Global Value ChainsA global value c

Global Value Chains
A global value chain provides an innovation system bounded by a sector, also referred to as a
sectoral innovation sytem (Malerba 2011). Global value chains describe the full range of activities
which are required to bring a product or service from conception, through different phases of
production (involving a combination of physical transformation and inputs of various producer
services), delivery to final customers, and final disposal after use (Kaplinsky and Morris 2000). All
Local innovation system
Global value chains
Absorptive capacity InnovationIHS Working Paper 27. 2013. Innovation in SMEs. The case of home accessories in Yogyakarta, Indonesia 3
firms within a global value chain share cognitive proximity: they share a deep and specialized
understanding of a sector, including its technological regime and market specificities. They also
operate within the same governance structure of the sector. The same industrial standards and
industrial trade agreements apply. Being embedded within a global value chain thus provides
access to specific and relevant knowledge, which enables firms to innovate. The opportunities of
firms to innovate however depend on the strategies of global buyers and mode of governance of
value chains (Gereffi 2005). There are five different modes of governance. The first is arm’s
length relationships. This offers limited opportunities to innovate, as buyers and suppliers
transact but do not interact. Suppliers have access to codified knowledge, but cannot bank on
their contacts to acquire additional tacit knowledge. A second mode is captive value chains. These
also provide limited opportunity to innovate, as powerful global buyers control brands, designs,
marketing and/or market relations. It depends on the strategies of global buyers which activities
suppliers will and will not perform. This severely limits opportunities of suppliers to innovate. As
suppliers don’t conduct allactivities themselves, it is expensive and risky for them to switch
buyers. They are ‘captive’ (Gereffi 2005: 84, Humphrey and Schmidt 2002). Relational value
chains, a third mode, provide more opportunity to innovate, as suppliers conduct more activities
themselves, have more buyers and can switch buyers at lower cost. Suppliers and buyers develop
deep and wide interactions, allowing a flow of tacit knowledge. However, strategies of global
buyers may still limit opportunities of suppliers to innovate, because a large number of suppliers
depend on a small number of buyers. Buyers may therefore still monopolize specific activities in
order to retain a larger share of the cake. In a modular global value chain, suppliers have even
more opportunity to innovate. Modular suppliers are specialized in components of final products
(modules), which they sell to more buyers. Due to the specificity of their products, they are able
to develop deep interactions with buyers on a more equal footing. Finally, in vertical integration
possibilities to innovate are highest. When a multinational owns a supplier, it will fully support its
innovation processes. Therefore, though all firms benefit from access to specific knowledge in
global value chains, opportunities to realize innovations depend on the mode of governance and
strategies of global buyers

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ห่วงโซ่คุณค่าระดับโลกสายค่าส่วนกลางให้เป็นระบบนวัตกรรมที่ล้อมรอบ ด้วยภาค เรียกว่าเป็นระบบนวัตกรรมรายสาขา (Malerba 2011) อธิบายห่วงโซ่คุณค่าสากลหลากหลายกิจกรรมซึ่งจำเป็นต้องนำสินค้าหรือบริการจากความคิด ผ่านขั้นตอนต่าง ๆ ของผลิต (เกี่ยวข้องกับการรวมกันของการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพและปัจจัยการผลิตของผู้ผลิตต่าง ๆบริการ), จัดส่งไปยังลูกค้า และการกำจัดขยะหลังการใช้ (Kaplinsky และมอร์ริส 2000) ทั้งหมดระบบนวัตกรรมท้องถิ่นห่วงโซ่คุณค่าระดับโลกความสามารถดูดซับ InnovationIHS ทำงานกระดาษ 27 2013. นวัตกรรม SMEs กรณีของตกแต่งบ้านในยอร์กยาการ์ตา อินโดนีเซีย 3บริษัทภายในห่วงโซ่มูลค่าสากลแบ่งปันองค์ความรู้ใกล้: พวกเขาแบ่งความลึก และความความเข้าใจของภาค รวมจำเพาะระบอบการปกครองและการตลาดของเทคโนโลยี พวกเขายังดำเนินงานภายในโครงสร้างการกำกับดูแลกิจการเดียวกันในภาค มาตรฐานเดียวกัน และใช้ข้อตกลงการค้าอุตสาหกรรม จึงมีการฝังตัวภายในโซ่ค่าส่วนกลางให้เข้าถึงโดยเฉพาะ และที่เกี่ยวข้องความรู้ ซึ่งช่วยให้บริษัทพัฒนา โอกาสของบริษัทพัฒนาอย่างไรก็ตามขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของผู้ซื้อทั่วโลกและวิธีการกำกับดูแลกิจการของห่วงโซ่คุณค่า (Gereffi 2005) มีโหมดต่าง ๆ 5 การกำกับดูแลกิจการ ครั้งแรกเป็นของแขนความสัมพันธ์ของความยาว นี้มีโอกาสจำกัดในการสร้างสรรค์ เป็นผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ไว้้ แต่โต้ตอบ ผู้เข้าถึงความรู้ทำเป็น แต่ไม่ธนาคารบนของผู้ติดต่อจะได้รับความรู้เพิ่มเติมโดยปริยาย โหมดสองเป็นห่วงโซ่คุณค่าเชลย เหล่านี้ยัง มีโอกาสจำกัดในการสร้างสรรค์นวัตกรรม แบรนด์ ออกแบบ ควบคุมผู้ซื้อทั่วโลกที่มีประสิทธิภาพความสัมพันธ์ทางการตลาดหรือตลาด ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของผู้ซื้อทั่วโลกซึ่งกิจกรรมซัพพลายเออร์จะ และจะไม่ดำเนินการ นอกจากนี้รุนแรงจำกัดโอกาสของผู้พัฒนา เป็นผู้ไม่ทำ allactivities ตัวเอง มันมีราคาแพง และมีความเสี่ยงสำหรับการเปลี่ยนผู้ซื้อ พวกเขาจะ 'กักขัง' (Gereffi 2005:84, Humphrey และชมิดท์ 2002) ค่าเชิงโซ่ โหมดสาม ให้โอกาสเพิ่มเติมในการสร้างสรรค์ เป็นผู้ปฏิบัติกิจกรรมเพิ่มเติมตนเอง มีผู้ซื้อมากขึ้น และสามารถเปลี่ยนผู้ซื้อที่ต้นทุนต่ำกว่า พัฒนาและผู้ซื้อลึก และกว้างตอบ ช่วยให้การไหลของความรู้โดยปริยาย อย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ของโลกผู้ซื้ออาจยังคงจำกัดโอกาสของผู้แข่งขัน เนื่องจากซัพพลายเออร์จำนวนมากขึ้นกับจำนวนของผู้ซื้อ ผู้ซื้อจึงยังอาจ monopolize กิจกรรมเฉพาะในเพื่อเก็บหุ้นขนาดใหญ่ของเค้ก แม้ในโลกค่าโมดูลาร์ ผู้มีโอกาสเพิ่มเติมในการสร้างสรรค์ โมดูลผู้มีความเชี่ยวชาญในส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย(โม), ที่พวกเขาขายให้ผู้ซื้อเพิ่มเติม เนื่องจากความผลิตภัณฑ์ของพวกเขา พวกเขาจะสามารถในการพัฒนาปฏิสัมพันธ์ลึกกับผู้ซื้อที่ความเท่าเทียมมากขึ้น ในที่สุด ในรวมแนวตั้งระดับสูงสุดได้ เมื่อข้ามชาติที่เป็นเจ้าของผู้จัดจำหน่าย ก็จะสนับสนุนอย่างเต็มนวัตกรรมกระบวนการ ดังนั้น แม้ว่าบริษัททั้งหมดประโยชน์จากการเข้าถึงความรู้เฉพาะในห่วงโซ่คุณค่าสากล โอกาสในการรับรู้นวัตกรรมขึ้นอยู่กับผู้กำกับ และกลยุทธ์ของผู้ซื้อทั่วโลก

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ห่วงโซ่มูลค่าทั่วโลก
ห่วงโซ่คุณค่าระดับโลกให้เป็นระบบนวัตกรรมกระโดดจากภาคยังเรียกว่าเป็น
ระบบการสร้างสรรค์นวัตกรรมภาค (Malerba 2011) ห่วงโซ่มูลค่าทั่วโลกอธิบายเต็มรูปแบบของกิจกรรม
ที่จะต้องนำสินค้าหรือบริการจากความคิดที่ผ่านขั้นตอนต่างๆของ
การผลิต (ที่เกี่ยวข้องกับการรวมกันของการเปลี่ยนแปลงทางกายภาพและปัจจัยการผลิตของผู้ผลิตต่างๆ
บริการ) การส่งมอบให้กับลูกค้าสุดท้ายและการกำจัดขั้นสุดท้ายหลังจาก ใช้ (Kaplinsky และมอร์ริส 2000) ทุก
ระบบนวัตกรรมท้องถิ่น
ห่วงโซ่มูลค่าทั่วโลก
กำลังการผลิตกระดาษดูดซับ InnovationIHS ทำงาน 27. นวัตกรรมในปี 2013 ผู้ประกอบการ SMEs กรณีของเครื่องใช้ในบ้านในอินโดนีเซีย 3
บริษัท ภายในห่วงโซ่มูลค่าทั่วโลกส่วนแบ่งการใกล้ชิดกับความรู้ความเข้าใจ: พวกเขาร่วมกันลึกและความเชี่ยวชาญ
ความเข้าใจของภาครวมทั้งระบอบการปกครองของเทคโนโลยีและความจำเพาะตลาด พวกเขายัง
ดำเนินการภายในโครงสร้างการกำกับดูแลเดียวกันของภาค มาตรฐานอุตสาหกรรมเดียวกันและ
ข้อตกลงการค้าอุตสาหกรรมใช้ ถูกฝังอยู่ภายในห่วงโซ่คุณค่าทั่วโลกจึงให้
การเข้าถึงความรู้ที่เฉพาะเจาะจงและมีความเกี่ยวข้องซึ่งจะช่วยให้ บริษัท ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ โอกาสของ
บริษัท ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ แต่ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของผู้ซื้อทั่วโลกและโหมดของการกำกับดูแลของ
ห่วงโซ่มูลค่า (Gereffi 2005) มีห้าโหมดที่แตกต่างของการกำกับดูแลอยู่ ที่แรกก็คือแขนของ
ความสัมพันธ์ที่มีความยาว นี้มีโอกาสที่จะพัฒนา จำกัด เป็นผู้ซื้อและซัพพลายเออร์
การทำธุรกรรม แต่ไม่โต้ตอบ ซัพพลายเออร์ที่มีการเข้าถึงความรู้ทำเป็น แต่ไม่สามารถธนาคาร
ติดต่อของพวกเขาได้รับความรู้เพิ่มเติมโดยปริยาย โหมดที่สองคือห่วงโซ่มูลค่าเชลย เหล่านี้
ยังมีโอกาสที่จะพัฒนา จำกัด เป็นผู้ซื้อทั่วโลกที่มีประสิทธิภาพในการควบคุมแบรนด์การออกแบบ
การตลาดและ / หรือความสัมพันธ์ที่ตลาด มันขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของผู้ซื้อทั่วโลกซึ่งกิจกรรม
ซัพพลายเออร์จะและจะไม่ดำเนินการ นี้อย่างรุนแรง จำกัด โอกาสของซัพพลายเออร์ในการคิดค้น ในฐานะที่เป็น
ซัพพลายเออร์ไม่ได้ดำเนิน allactivities ตัวเองจะมีราคาแพงและมีความเสี่ยงสำหรับพวกเขาที่จะเปลี่ยน
ผู้ซื้อ พวกเขาเป็น 'เชลย' (Gereffi 2005: 84, ฮัมฟรีย์และชมิดท์ 2002) ค่าสัมพันธ์
โซ่โหมดที่สามให้โอกาสมากขึ้นในการคิดค้นเป็นซัพพลายเออร์ดำเนินกิจกรรมอื่น ๆ อีกมากมาย
ตัวเองมีผู้ซื้อมากขึ้นและสามารถเปลี่ยนผู้ซื้อในราคาที่ต่ำกว่า ซัพพลายเออร์และผู้ซื้อพัฒนา
ปฏิสัมพันธ์ลึกและกว้างช่วยให้การไหลเวียนของความเงียบ อย่างไรก็ตามกลยุทธ์ของโลก
ผู้ซื้ออาจจะยังคง จำกัด โอกาสของซัพพลายเออร์ในการคิดค้นเพราะเป็นจำนวนมากของซัพพลายเออร์
ขึ้นอยู่กับจำนวนของผู้ซื้อที่มีขนาดเล็ก ผู้ซื้ออาจดังนั้นจึงยังคงผูกขาดกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงใน
เพื่อที่จะรักษาหุ้นขนาดใหญ่ของเค้ก ในห่วงโซ่คุณค่าแบบโมดูลาร์ระดับโลกซัพพลายเออร์ที่มีแม้กระทั่ง
มีโอกาสมากขึ้นในการคิดค้น ซัพพลายเออร์ Modular มีความเชี่ยวชาญในส่วนประกอบของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย
(โมดูล) ซึ่งพวกเขาขายให้กับผู้ซื้อมากขึ้น เนื่องจากความจำเพาะของผลิตภัณฑ์ของตนพวกเขาจะสามารถ
ที่จะพัฒนาปฏิสัมพันธ์ลึกกับผู้ซื้อในเท่าเทียมมากขึ้น สุดท้ายในแนวผสมผสาน
ความเป็นไปได้ที่จะพัฒนาสูงสุด เมื่อข้ามชาติเป็นเจ้าของผู้ผลิตก็จะให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ของ
กระบวนการนวัตกรรม ดังนั้นแม้ว่าทุก บริษัท ได้รับประโยชน์จากการเข้าถึงความรู้ที่เฉพาะเจาะจงใน
ห่วงโซ่มูลค่าทั่วโลกโอกาสที่จะตระหนักถึงนวัตกรรมใหม่ ๆ ขึ้นอยู่กับโหมดของการกำกับดูแลและ
กลยุทธ์ของผู้ซื้อทั่วโลก