Investors and executives are spendi

Investors and executives are spending an awful lot of time these days analyzing the “bet the company” decisions that corporate leadership teams increasingly are called upon to make. Some are obviously, colossally bad — for example, the bankrupting decision by the late dot-com Webvan to run up an $830 million cumulative loss by building facilities three times larger than needed to meet the market demand. Other big bets turn out spectacularly well. In the mid-1980s, theorizing that Japanese competition would commoditize his main business, Andy Grove, then chairman of Intel, decided to fundamentally shift the company from memory chips to microprocessors, a risky strategy that, as it turned out, positioned Intel to become the dominant player it is today.
But a company’s fate doesn’t hinge only on the big strategic bets of the top brass. More commonly, it depends upon the myriad day-to-day decisions of managers at multiple levels. Do we invest in a new manufacturing technology? What price should we accept for a long-range contract with a major customer? Do we introduce a new product in a new market segment? If enough of these routine decisions go awry — and they easily can — a company will eventually falter. Managers, although rational, still possess the human biases, frailties, and emotions that can cloud effective decision making.

To counteract the hazard of human error in risk assessment and decision making, businesses for decades have employed rigorous analytical techniques (such as decision trees, simulation models, and probabilistic reasoning) drawn from a discipline known as decision analysis. Yet, despite several decades of exposure to these techniques, human intuition and emotion still upend the best-laid plans of CEOs.

Defenders of existing methods of decision analysis argue for better training to overcome these weaknesses. But rather than fight human behavior, decision analysis can em-brace intuition. Plausibility Theory is a promising new approach that accepts the rationality of intuitive decision making and offers business leaders a path forward.

The analytic underpinnings — as well as the weaknesses — of conventional decision analysis lie in Bayesian statistics, named for Thomas Bayes, an 18th-century English Presbyterian minister who developed rules for weighing the likelihood of different events and their expected outcomes. In the 1960s, Harvard Business School Professor Howard Raiffa popularized the application of Bayesian analysis in a business context. Managers influenced by Bayesian theory make decisions based on a rigorous calculation of the probabilities of all the possible outcomes. By weighting the value of each outcome by the probability and summing the totals, Bayesian analysis calculates an “expected value” for any given decision. The technique teaches managers to accept decisions with positive expected values and avoid those with negative ones.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นักลงทุนและผู้บริหารใช้เวลาวันนี้วิเคราะห์การตัดสินใจ "บริษัทเดิมพัน" ที่บริษัทเป็นผู้นำทีมขึ้นจะเรียกร้องให้ มากที่น่ากลัว เห็นได้ชัด colossally ดี — เช่น การตัดสินใจ bankrupting โดย Webvan สบู่ดอตคอมหลังการเรียกใช้ค่าการสูญเสียสะสม $830 ล้าน โดยการสร้างสิ่งที่ใหญ่กว่าสามเท่าที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด อื่น ๆ เดิมพันเปิดออกฉันดี ในช่วงกลาง 1980 เก่าที่ ญี่ปุ่นแข่งขันจะ commoditize หลักธุรกิจของเขา Andy Grove แล้วประธานของ Intel ตัดสินใจที่จะเปลี่ยนบริษัทไป microprocessors ที่ จากชิปหน่วยความจำพื้นฐานกลยุทธ์มีความเสี่ยงที่ Intel จะเป็น ผู้เล่นที่โดดเด่นในตำแหน่งจะเปิดออก ได้วันนี้แต่ชะตากรรมของบริษัทไม่บานพับบนเดิมพันกลยุทธ์ใหญ่ของทองเหลืองด้านบนเท่านั้น โดยทั่วไป มันขึ้นอยู่กับการตัดสินใจแต่ละวันมากมายผู้จัดการหลายระดับ เราลงทุนในเทคโนโลยีการผลิตใหม่ ราคาควรเรารับสัญญาระยะยาวกับลูกค้าสำคัญหรือไม่ เราขอแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ในส่วนตลาดใหม่ หากเพียงพอในการตัดสินใจเหล่านี้ประจำผัน — และพวกเขาสามารถทำได้อย่างง่ายดาย — บริษัทจะโลกใหม่ในที่สุด ผู้จัดการ เหตุผล แม้ว่ายังคงมีมนุษย์ควร frailties และอารมณ์ที่เมฆตัดสินใจมีประสิทธิภาพTo counteract the hazard of human error in risk assessment and decision making, businesses for decades have employed rigorous analytical techniques (such as decision trees, simulation models, and probabilistic reasoning) drawn from a discipline known as decision analysis. Yet, despite several decades of exposure to these techniques, human intuition and emotion still upend the best-laid plans of CEOs.Defenders of existing methods of decision analysis argue for better training to overcome these weaknesses. But rather than fight human behavior, decision analysis can em-brace intuition. Plausibility Theory is a promising new approach that accepts the rationality of intuitive decision making and offers business leaders a path forward.The analytic underpinnings — as well as the weaknesses — of conventional decision analysis lie in Bayesian statistics, named for Thomas Bayes, an 18th-century English Presbyterian minister who developed rules for weighing the likelihood of different events and their expected outcomes. In the 1960s, Harvard Business School Professor Howard Raiffa popularized the application of Bayesian analysis in a business context. Managers influenced by Bayesian theory make decisions based on a rigorous calculation of the probabilities of all the possible outcomes. By weighting the value of each outcome by the probability and summing the totals, Bayesian analysis calculates an “expected value” for any given decision. The technique teaches managers to accept decisions with positive expected values and avoid those with negative ones.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

นักลงทุนและผู้บริหารระดับสูงมีการใช้จ่ายมากอันยิ่งใหญ่ของเวลาวันนี้วิเคราะห์ "เดิมพัน บริษัท " การตัดสินใจที่ทีมผู้บริหารขององค์กรมากขึ้นมีการเรียกร้องที่จะทำให้ บางคนมีความเห็นได้ชัดว่าไม่ดีใหญ่หลวง - ตัวอย่างเช่นการตัดสินใจล้มละลายโดยสายดอทคอม Webvan จะวิ่งขึ้น $ 830 ล้านบาทขาดทุนโดยการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกสามครั้งใหญ่กว่าที่จำเป็นเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด เดิมพันใหญ่อื่น ๆ เปิดออกไม่ยี่หระดี ในช่วงกลางทศวรรษ 1980 ทฤษฎีว่าการแข่งขันของญี่ปุ่นจะ commoditize ธุรกิจหลักของเขาแอนดี้โกรฟแล้วประธานของอินเทลตัดสินใจที่จะพื้นฐานเปลี่ยน บริษัท จากชิปหน่วยความจำไมโครโปรเซสเซอร์เป็นกลยุทธ์ที่มีความเสี่ยงที่เป็นมันปรากฏออกมาในตำแหน่งของอินเทลที่จะกลายเป็น เล่นที่โดดเด่นเป็นอยู่ในปัจจุบัน.
แต่โชคชะตาของ บริษัท ไม่บานพับเฉพาะในเชิงกลยุทธ์การเดิมพันใหญ่ของทองเหลืองด้านบน มากกว่าปกติมันขึ้นอยู่กับการตัดสินใจมากมายแบบวันต่อวันของผู้บริหารในหลายระดับ เราจะลงทุนในเทคโนโลยีการผลิตใหม่ได้หรือไม่ สิ่งที่ราคาที่เราควรจะยอมรับสำหรับการทำสัญญาระยะยาวกับลูกค้ารายใหญ่? เราจะแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ในกลุ่มตลาดใหม่หรือไม่? ถ้าพอในการตัดสินใจประจำเหล่านี้ไปเป๋ - และพวกเขาสามารถ - บริษัท ในที่สุดจะอ้ำ ๆ อึ้ง ๆ ผู้จัดการแม้ว่าเหตุผลที่ยังคงมีมนุษย์อคติความอ่อนแอและอารมณ์ที่สามารถเมฆการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพ. ที่จะรับมือกับอันตรายของการผิดพลาดของมนุษย์ในการประเมินความเสี่ยงและการตัดสินใจธุรกิจมานานหลายทศวรรษมีการจ้างงานเทคนิคการวิเคราะห์อย่างเข้มงวด (เช่นต้นไม้ตัดสินใจ แบบจำลองและการให้เหตุผลน่าจะเป็น) มาจากการมีระเบียบวินัยที่เรียกว่าการวิเคราะห์การตัดสินใจ แต่แม้จะมีหลายทศวรรษของการสัมผัสกับเทคนิคเหล่านี้สัญชาตญาณของมนุษย์และอารมณ์ยังคงคว่ำแผนการที่ดีที่สุดวางของซีอีโอ. ป้อมปราการของวิธีการที่มีอยู่ของการวิเคราะห์การตัดสินใจให้เหตุผลสำหรับการฝึกอบรมที่ดีกว่าที่จะเอาชนะจุดอ่อนเหล่านี้ แต่แทนที่จะต่อสู้กับพฤติกรรมของมนุษย์, การวิเคราะห์การตัดสินใจสามารถ EM-รั้งสัญชาตญาณ ทฤษฎีเหอะเป็นวิธีการใหม่ที่มีแนวโน้มที่ยอมรับเหตุผลของการตัดสินใจที่ใช้งานง่ายและมีผู้นำทางธุรกิจเส้นทางไปข้างหน้า. วิเคราะห์หนุนหลัง - เช่นเดียวกับจุดอ่อน - ของธรรมดาโกหกวิเคราะห์การตัดสินใจในสถิติคชกรรมชื่อโทมัสเบส์เป็นที่ 18 ภาษาอังกฤษศตวรรษที่รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเพรสไบทีผู้พัฒนากฎระเบียบสำหรับการชั่งน้ำหนักความน่าจะเป็นของเหตุการณ์ที่แตกต่างกันและผลที่คาดว่าพวกเขา ในปี 1960, Harvard Business School ศาสตราจารย์โฮเวิร์ด Raiffa นิยมการประยุกต์ใช้การวิเคราะห์แบบเบย์ในเชิงธุรกิจ ผู้จัดการอิทธิพลจากทฤษฎีเบส์ตัดสินใจบนพื้นฐานของการคำนวณที่เข้มงวดของความน่าจะเป็นของทุกผลลัพธ์ที่เป็นไป โดยน้ำหนักของค่าของแต่ละผลจากความน่าจะเป็นและสรุปผลรวมการวิเคราะห์คชกรรมคำนวณ "ค่าคาดว่า" สำหรับการตัดสินใจใด ๆ เทคนิคการสอนผู้จัดการที่จะยอมรับการตัดสินใจด้วยค่าคาดว่าในเชิงบวกและหลีกเลี่ยงผู้ที่มีคนที่เป็นลบ