The risk of tiered outsourcingBoein

The risk of tiered outsourcing

Boeing further aggravated these risks by adopting a new outsourcing model, along with the new technology. Unlike Boeing's earlier aircraft, in which Boeing played the traditional role of integrating and assembling different parts and subsystems produced by its suppliers, the 787's supply chain is based on a tiered structure that would allow Boeing to foster partnerships with around fifty Tier-1 strategic partners. These strategic partners were to serve as “integrators” who assemble different parts and subsystems produced by Tier-2 and Tier-3 suppliers.

In due course, Boeing discovered, as Hart-Smith had predicted, that some Tier-1 strategic partners did not have the know-how to develop different sections of the aircraft or the experience to manage their Tier-2 suppliers. To regain control of the development process, Boeing was forced to buy one of the key Tier-1 suppliers, Vought Aircraft Industries, and supply expertise to other suppliers. Boeing also had to pay strategic partners compensation for potential profit losses stemming from the delays in production.
The risk of partially implementing the Toyota model

Boeing's outsourcing was modeled in part on Toyota's supply chain, which has enabled Toyota to develop new cars with shorter development cycle times. Toyota successfully outsources around 70 percent of its vehicles to a trusted group of partner firms.[8]

However key elements of the Toyota outsourcing model were not implemented at Boeing. Toyota maintains tight control over the overall design and engineering of its vehicles and only outsources to suppliers who have proven their ability to deliver with the required timeliness, quality, cost reduction and continuous innovation. As Toyota works closely with its suppliers and responds to supplier concerns with integrity and mutual respect, it has established an impressive level of professional trust and an overriding preoccupation with product quality.

By contrast, Boeing adopted the superficial structure of Toyota's tiered outsourcing model without the values and practices on which it rests. Instead, Boeing relied on poorly designed contractual arrangements, which created perverse incentives to work at the speed of the slowest supplier, by providing penalties for delay but no rewards for timely delivery.[9]

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเสี่ยงของการเอาท์ซอร์สชั้น

โบอิ้งอีกกำเริบความเสี่ยงเหล่านี้โดยการกำหนดให้จ้างแบบใหม่พร้อมกับเทคโนโลยีใหม่ ซึ่งแตกต่างจากก่อนหน้านี้เครื่องบินโบอิ้งซึ่งอยู่ในโบอิ้งเล่นบทบาทแบบดั้งเดิมของการบูรณาการและการประกอบชิ้นส่วนที่แตกต่างกันและระบบย่อยที่ผลิตโดยซัพพลายเออร์ห่วงโซ่อุปทาน 787 จะขึ้นอยู่กับโครงสร้างของชั้นที่จะช่วยให้โบอิ้งที่จะส่งเสริมความร่วมมือกับประมาณห้าสิบพันธมิตรทางธุรกิจชั้น 1 เหล่านี้เป็นพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อทำหน้าที่เป็น "ติด" ที่ประกอบชิ้นส่วนที่แตกต่างกันและระบบย่อยที่ผลิตโดยซัพพลายเออร์ชั้น 2 และชั้น 3.

ในหลักสูตรเนื่องจากโบอิ้งค้นพบในขณะที่ฮาร์ทสมิ ธ ได้ทำนาย,ว่าบางชั้น 1 คู่ค้าเชิงกลยุทธ์ไม่ได้มีความรู้ในการพัฒนาส่วนต่างๆของเครื่องบินหรือมีประสบการณ์ในการจัดการซัพพลายเออร์ชั้น 2 ของพวกเขา ที่จะฟื้นการควบคุมของกระบวนการพัฒนาโบอิ้งถูกบังคับให้ซื้อของซัพพลายเออร์ชั้น 1 ที่สำคัญในอุตสาหกรรมอากาศยาน Vought และความเชี่ยวชาญในการจัดหาผู้ผลิตอื่น ๆโบอิ้งยังมีการจ่ายเงินให้พันธมิตรทางธุรกิจเพื่อชดเชยกับการสูญเสียกำไรที่อาจเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากความล่าช้าในการผลิต.
ความเสี่ยงของส่วนการดำเนินการโตโยต้ารุ่น

โบอิ้งของการจ้างย่อมเป็นส่วนหนึ่งในห่วงโซ่อุปทานของโตโยต้าซึ่งได้เปิดการใช้งานโตโยต้าในการพัฒนารถใหม่ด้วย ครั้งที่สั้นกว่าการพัฒนาวงจรโตโยต้าประสบความสำเร็จ outsources ประมาณร้อยละ 70 ของยานพาหนะท​​ี่จะเป็นกลุ่มที่เชื่อถือได้ของ บริษัท คู่ค้า. [8]

แต่องค์ประกอบสำคัญของโตโยต้ารุ่นเอาท์ซอร์สไม่ได้รับการดำเนินการที่โบอิ้ง โตโยต้ายังคงควบคุมสถานการณ์ในช่วงการออกแบบโดยรวมและวิศวกรรมของยานพาหนะและเพียง outsources กับซัพพลายเออร์ที่ได้รับการพิสูจน์ความสามารถในการส่งมอบตรงเวลากับที่ต้องการคุณภาพลดต้นทุนและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง ขณะที่โตโยต้าทำงานใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์และตอบสนองต่อความกังวลของผู้จัดจำหน่ายที่มีความสมบูรณ์และความเคารพซึ่งกันและกันก็จะได้มีการจัดตั้งในระดับที่น่าประทับใจของความไว้วางใจมืออาชีพและความลุ่มหลงที่สำคัญกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์.

ตรงกันข้ามโบอิ้งนำโครงสร้างตื้น ๆ ของรูปแบบเอาท์ซอร์สของโตโยต้าชั้นโดยไม่ต้องค่าและการปฏิบัติที่มันวางอยู่ แทนโบอิ้งอาศัยในสัญญาข้อตกลงออกแบบมาไม่ดีซึ่งสร้างอ้อนแรงจูงใจในการทำงานที่ความเร็วที่ช้าที่สุดของการจัดหาโดยการให้บทลงโทษสำหรับความล่าช้า แต่ผลตอบแทนที่ไม่มีการส่งมอบทันเวลา. [9]

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความเสี่ยงด้านการเอาท์ซอร์ส

โบอิง aggravated ความเสี่ยงเหล่านี้เพิ่มเติม โดยใช้ผู้รับเหมาช่วงแบบใหม่ กับเทคโนโลยีใหม่ ซึ่งแตกต่างจากของโบอิงลำก่อนหน้านี้ ในโบอิ้งที่เล่นบทบาทดั้งเดิมของรวม และประกอบชิ้นส่วนต่าง ๆ และย่อยผลิต โดยซัพพลายเออร์ ห่วงโซ่อุปทานของ 787 ดรีมจะขึ้นอยู่กับโครงสร้างด้านที่จะช่วยให้โบอิงเพื่อเสริมสร้างความร่วมมือกับพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ชั้น 1 ประมาณ 50 พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เหล่านี้ได้เป็น "จัดการ" ที่รวบรวมส่วนต่าง ๆ และย่อยผลิต โดยชั้น 2 และชั้น 3 ซัพพลายเออร์

โบหลักครบกำหนดสูตรหนึ่ง ค้นพบ เป็นฮาร์ทสมิธได้คาดการณ์ไว้ ว่า บางคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ระดับ 1 ได้ไม่มีความรู้ในการพัฒนาส่วนต่าง ๆ ของเครื่องบินหรือประสบการณ์ในการจัดการชั้น 2 ผู้ เพื่อสามารถควบคุมพัฒนา โบถูกบังคับให้ซื้อจำหน่ายระดับ 1 คีย์ Vought อากาศยานอุตสาหกรรม และจัดหาผู้เชี่ยวชาญซัพพลายเออร์อื่น ๆ โบอิ้งยังได้จ่ายคู่ค้าเชิงกลยุทธ์ค่าตอบแทนสำหรับการขาดทุนกำไรอาจเกิดขึ้นอันเนื่องมาจากความล่าช้าในการผลิต
ความเสี่ยงบางส่วนใช้แบบโตโยต้า

ของโบอิงจ้างถูกจำลองในส่วนบนของโตโยต้าโซ่ ซึ่งมีโตโยต้าพัฒนารถใหม่กับการพัฒนาที่สั้นกว่าช่วงระยะเวลาการเปิดใช้งาน โตโยต้าสำเร็จ outsources ประมาณร้อยละ 70 ของยานพาหนะของกลุ่มที่เชื่อถือได้ของบริษัทคู่ค้า[8]

อย่างไรก็ตาม องค์ประกอบหลักของแบบเอาท์ซอร์สโตโยต้าไม่ดำเนินที่โบอิง โตโยต้ารักษาควบคุมแน่นการออกแบบและวิศวกรรมของรถยนต์โดยรวม และเฉพาะ outsources ให้ซัพพลายเออร์ที่ได้พิสูจน์ความสามารถในการจัดส่ง ด้วยเที่ยงตรงต้อง คุณภาพ ลดต้นทุนและนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง โตโยต้าทำงานใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ และตอบข้อสงสัยผู้มีความซื่อสัตย์และเคารพซึ่งกันและกัน ได้สร้างระดับ preoccupation ที่ต้องเอาชนะกับผลิตภัณฑ์คุณภาพและไว้วางใจมืออาชีพน่าประทับใจ

โดยคมชัด โบอิ้งนำโครงสร้างผิวเผินรุ่นจ้างด้านของโตโยต้าไม่มีค่าและวิธีการปฏิบัติที่มันวางอยู่ แทน โบอิงอาศัยในงานออกแบบตามสัญญาจัด การสร้างแรงจูงใจ perverse ทำงานที่ความเร็วของผู้ผลิตที่ช้าที่สุด โดยให้โทษสำหรับความล่าช้าแต่ไม่มีรางวัลสำหรับการจัดส่งทันเวลา[9]

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความเสี่ยงของการใช้บริการจาก ภายนอก Boeing

เป็นชั้นๆทวีความรุนแรงยิ่งขึ้นต่อไปความเสี่ยงเหล่านี้ได้โดยใช้การให้บริการ ภายนอก ของรุ่นใหม่พร้อมด้วยเทคโนโลยีใหม่ ไม่เหมือนกับอากาศยานก่อนหน้าของเครื่องบิน Boeing ในที่มีบทบาทแบบดั้งเดิมของการประกอบระบบและการประกอบระบบย่อยและส่วนต่างๆผลิตโดยซัพพลายเออร์787 ของห่วงโซ่อุปทานอยู่บนพื้นฐานโครงสร้างขนาดหลายชั้นที่จะอนุญาตให้เครื่องบินเพื่อเป็นการส่งเสริมความร่วมมือกับคู่ค้าด้วยโดยรอบห้าสิบ 1 คู่ค้าทางกลยุทธ์ระดับ คู่ค้าทางกลยุทธ์เหล่านี้ให้เป็น"ผู้ประกอบระบบ"ผู้ประกอบระบบย่อยและส่วนต่างๆผลิตโดยลำดับชั้น 2 และลำดับชั้น 3 ซัพพลายเออร์.

ในหลักสูตรเนื่องจาก Boeing พบเป็น hart-smith ได้คาดว่าคู่ค้าทางกลยุทธ์ที่ 1 ลำดับชั้นบางส่วนไม่ได้มีความรู้ในการพัฒนาส่วนต่างๆของอากาศยานหรือประสบการณ์ในการจัดการซัพพลายเออร์คู่ค้าลำดับชั้น 2 ของพวกเขา. ในการพลิกฟื้นการควบคุมของกระบวนการพัฒนาบริษัท Boeing ถูกบังคับให้ซื้อของซัพพลายเออร์ชั้น 1 ปุ่มที่อุตสาหกรรมอากาศยาน and Vought ความเชี่ยวชาญและพาวเวอร์ซัพพลายกับซัพพลายเออร์อื่นๆBOEING นอกจากนั้นยังต้องจ่ายเงินค่าสินไหมทดแทนคู่ค้าทางกลยุทธ์สำหรับความเสียหายที่อาจเกิดขึ้นโดยบริษัทมีกำไรอันเป็นผลมาจากความล่าช้าในการผลิต.
ความเสี่ยงของการใช้การใช้บริการจาก ภายนอก เพียงบางส่วนของโตโยต้า รุ่น

BOEING ที่เป็นรูปแบบในบางส่วนในสายการผลิตของบริษัทโตโยต้าที่ได้เปิดใช้งานบริษัทโตโยต้าเพื่อพัฒนารถยนต์นั่งส่วนบุคคลพร้อมด้วยรอบเวลาการพัฒนาน้อยลงโตโยต้า outsources เสร็จสมบูรณ์แล้ว 70% ของรถยนต์ในกลุ่มได้รับความไว้วางใจของบริษัทคู่ค้า[ 8 ]

อย่างไรก็ตามปัจจัยหลักของการใช้บริการจาก ภายนอก บริษัทโตโยต้ารุ่นที่ไม่สามารถนำมาปฏิบัติได้ในเครื่องบิน โตโยต้ารักษาการควบคุมทางด้านวิศวกรรมและการออกแบบโดยรวมของรถยนต์เท่านั้นและ outsources กับซัพพลายเออร์ที่ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าความสามารถในการให้บริการมี คุณภาพ ทันเวลาที่ต้องการนวัตกรรมใหม่อย่างต่อเนื่องและการลดต้นทุน. เป็นโตโยต้าทำงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์ของ Linksys และตอบสนองต่อความกังวลกับทางผู้จัดให้บริการด้วยความเคารพต่อกันและกันและความสมบูรณ์ของมันมีการกำหนดระดับความน่าประทับใจของความน่าเชื่อถือระดับมืออาชีพและทำให้เป็นกังวลแทนที่พร้อมด้วย คุณภาพ ของ ผลิตภัณฑ์ .

โดยความเปรียบต่างBOEING นำมาใช้โครงสร้างอย่างผิวเผินการใช้บริการจาก ภายนอก ที่เป็นชั้นๆของรุ่นของโตโยต้าไม่มีคุณค่าและวิธีปฏิบัติที่วางอยู่ แทน Boeing ไว้วางใจในการทำข้อตกลงตามสัญญาได้ไม่ดีนักซึ่งได้รับการออกแบบสร้างแรงจูงใจดื้อรั้นเอาแต่ใจตัวเองในการทำงานที่ความเร็วของผู้จัดให้บริการที่ช้าที่สุดโดยให้โทษที่กำหนดไว้สำหรับการหน่วงเวลาแต่ไม่มีรางวัลสำหรับการส่งมอบทันเวลา.[ 9 ]