would be using a work sample test in conjunction with a cognitive ability test. If these two techniques measure different knowledge, skills, or abilities, together they may improve the overall skill level of the work force, but by no more than the sum of the effects due to each practice alone. While each of these practices may enhance work force skills, they may have only direct independent effects. Second, HRM practices may have interactbe effects in that their effectiveness depends on the level of the other practices in the system. There are several types of interactive relationships. Some practices exhibiting an interactive relationship may be substitutes for one another iIchniowski, Kochan, Levine, Olson, & Strauss 1996). This occurs when both practices lead to the identical outcome. If two practices are substitutes, then the effect of adding one of them to a system will depend on whether the other practice is present. For instance, if two practices are substitutable and one is already in use, the second practice will add nothing except the expense associated with its implementation. Alternatively, if neither is present, adding one of the practices should increase the desired outcome. Using the work force skills example, it is possible that two different selection devices that both measure cognitive ability may he equally effective in selecting skilled employees. There also may be many different recruitment practices that could result in the same size and quality of applicant pool. In these cases, the firm should choose the least costly alternative. Another example of practices that may be substitutable is the case of work force empowerment. There are countless methods organizations can use to increase participation and empowerment in their work forces. Quality circles, off-line problem-solving teams, and other formal participation in decision-making programs may all lead to increased levels of empowerment in the work force. It is unlikely, however, that using all of these techniques increases empowerment beyond using only one or two techniques. To the extent these pa~icipation-e~ancing techniques produce identical results, they would be considered substitutes for one another. The more common discussion in SHRM research regarding the interactive 294 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW VOLUME 8, NUMBER 3.1998 relationship among HRM practices has focused on a synergistic relationship between practices. HRM practices have a synergistic relationship when together they result in a substantially different effect than the sum of their individual effects would lead one to believe. Numerous researchers have argued that such synergistic effects exist (Becker et al. 1997; Delery & Doty 1996; Ichniowski et al. 1997; MacDufIie 1995) and that this is precisely what distinguishes the field of strategic human resource management from other research areas in human resource management. While a similar effect is described above for substitutable practices, the following relationships describe situations that lead to substantially different levels of the outcome than could be expected by either practice alone. In describing synergistic relationships it is important to acknowledge that there are at least two possible forms. First, two practices may work together to enhance each other’s effectiveness. In this case the whole is greater than the sum of the parts. One example of this positive synergistic relationship would be when firm specific training programs are combined with highly selective staffing practices. The effectiveness of the training programs may be greatly enhanced if the organization is able to select individuals who have a greater ability to learn new material. When two practices work together in this fashion, Becker et al. (1997) have labeled their relationship a “powerful connection” signifying the positive outcomes achieved by their combined use. Second, two practices may actually work against one another. In this case, organizations that combine the two practices will have poorer performance than if they employed only one or the other. Becker et al. (1997) used the term “deadly combination” to describe such situations. An example of this would be when a firm designs the workplace to support a team production concept, but then rewards employees based only on individual performance. These rewards may work to undermine the team concept. In sum, HRM practices may have independent or interactive effects on the human resources of a l%-rn. This is not a new idea. Researchers have already discussed various forms of the interactive effects. Ichniowski et al. (1996) argued that some HRM practices may be substitutes, while other complements. In their description of complements, however, they only discuss what I have called positive synergistic effects. The possible negative synergistic effects have not been emphasized much in the literature, with the exception of Becker et al. (1997). Acknowledging these relationships among HRM practices has important implications for the identification and measurement of HRM systems. IMPLICATIONS OF VERTICAL AND HORIZONTAL FIT FOR RESEARCH In the remainder of the article, I discuss what I believe are the most important issues for SHRM researchers to address in the following years. Each of these issues has already been identified and at least partially addressed in the literature. Therefore, I do not give equal weight to each issue. Rather, I focus STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 295 most closely on those issues that I feel have not received their due attention. First, I discuss issues surrounding the appropriate level of analysis for SHRM research. Some researchers have focused solely on the firm level, while others have measured and studied the effectiveness of HRM practices within only parts of the firm. Second, I discuss the issue of construct definition in SHRM research. Becker and Gerhart (1996) point out that researchers have measured HRM philosophies, policies, and practices often without clearly articulating the differences. There is clearly no consensus as to what a HRM practice really is. Third, I review and discuss the issues involving the measurement of HRM systems. I pay particular notice to the relationships among HRM practices noted above. Fourth, I discuss the often unmeasured mediating variables in SHRM research. While I do not argue that these variables must always be measured, they are clearly important in that they provide the answers as to how HRM policies and practices can influence firm performance. It was argued above that HRM systems influence firm performance through creating valuable, rare, and inimitable firm resources. In defining and measuring HRM systems,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มันอาจจะสำคัญมากน้อยที่องค์กรใช้หนึ่งดีที่สุด กว่าที่องค์กรมีระบบการให้แรงงานมีฝีมือ แรงจูงใจ และอำนาจในการ ถ้าเรานำแบบจำลองที่ HRM ปฏิบัตินำไปเปรียบเท่าที่จะทำให้ทรัพยากรที่มีคุณค่า หายาก และ inimitable SHRM มันเป็นสิ่งสำคัญที่เราระบุการเชื่อมโยงเฉพาะระหว่างปฏิบัติ HRM และทรัพยากรเหล่านี้ หาก เช่น เรายอมรับว่า บริษัทสามารถบรรลุความมีแรงงานหลักประสิทธิภาพสูง แล้วจึงจำเป็นต้องระบุ HI ที่เฉพาะ และปฏิบัติจริงพัฒนาเช่นแรงงาน กระบวนการนี้จะมีความซับซ้อนจากข้อเท็จจริง ที่ HRM ปฏิบัตินำไปสู่ผลลัพธ์หลายผลลัพธ์เหล่านี้ (เช่น ทักษะแรงงาน) สามารถทำได้ ด้วยหลายชุดของ HRM ปฏิบัติ เป็น Delery และ Doty (1996) กล่าว อาร์กิวเมนต์ configurational ในมุมมองระบบรวมสมมติฐานของ equifinality ดังนั้น มัน สมมติว่า ผลลัพธ์เหมือนกันสามารถทำได้ตามจำนวนระบบต่าง ๆ ของ HRM ปฏิบัติ นอกจากนี้ ปฏิบัติบางอย่างอาจทำให้ผลเฉพาะเมื่อควบคู่กับการปฏิบัติอื่น ๆ ที่สนับสนุนเฉพาะ เช่น พัฒนาอุปกรณ์เลือกอาจช่วยปรับปรุงทักษะของแรงงานโดยรวม ใช้อุปกรณ์ อย่างไรก็ตาม เท่านั้นได้ผลที่ต้องปฏิบัติอื่น ๆ เช่นค่าจ้างพื้นฐานสูงที่เพิ่มพูลผู้สมัคร ยังอยู่ เทย์เลอร์และรัสเซลล์ (1939) นานรับรู้ว่า อุปกรณ์เลือกพัฒนาแรงงานที่บริษัทจะต้องจ้างเล็กเปอร์เซ็นต์ของผู้ใช้ จะได้รับสูงสุดจากอุปกรณ์เลือกมันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่า สรรหาวิธีที่เพิ่มจำนวนคุณสมบัติผู้สมัคร จึงช่วยลดอัตราการเลือก อยู่ในสถานที่ (Shaw, Delery เจงกินส์ และกุปตา 1998) นี้เน้นความจริงที่ HRM ปฏิบัติอาจทำงานร่วมกันในความสัมพันธ์ที่เปลี่ยนแปลงได้ง่ายกว่าพลัง ปฏิบัติอื่น ๆ HRM อาจยังเพิ่มทักษะ อย่างไรก็ตาม วิธีการ ตัวอย่าง ฝึกปฏิบัติอาจเพิ่มทักษะ โดยการใช้อุปกรณ์ที่เลือก จากคำอธิบายโดยย่อนี้ จึงชัดเจนว่า HRM แนวพฤษภาคมwork together in a system in a number of different ways. In other words, individual HRM practices may show different relationships with each other in producing valuable, rare, and inimitable resources. This is a critical issue in SHRM research and it is more fully discussed below. Relationships among HRM Practices. There are many different types of relationships among HRM practices that complicate the identification of systems of practices that load to particular firm resources, It is important, however, that these relationships be acknowledged to improve our understanding of internal fit. First, some WRM practices may show an udditiue relationship with each other in producing a desired outcome. In other words, they have independent non-overlapping effects on the outcome. This would be the case if using both practices together resulted in a greater level of the outcome (i.e., resource) than using either one alone, but not more than the sum of the individual effects of each practice. An example would be using a work sample test in conjunction with a cognitive ability test. If these two techniques measure different knowledge, skills, or abilities, together they may improve the overall skill level of the work force, but by no more than the sum of the effects due to each practice alone. While each of these practices may enhance work force skills, they may have only direct independent effects. Second, HRM practices may have interactbe effects in that their effectiveness depends on the level of the other practices in the system. There are several types of interactive relationships. Some practices exhibiting an interactive relationship may be substitutes for one another iIchniowski, Kochan, Levine, Olson, & Strauss 1996). This occurs when both practices lead to the identical outcome. If two practices are substitutes, then the effect of adding one of them to a system will depend on whether the other practice is present. For instance, if two practices are substitutable and one is already in use, the second practice will add nothing except the expense associated with its implementation. Alternatively, if neither is present, adding one of the practices should increase the desired outcome. Using the work force skills example, it is possible that two different selection devices that both measure cognitive ability may he equally effective in selecting skilled employees. There also may be many different recruitment practices that could result in the same size and quality of applicant pool. In these cases, the firm should choose the least costly alternative. Another example of practices that may be substitutable is the case of work force empowerment. There are countless methods organizations can use to increase participation and empowerment in their work forces. Quality circles, off-line problem-solving teams, and other formal participation in decision-making programs may all lead to increased levels of empowerment in the work force. It is unlikely, however, that using all of these techniques increases empowerment beyond using only one or two techniques. To the extent these pa~icipation-e~ancing techniques produce identical results, they would be considered substitutes for one another. The more common discussion in SHRM research regarding the interactive 294 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW VOLUME 8, NUMBER 3.1998 relationship among HRM practices has focused on a synergistic relationship between practices. HRM practices have a synergistic relationship when together they result in a substantially different effect than the sum of their individual effects would lead one to believe. Numerous researchers have argued that such synergistic effects exist (Becker et al. 1997; Delery & Doty 1996; Ichniowski et al. 1997; MacDufIie 1995) and that this is precisely what distinguishes the field of strategic human resource management from other research areas in human resource management. While a similar effect is described above for substitutable practices, the following relationships describe situations that lead to substantially different levels of the outcome than could be expected by either practice alone. In describing synergistic relationships it is important to acknowledge that there are at least two possible forms. First, two practices may work together to enhance each other’s effectiveness. In this case the whole is greater than the sum of the parts. One example of this positive synergistic relationship would be when firm specific training programs are combined with highly selective staffing practices. The effectiveness of the training programs may be greatly enhanced if the organization is able to select individuals who have a greater ability to learn new material. When two practices work together in this fashion, Becker et al. (1997) have labeled their relationship a “powerful connection” signifying the positive outcomes achieved by their combined use. Second, two practices may actually work against one another. In this case, organizations that combine the two practices will have poorer performance than if they employed only one or the other. Becker et al. (1997) used the term “deadly combination” to describe such situations. An example of this would be when a firm designs the workplace to support a team production concept, but then rewards employees based only on individual performance. These rewards may work to undermine the team concept. In sum, HRM practices may have independent or interactive effects on the human resources of a l%-rn. This is not a new idea. Researchers have already discussed various forms of the interactive effects. Ichniowski et al. (1996) argued that some HRM practices may be substitutes, while other complements. In their description of complements, however, they only discuss what I have called positive synergistic effects. The possible negative synergistic effects have not been emphasized much in the literature, with the exception of Becker et al. (1997). Acknowledging these relationships among HRM practices has important implications for the identification and measurement of HRM systems. IMPLICATIONS OF VERTICAL AND HORIZONTAL FIT FOR RESEARCH In the remainder of the article, I discuss what I believe are the most important issues for SHRM researchers to address in the following years. Each of these issues has already been identified and at least partially addressed in the literature. Therefore, I do not give equal weight to each issue. Rather, I focus STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 295 most closely on those issues that I feel have not received their due attention. First, I discuss issues surrounding the appropriate level of analysis for SHRM research. Some researchers have focused solely on the firm level, while others have measured and studied the effectiveness of HRM practices within only parts of the firm. Second, I discuss the issue of construct definition in SHRM research. Becker and Gerhart (1996) point out that researchers have measured HRM philosophies, policies, and practices often without clearly articulating the differences. There is clearly no consensus as to what a HRM practice really is. Third, I review and discuss the issues involving the measurement of HRM systems. I pay particular notice to the relationships among HRM practices noted above. Fourth, I discuss the often unmeasured mediating variables in SHRM research. While I do not argue that these variables must always be measured, they are clearly important in that they provide the answers as to how HRM policies and practices can influence firm performance. It was argued above that HRM systems influence firm performance through creating valuable, rare, and inimitable firm resources. In defining and measuring HRM systems,

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มันอาจจะเป็นมากน้อยสิ่งสำคัญที่องค์กรใช้ปฏิบัติที่ดีที่สุดคนหนึ่งกว่าที่องค์กรมีระบบในสถานที่เพื่อให้แน่ใจว่ามีฝีมือแรงบันดาลใจและเพิ่มขีดความสามารถการทำงาน ถ้าเรานำมาใช้เป็นรูปแบบของการปฏิบัติ SHRM ที่นำไปสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์เปรียบในการแข่งขันในขอบเขตที่พวกเขาส่งผลให้มีค่าที่หายากทรัพยากรและเลียนแบบไม่ได้มันเป็นสิ่งสำคัญที่เราระบุการเชื่อมโยงระหว่างการปฏิบัติโดยเฉพาะการบริหารทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรเหล่านี้ ตัวอย่างเช่นถ้าเรายอมรับว่า บริษัท สามารถบรรลุเปรียบในการแข่งขันโดยมีประสิทธิภาพสูงในการทำงานหลักแล้วมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุว่าเฉพาะ HI และการปฏิบัติจริงในการพัฒนาดังกล่าวมีผลบังคับใช้ทำงาน กระบวนการนี้มีความซับซ้อนโดยความจริงที่ว่าการปฏิบัติที่นำไปสู่การบริหารทรัพยากรมนุษย์หลายผลและผลลัพธ์เหล่านี้ (เช่นทักษะแรงงาน) สามารถทำได้โดยการรวมกันหลายของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในฐานะที่เป็น Delery และ Doty (1996) ตั้งข้อสังเกตการขัดแย้งโดยธรรมชาติในการปรับแต่งระบบดูรวมสมมติฐาน equifinality มันจึงสันนิษฐานว่าผลลัพธ์ที่เหมือนกันสามารถทำได้โดยจำนวนของระบบที่แตกต่างกันของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ นอกจากนี้การปฏิบัติบางอย่างเท่านั้นที่อาจนำไปสู่ผลบางอย่างเมื่อควบคู่ไปกับการปฏิบัติอื่น ๆ ที่สนับสนุนมันตัวอย่างเช่นการพัฒนาอุปกรณ์การเลือกที่ถูกต้องอาจปรับปรุงทักษะโดยรวมของแรงงาน การใช้อุปกรณ์ดังกล่าว แต่อาจมีเพียงผลที่ต้องการเมื่อการปฏิบัติอื่น ๆ เช่นฐานที่สูงในการจ่ายเงินที่เพิ่มสระว่ายน้ำผู้สมัครนอกจากนี้ยังมีในสถานที่ เทย์เลอร์และรัสเซล (1939) นานมาแล้วรู้ว่าอุปกรณ์ที่เลือกที่ถูกต้องเพียง แต่เพิ่มกำลังทำงานในขอบเขตที่ บริษัท สามารถที่จะจ้างร้อยละขนาดเล็กของผู้ที่นำไปใช้เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุดจากการเป็นอุปกรณ์ที่เลือกที่ถูกต้องมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะ ให้แน่ใจว่าการปฏิบัติสรรหาที่เพิ่มจำนวนของผู้สมัครที่มีคุณสมบัติเหมาะสมจึงช่วยลดอัตราการคัดเลือกนอกจากนี้ยังมีในสถานที่ (ชอว์ Delery เจนกินส์และแคนด์ 1998) นี้ไฮไลท์ความจริงที่ว่าการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์อาจทำงานร่วมกันในความสัมพันธ์ที่พึ่งพาการทำงานร่วมกัน การบริหารทรัพยากรมนุษย์การปฏิบัติอื่น ๆ นอกจากนี้ยังอาจเพิ่มทักษะ แต่ในรูปแบบต่างๆ ยกตัวอย่างเช่นการฝึกอบรมการปฏิบัติที่อาจเพิ่มทักษะโดยไม่คำนึงถึงการใช้งานของอุปกรณ์เลือกที่ถูกต้อง จากการสนทนาสั้น ๆ
นี้ก็เป็นที่ชัดเจนว่าการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์อาจทำงานร่วมกันในระบบในหลายวิธีที่แตกต่างกัน ในคำอื่น ๆ การปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของแต่ละบุคคลอาจแสดงความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันกับคนอื่น ๆ ในการผลิตที่มีคุณค่าหายากและทรัพยากรเลียนแบบไม่ได้ นี้เป็นปัญหาที่สำคัญในการวิจัย SHRM และเป็นที่กล่าวถึงมากขึ้นอย่างเต็มที่ด้านล่าง ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ มีหลายประเภทที่แตกต่างของความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ซับซ้อนบัตรประจำตัวของระบบการปฏิบัติที่โหลดไปยังแหล่งข้อมูล บริษัท โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่มีมันเป็นสิ่งสำคัญ แต่ที่ความสัมพันธ์เหล่านี้ได้รับการยอมรับในการปรับปรุงความเข้าใจของเราพอดีภายใน ครั้งแรกที่การปฏิบัติ WRM บางส่วนอาจแสดงความสัมพันธ์ udditiue กับแต่ละอื่น ๆ ในการผลิตผลลัพธ์ที่ต้องการ ในคำอื่น ๆ ที่พวกเขามีผลกระทบที่ไม่ทับซ้อนกันเป็นอิสระเกี่ยวกับผล นี้จะเป็นกรณีที่หากใช้วิธีปฏิบัติที่ส่งผลให้ทั้งสองเข้าด้วยกันในระดับสูงของผล (เช่นทรัพยากร) กว่าการใช้คนใดคนหนึ่งเพียงอย่างเดียว แต่ไม่เกินผลรวมของผลกระทบของการปฏิบัติของแต่ละบุคคลแต่ละคน ตัวอย่างจะใช้การทดสอบตัวอย่างการทำงานร่วมกับการทดสอบความสามารถทางปัญญา หากทั้งสองเทคนิคการวัดความรู้ที่แตกต่างกันทักษะหรือความสามารถกันพวกเขาอาจจะปรับปรุงระดับความสามารถโดยรวมของการทำงาน แต่ไม่เกินผลรวมของผลกระทบอันเนื่องมาจากการปฏิบัติแต่ละคนเดียว ในขณะที่แต่ละของการปฏิบัติเหล่านี้อาจเพิ่มทักษะแรงงานพวกเขาอาจจะมีผลกระทบโดยตรงเท่านั้นที่เป็นอิสระ ประการที่สองการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์อาจมีผล interactbe ในการที่ประสิทธิภาพของพวกเขาขึ้นอยู่กับระดับของการปฏิบัติอื่น ๆ ในระบบ มีหลายประเภทของความสัมพันธ์ที่มีการโต้ตอบ การปฏิบัติที่บางคนแสดงความสัมพันธ์แบบโต้ตอบอาจจะทดแทน iIchniowski อีกคนหนึ่ง Kochan, Levine, โอลสันและสเตราส์ 1996) นี้เกิดขึ้นเมื่อการปฏิบัติทั้งนำไปสู่ผลที่เหมือนกัน หากทั้งสองการปฏิบัติทดแทนแล้วผลของการเพิ่มหนึ่งของพวกเขาไปยังระบบจะขึ้นอยู่กับว่าการปฏิบัติอื่น ๆ ที่เป็นปัจจุบัน ตัวอย่างเช่นถ้ามีการปฏิบัติสองทดแทนและเป็นหนึ่งที่มีอยู่แล้วในการใช้งานการปฏิบัติที่สองจะเพิ่มอะไรนอกจากค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของ หรือถ้าไม่เป็นปัจจุบันเพิ่มหนึ่งของการปฏิบัติที่ควรจะเพิ่มขึ้นผลที่ต้องการ การใช้กำลังการทำงานตัวอย่างเช่นทักษะความเป็นไปได้ว่าอุปกรณ์ทั้งสองเลือกที่แตกต่างกันทั้งวัดความสามารถทางปัญญาอาจเขามีประสิทธิภาพเท่าเทียมกันในการเลือกพนักงานที่มีทักษะ นอกจากนี้ยังอาจจะมีการปฏิบัติที่แตกต่างกันการรับสมัครจำนวนมากที่อาจส่งผลให้มีขนาดเดียวกันและคุณภาพของสระว่ายน้ำสมัคร ในกรณีนี้ บริษัท ควรเลือกทางเลือกที่มีค่าใช้จ่ายน้อย ตัวอย่างของการปฏิบัติที่อาจจะทดแทนก็คือกรณีของการเพิ่มขีดความสามารถแรงงาน มีวิธีการนับไม่ถ้วนองค์กรสามารถใช้เพื่อเพิ่มการมีส่วนร่วมและเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานของกองกำลังของพวกเขา วงการคุณภาพปิดสายการแก้ปัญหาทีมและการมีส่วนร่วมอย่างเป็นทางการอื่น ๆ ในโปรแกรมการตัดสินใจอาจนำไปสู่การเพิ่มขึ้นของระดับเพิ่มขีดความสามารถในการทำงานทั้งหมด มันไม่น่า แต่ที่ใช้ทั้งหมดของเทคนิคเหล่านี้เพิ่มขีดความสามารถเพิ่มขึ้นเกินกว่าการใช้เพียงหนึ่งหรือสองเทคนิค ในขอบเขตเหล่านี้ต่อปี ~ icipation อี ~ เทคนิค ancing ผลลัพธ์ที่เหมือนกันที่พวกเขาจะได้รับการพิจารณาทดแทนสำหรับอีกคนหนึ่ง การอภิปรายร่วมกันมากขึ้นในการวิจัย SHRM เกี่ยวกับการโต้ตอบ 294 การจัดการทรัพยากรมนุษย์การสอบทาน VOLUME 8 จำนวน 3.1998 ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้มุ่งเน้นไปที่ความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติกันอย่างลงตัว การบริหารทรัพยากรมนุษย์การปฏิบัติที่มีความสัมพันธ์กันอย่างลงตัวเมื่อพวกเขาช่วยกันส่งผลให้เกิดผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญที่แตกต่างกันมากกว่าผลงานของแต่ละคนจะนำไปสู่หนึ่งที่จะเชื่อว่า นักวิจัยหลายคนแย้งว่าการเสริมฤทธิ์ดังกล่าวอยู่ (Becker et al, 1997;. Delery และ Doty 1996; Ichniowski et al, 1997;. MacDufIie 1995) และนี่เป็นสิ่งที่แตกต่างด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์จากพื้นที่การวิจัยในมนุษย์ การจัดการทรัพยากร. ในขณะที่ผลที่คล้ายกันอธิบายไว้ข้างต้นสำหรับการปฏิบัติทดแทนความสัมพันธ์ต่อไปนี้อธิบายสถานการณ์ที่นำไปสู่ระดับที่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญของผลที่ได้เกินกว่าจะคาดว่าจะโดยการปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเพียงอย่างเดียว ในการอธิบายความสัมพันธ์ของการทำงานร่วมกันมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะยอมรับว่ามีอย่างน้อยสองรูปแบบที่เป็นไปได้ ครั้งแรกที่สองการปฏิบัติที่อาจจะทำงานร่วมกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพของแต่ละคน ในกรณีนี้ทั้งหมดเป็นมากกว่าผลรวมของชิ้นส่วน ตัวอย่างหนึ่งของความสัมพันธ์ของการทำงานร่วมกันในเชิงบวกนี้จะเป็นเมื่อโปรแกรมการฝึกอบรมเฉพาะ บริษัท ที่จะรวมกันกับการปฏิบัติของพนักงานเลือกสรร ประสิทธิผลของโปรแกรมการฝึกอบรมอาจจะเพิ่มขึ้นอย่างมากหากองค์กรสามารถที่จะเลือกบุคคลที่มีความสามารถมากขึ้นในการเรียนรู้วัสดุใหม่ เมื่อทั้งสองปฏิบัติที่ทำงานร่วมกันในแบบนี้เบกเกอร์, et al (1997) มีป้ายความสัมพันธ์ของพวกเขา "การเชื่อมต่อที่มีประสิทธิภาพ" หมายผลบวกที่ประสบความสำเร็จจากการใช้ร่วมกันของพวกเขา ประการที่สองการปฏิบัติจริงทั้งสองอาจจะทำงานกับคนอื่น ในกรณีนี้องค์กรที่รวมทั้งสองปฏิบัติที่จะมีประสิทธิภาพที่ด้อยกว่าถ้าพวกเขามีงานทำเพียงคนเดียวหรืออื่น ๆ เบกเกอร์, et al (1997) ที่ใช้คำว่า "รวมกันถึงตาย" เพื่ออธิบายสถานการณ์ดังกล่าว ตัวอย่างนี้จะเป็นตอนที่ บริษัท ออกแบบสถานที่ทำงานเพื่อสนับสนุนทีมแนวคิดการผลิต แต่แล้วผลตอบแทนพนักงานขึ้นอยู่เฉพาะในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ผลตอบแทนเหล่านี้อาจทำงานเพื่อทำลายแนวคิดทีม โดยสรุปการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์อาจมีผลอิสระหรือโต้ตอบบนทรัพยากรมนุษย์ของอัล% -rn นี้ไม่ได้เป็นความคิดใหม่ นักวิจัยได้กล่าวแล้วในรูปแบบต่างๆของผลกระทบแบบโต้ตอบ Ichniowski et al, (1996) เป็นที่ถกเถียงกันว่าการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์บางคนอาจจะทดแทนในขณะที่เติมเต็มอื่น ๆ ในรายละเอียดของการเติมเต็มของพวกเขา แต่พวกเขาเท่านั้นหารือเกี่ยวกับสิ่งที่ฉันได้เรียกว่าการเสริมฤทธิ์ในเชิงบวก ผลกระทบการทำงานร่วมกันเป็นไปได้ในเชิงลบไม่ได้เน้นมากในวรรณคดีมีข้อยกเว้นของเบกเกอร์และอัล (1997) ยอมรับความสัมพันธ์เหล่านี้ในหมู่ผู้ปฏิบัติที่การบริหารทรัพยากรมนุษย์มีความสำคัญสำหรับการระบุและการวัดของระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผลกระทบของแนวตั้งและแนวนอน FIT เพื่อการวิจัยในส่วนที่เหลือของบทความที่ผมหารือเกี่ยวกับสิ่งที่ผมเชื่อว่าเป็นประเด็นที่สำคัญที่สุดสำหรับนักวิจัย SHRM ที่จะอยู่ในปีต่อ ๆ ไป แต่ละปัญหาเหล่านี้ได้รับการระบุและอย่างน้อยบางส่วนที่อยู่ในวรรณคดี ดังนั้นผมจึงไม่ได้ให้น้ำหนักเท่ากับแต่ละประเด็น แต่ผมเน้นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์ 295 ใกล้ชิดที่สุดในประเด็นที่ผมรู้สึกว่ายังไม่ได้รับความสนใจเนื่องจากพวกเขา ครั้งแรกผมหารือเกี่ยวกับประเด็นรอบในระดับที่เหมาะสมของการวิเคราะห์เพื่อการวิจัย SHRM นักวิจัยบางคนได้มุ่งเน้น แต่เพียงผู้เดียวในระดับ บริษัท ในขณะที่คนอื่น ๆ ได้วัดและการศึกษาประสิทธิผลของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ภายในเพียงบางส่วนของ บริษัท ประการที่สองผมหารือเกี่ยวกับปัญหาของการกำหนดโครงสร้างในการวิจัย SHRM เบกเกอร์และเกอฮาร์ (1996) ชี้ให้เห็นว่านักวิจัยได้วัดปรัชญาการบริหารทรัพยากรมนุษย์นโยบายและการปฏิบัติอย่างชัดเจนมักจะไม่มีความแตกต่างอย่างชัดเจน มีมติอย่างชัดเจนเป็นสิ่งที่มีการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์จริงๆไม่มี ประการที่สามผมทบทวนและหารือเกี่ยวกับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการวัดของระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ฉันต้องจ่ายเงินจะแจ้งให้ทราบโดยเฉพาะอย่างยิ่งความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติหนั่นระบุไว้ข้างต้น ประการที่สี่ผมหารือเกี่ยวกับการไกล่เกลี่ยไม่สามารถวัดตัวแปรในการวิจัยมักจะ SHRM ในขณะที่ผมไม่เถียงว่าตัวแปรเหล่านี้จะต้องมีการวัดเสมอพวกเขามีความสำคัญในการได้อย่างชัดเจนว่าพวกเขาให้คำตอบเป็นวิธีการที่นโยบายการบริหารทรัพยากรมนุษย์และการปฏิบัติที่สามารถมีอิทธิพลต่อผลการดำเนินงานของ บริษัท เป็นที่ถกเถียงกันว่าระบบดังกล่าวข้างต้นมีผลต่อประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ บริษัท ผ่านการสร้างคุณค่าที่หายากและทรัพยากร บริษัท เลียนแบบไม่ได้ ในการกำหนดและการวัดระบบการบริหารทรัพยากรมนุษย์,

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มันอาจจะสำคัญน้อยมากที่องค์กรใช้วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด มากกว่าที่องค์กรมีระบบในสถานที่เพื่อให้แน่ใจว่ามีแรงจูงใจและพลังงานแรง ถ้าเราใช้รูปแบบ shrm หรือการปฏิบัติที่นำไปสู่ความได้เปรียบเชิงแข่งขันในขอบเขตที่พวกเขาส่งผลให้มีค่า หายาก และทรัพยากรที่เลิศล้ำมันเป็นสิ่งจำเป็นที่เราระบุการเชื่อมโยงเฉพาะระหว่างทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติและทรัพยากรเหล่านี้ ถ้า ตัวอย่างที่เรายอมรับว่า บริษัท สามารถบรรลุเปรียบในการแข่งขันโดยมีประสิทธิภาพสูง core ทำงานแล้วมันเป็นสิ่งสำคัญที่จะระบุว่า&สวัสดีเฉพาะการปฏิบัติพัฒนาจริง ๆเช่น งานแรงกระบวนการนี้มีความซับซ้อนโดยความจริงที่ว่าหรือแนวทางปฏิบัตินำไปสู่ผลหลายและผลเหล่านี้ ( เช่น ทักษะแรงงาน ) สามารถทำได้โดยผสมหลาย ๆ วิธีปฏิบัติ และเป็น delery โดตี้ ( 1996 ) กล่าวไว้ การเปลี่ยนคอนฟิกุเรชันโดยธรรมชาติในระบบมุมมองรวมสมมติฐาน equifinality . ดังนั้นจึงมี