2.3. New product development perfor

2.3. New product development performance
Song and Parry (1997) adopted four indexes to measure the comparative success level for a manufacturer’s new product as: (1) overall profit; (2) new product sales compared with competitors; (3) profit rate for new product compared with competitors; (4) new product success compared with the expected profit. Calantone et al. (1995) proposed new product development activities for enterprise performance and strategy. He utilized the ratio of investment (ROI) and the investment growth rate (GROI), ratio of sales (ROS) and sales growth rate (GROS) and market share and growth rate as performance measurement indexes. Cooper, 1984a and Cooper, 1984b chose three aspects from eight indexes to measure new product development performance: (1) overall performance of new product; (2) success rate of new product development; (3) effect of new product on a company. Hopkins (1981) took five indexes to measure new product development performance: (1) finance evaluation; (2) objectives evaluation; (3) rate for new product accounted for in the gross sales amount; (4) percentage of successful new product development; (5) overall subjective satisfaction scores for new product development. Dwyer and Mellor (1991) investigated the relationship between the implementation integrity for new product development activities and new product development performance from 96 manufacturers. In their research four subjective-measurement indexes were used to evaluate if new product development was successful. The four indexes were: (1) assessment of the overall success or failure; (2) profit level; (3) sales goal; (4) opportunities that could be brought by the new product in the future. Sixotte and Langley (2000) thought that cross-department horizontal communication and information exchanges could greatly decrease the uncertainty in new product development and improve new product development performance. This research adopted three indexes to measure new product development performance: (1) new product life cycle; (2) new product sales and profits; (3) time to market for new product.

2.4. Relation between KM method and NPD strategy
Clark and Wheelwright (1993) pointed out that a new product development strategy is an information processing procedure, i.e. good knowledge management arrangement. The intention to engage in new product development is to decrease the uncertainty in the course of new product development. Clark et al. (1987) thought that knowledge management integration is dependent on a wider and trans-functional integration capability. The new product development strategy is dependent on wider knowledge integration to achieve its goals. Clark and Wheelwright (1993) concluded in their studies that companies would obtain better new product development performance if they could respond to any fluctuation in the outside environment faster than their competitors. Good strategy flexibility within the enterprise becomes a catalyst for generating a new product R&D concept. Therefore, the effectiveness of the knowledge management method plays an important role in new product development strategy.

2.5. Relation between KM method and NPD performance
Teece and Pisano (1994) thought that only companies that pursued the fastest product innovation and possessed the management capability to integrate and allocate internal and external resources would have success in a global competition environment. Therefore, integrating internal and external knowledge in the organization and maintaining good management will lead to a positive effect on new product development performance. Grant (1996) thought that knowledge management could be regarded as knowledge integration. Clark and Wheelwright (1993) divided knowledge integration into interior and exterior parts. The combination of these two could increase new product performance. Teece et al. (1997) placed emphasis on the importance of knowledge integration and thought that business owners must effectively acquire and integrate external knowledge to develop innovative ideas. Moorman (1995) pointed out that an enterprise with a good capability to absorb market information would reduce market uncertainty (namely external knowledge management), and obtain comparatively high success opportunities. Enterprises with good knowledge management methods will have successful new product development performance.

2.6. The relation between NPD strategy and NPD performance
Kotabe (1990) concluded in his research that the product innovation level has a direct relation to performance, i.e. the higher the product innovation level, the better performance. Davis (1988) investigated three new product development cases with seven activities proposed by Booz, Allen and Hamilton, among which two are failed and one succeeded. Both the two failed indicates that omitting the important developing activities, product test, will lead to failure. While another succeeded case for new product in a hotel is mainly due to implementation of product development activities step by step. Cooper, 1984a and Cooper, 1984b investigated 58 innovative industrial products from 30 different industrial companies. He found that in the following seven new product developing activities, the successful cases had complete implementation activities. The failed cases omitted important activities, such as: creation filtration, market research and product prototype tests using customers. Hise et al. (1989) concluded in their studies that a company that performs its operations without a specific procedure or lacking a complete development schedule would decrease its success rate for new product development and entry to market. If a non-dominant company wants to bring a brand new product into a new market, that company must adopt a complete procedure. If that company wants to bring an exiting product into another country, creation generation, conception evaluation and some other procedures could be omitted. Zirger and Maidique (1990) conducted case studies using 23 variables and eight models to compare each success or failure characteristic among 148 electronic products. The results showed that a company with excellent R&D organization would have higher success probability in new product development due to the completeness of the development activities. Wheelwright and Clark (1992) pointed out that if a company wanted to achieve integration of all upstream (i.e. design) and downstream (i.e. manufacturing) problems, all design activities must include the following three capabilities: (1) possessing a keen perception in solving downstream problems; (2) zero-error design; (3) rapid problem solving. These design capabilities rely deeply upon the complete product development activities. Cooper and Kleinschmidt (1991) interviewed higher-level managers from five large companies (i.e. IBM, 3M, Northern Telecom, Emerson Electric) that had implemented new product development procedures. All of the managers from these five companies agreed on the positive effect of implementing new product development procedures. For example, improving communications within team, shortening development and rework time, increasing the success rate for a new product.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.3 ใหม่พัฒนาประสิทธิภาพ
Parry (1997) และเพลงนำสี่ดัชนีวัดระดับการเปรียบเทียบความสำเร็จสำหรับผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ใหม่เป็น: กำไรโดยรวม (1) (2) ขายผลิตภัณฑ์ใหม่เปรียบเทียบกับคู่แข่ง (3) อัตรากำไรสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่เปรียบเทียบกับคู่แข่ง (4) สำเร็จผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อเทียบกับกำไรที่คาดไว้ Calantone et al (1995) นำเสนอผลิตภัณฑ์พัฒนากิจกรรมใหม่สำหรับประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรและกลยุทธ์การ เขาใช้อัตราส่วนของการลงทุน (ROI) และการลงทุนอัตราการเติบโต (GROI), อัตราขาย (ROS) และอัตราการเติบโตที่ขาย (gros) และอัตราส่วนแบ่งและเจริญเติบโตของตลาดเป็นดัชนีวัดประสิทธิภาพการทำงาน คูเปอร์ 1984a และคู เปอร์ 1984b เลือกสามด้านจาก 8 ดัชนีวัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่: (1) ประสิทธิภาพโดยรวมของผลิตภัณฑ์ใหม่ (2) อัตราความสำเร็จของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (3) ผลกระทบของผลิตภัณฑ์ใหม่ในบริษัท ฮ็อปกินส์ (1981) เอา 5 ดัชนีวัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่: การประเมินทางการเงิน (1) (2) การประเมินวัตถุประสงค์ (3) อัตราการลงบัญชีในยอดขายรวม ผลิตภัณฑ์ใหม่ (4) เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ (5) โดยรวม ความพึงพอใจตามอัตวิสัยคะแนนสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ Dwyer และ Mellor (1991) ตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างความนำไปใช้สำหรับกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และประสิทธิภาพในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จากผู้ผลิต 96 งานวิจัยของพวกเขา สี่ตามอัตวิสัยประเมินดัชนีถูกใช้เพื่อประเมินถ้าพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้สำเร็จ มีดัชนี 4: วัดความสำเร็จหรือความล้มเหลว โดยรวม (1) (2) กำไรระดับ (3) เป้าหมายขาย (4) โอกาสที่อาจจะนำ โดยผลิตภัณฑ์ใหม่ในอนาคต Sixotte และลแลงเกลย์ (2000) คิดว่าแลกเปลี่ยนข้อมูลและสื่อสารแนวนอนข้ามแผนกสามารถมากลดความไม่แน่นอนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ และปรับปรุงประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ งานวิจัยนี้นำสามดัชนีวัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่: (1) ใหม่ผลิตภัณฑ์วงจร (2) ขายผลิตภัณฑ์ใหม่และกำไร (3) เวลาตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่

2.4 ความสัมพันธ์ระหว่างวิธีการ KM และกลยุทธ์ NPD
คลาร์กและ Wheelwright (1993) ชี้ให้เห็นว่า กลยุทธ์พัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นกระบวนการประมวลผลข้อมูล การจัดการจัดการความรู้ดีเช่นกัน การมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อ ลดความไม่แน่นอนในหลักสูตรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ Clark et al ความคิด (1987) ที่รวมการจัดการความรู้จะขึ้นอยู่กับความกว้าง และ ทำธุรกรรมรวม กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะขึ้นอยู่กับความกว้างรวมความรู้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ คลาร์กและ Wheelwright (1993) สรุปในการศึกษาว่า บริษัทจะได้รับประสิทธิภาพพัฒนาใหม่ดีกว่าถ้าพวกเขาสามารถตอบสนองต่อความผันผวนใด ๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอกได้เร็วกว่าคู่แข่ง มีความยืดหยุ่นดีกลยุทธ์ภายในองค์กรกลายเป็น เศษสำหรับการสร้างแนวคิดใหม่ผลิตภัณฑ์ R&D ดังนั้น ประสิทธิผลของวิธีการจัดการความรู้มีบทบาทสำคัญในใหม่ผลิตภัณฑ์พัฒนากลยุทธ์

2.5 ความสัมพันธ์ระหว่างวิธีการ KM และประสิทธิภาพ NPD
Teece และ Pisano (1994) คิดว่า บริษัทเท่านั้นที่ติดตามนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เร็วที่สุด และต้องมีความสามารถในการจัดการการรวม และการจัดสรรทรัพยากรภายใน และภายนอก จะมีความสำเร็จในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน ดังนั้น รวมความรู้ภายนอก และภายในองค์กร และดูแลจัดการที่ดีจะนำไปสู่ผลดีต่อประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ เงินช่วยเหลือ (1996) ความคิดว่า จัดการความรู้อาจถือว่าเป็นการรวมความรู้การ คลาร์กและ Wheelwright ความรู้ถูกแบ่ง (1993) รวมเป็นส่วนภายใน และภายนอก ทั้งสองสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่ Teece et al. (1997) วางเน้นความสำคัญของบูรณาการความรู้ และคิดว่า เจ้าของธุรกิจต้องมีประสิทธิภาพได้รับ และรวมความรู้ภายนอกเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ Moorman (1995) ชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่ มีความสามารถดีซับข้อมูลการตลาดจะลดความไม่แน่นอนของตลาด (การจัดการความรู้ภายนอกได้แก่), และได้รับโอกาสความสำเร็จที่ดีอย่างหนึ่งสูง องค์กร มีวิธีการจัดการความรู้ที่ดีจะได้ประสบความสำเร็จใหม่ผลิตภัณฑ์พัฒนาประสิทธิภาพ

2.6 ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ NPD และประสิทธิภาพ NPD
Kotabe (1990) สรุปในงานวิจัยของเขาว่า ระดับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์มีความสัมพันธ์โดยตรงกับประสิทธิภาพการทำงาน ระดับนวัตกรรมผลิตภัณฑ์เช่นสูง ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น Davis (1988) สอบสวนกรณีพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สามกับเจ็ดกิจกรรมที่เสนอ โดย Booz อัลเลน แฮมิลตัน ที่สองจะล้มเหลวและหนึ่งประสบความสำเร็จ ทั้งสองไม่สามารถบ่งชี้ว่า รัฐบาลกิจกรรมพัฒนาที่สำคัญ การทดสอบผลิตภัณฑ์ จะนำไปสู่ความล้มเหลว ในขณะที่อีกความสำเร็จ กรณีสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ในโรงแรมเป็นส่วนใหญ่เนื่องจากการปฏิบัติกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ขั้นตอน คูเปอร์ 1984a และคูเปอร์ 1984b สอบสวน 58 นวัตกรรมอุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์จากบริษัทอุตสาหกรรมต่าง ๆ 30 เขาพบว่า ในผลิตภัณฑ์ใหม่ต่อไปนี้เจ็ดพัฒนากิจกรรม กรณีประสบความสำเร็จมีกิจกรรมดำเนินการเสร็จสมบูรณ์ คดีล้มละกิจกรรมสำคัญ เช่น: สร้างเครื่องกรอง งานวิจัยตลาด และผลิตภัณฑ์ต้นแบบทดสอบใช้ลูกค้า Hise et al (1989) สรุปในการศึกษาว่า บริษัทที่ดำเนินการ โดยเฉพาะกระบวนการหรือขาดแผนการพัฒนาที่สมบูรณ์ จะลดอัตราความสำเร็จของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และรายการการตลาด ถ้าบริษัทไม่ใช่หลักต้องการนำผลิตภัณฑ์ใหม่เข้าสู่ตลาดใหม่ บริษัทที่ต้องนำมาใช้กระบวนการเสร็จสมบูรณ์ ถ้าบริษัทที่ต้องการนำผลิตภัณฑ์ทำในประเทศอื่น รุ่นสร้าง ประเมินความคิด และขั้นตอนอื่น ๆ สามารถตัดออก Zirger และ Maidique (1990) ดำเนินการโดยใช้ตัวแปร 23 และรุ่นแปดเพื่อเปรียบเทียบแต่ละลักษณะประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลวระหว่างผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ 148 กรณีศึกษา ผลลัพธ์แสดงให้เห็นว่า บริษัทที่ มีองค์กร R&D ดีจะมีความน่าเป็นความสำเร็จสูงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จากความในกิจกรรมพัฒนา Wheelwright และคลาร์ก (1992) ชี้ให้เห็นว่าถ้าบริษัทต้องการให้รวมทั้งหมดต้นน้ำ (เช่นออกแบบ) และปลายน้ำ (เช่นผลิต) ปัญหา ออกแบบกิจกรรมต้องมีความสามารถสามต่อไปนี้: (1) มีการรับรู้ความกระตือรือร้นในการแก้ปัญหาปลายน้ำ (2) ออกแบบศูนย์ข้อผิดพลาด (3) การแก้ปัญหาอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการออกแบบเหล่านี้อาศัยลึกตามกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่สมบูรณ์ คูเปอร์และ Kleinschmidt (1991) สัมภาษณ์ผู้จัดการสูงกว่า 5 บริษัทขนาดใหญ่ (เช่น IBM, 3 เมตร เหนือโทรคมนาคม ไฟฟ้าอีเมอร์สัน) ที่ได้ดำเนินการขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ผู้จัดการจากบริษัทเหล่านี้ห้าทั้งหมดตกลงบนผลบวกของการใช้กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่าง ปรับปรุงการสื่อสารภายในทีม ลดเวลาพัฒนาและทำใหม่ เพิ่มอัตราความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2.3 การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ประสิทธิภาพ
เพลงและปัดป้อง ( 1997 ) ประกาศใช้สี่ดัชนีเพื่อวัดระดับความสำเร็จของการเป็นผู้ผลิต ผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 1 ) กำไรโดยรวม ( 2 ) ขายผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ( 3 ) อัตรากำไรสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ; ( 4 ) ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์ใหม่เมื่อเทียบกับ คาดกำไร calantone et al .( 1995 ) การเสนอกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่สำหรับการทำงานขององค์กรและกลยุทธ์ เขาใช้อัตราส่วนของการลงทุน ( ROI ) และการลงทุน อัตราการเจริญเติบโต ( groi ) , อัตราส่วนการขาย ( ROS ) และอัตราการเติบโตของยอดขาย ( ขึ้น ) และส่วนแบ่งตลาดและอัตราการเจริญเติบโต เป็นดัชนีวัดประสิทธิภาพ 1984a คูเปอร์ และคูเปอร์1984b เลือกสามด้าน จาก 8 ดัชนีวัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 1 ) สมรรถนะโดยรวมของผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 2 ) อัตราความสำเร็จของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 3 ) ผลของผลิตภัณฑ์ใหม่ในบริษัท ฮอปกินส์ ( 2524 ) ใช้เวลา 5 ดัชนีวัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 1 ) ด้านการเงิน ( 2 ) การประเมินวัตถุประสงค์( 3 ) อัตราสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่คิดเป็นในรวมยอดขาย ; ( 4 ) ร้อยละของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จ ; ( 5 ) โดยรวมอัตนัยคะแนนความพึงพอใจของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ Dwyer เมลเลอร์ ( 1991 ) และศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างการดำเนินงานของกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จาก 96 รายในการวิจัยของพวกเขาสี่อัตนัยการวัดดัชนีที่ใช้ประเมิน ถ้าการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ประสบความสำเร็จ 4 ส่วนคือ ( 1 ) การประเมินความสำเร็จหรือความล้มเหลวโดยรวม ; ( 2 ) ระดับกำไร ( 3 ) เป้าหมายการขาย ; ( 4 ) โอกาสที่อาจจะนำโดยผลิตภัณฑ์ใหม่ในอนาคตและ sixotte แลงลีย์ ( 2000 ) ว่า กรมสื่อสารและแลกเปลี่ยนข้อมูลข้ามแนวนอนอย่างมากสามารถลดความไม่แน่นอนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และปรับปรุงประสิทธิภาพของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ งานวิจัยนี้ใช้สามดัชนีวัดประสิทธิภาพการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 1 ) วัฏจักรชีวิตผลิตภัณฑ์ใหม่ ( 2 ) ขายผลิตภัณฑ์ใหม่และกำไร( 3 ) เวลาเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่

2.4 . ความสัมพันธ์ระหว่างวิธีการและกลยุทธ์ทาง NPD
คลาร์กและ Wheelwright ( 1993 ) ชี้ว่า กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เป็นขั้นตอนการประมวลผลข้อมูล เช่น การจัดบริหารจัดการความรู้ที่ดี ความตั้งใจที่จะมีส่วนร่วมในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อลดความไม่แน่นอนในหลักสูตรของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ คลาร์ก et al .( 1987 ) คิดว่าการบูรณาการการจัดการความรู้คือขึ้นอยู่กับความสามารถในการบูรณาการการทำงานกว้างขึ้นและทรานส์ . กลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่จะขึ้นอยู่กับการบูรณาการความรู้ที่กว้างขึ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตนคลาร์กและ Wheelwright ( 1993 ) ได้ข้อสรุปในการศึกษาของพวกเขาที่ บริษัท จะได้รับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ประสิทธิภาพดีกว่าถ้าพวกเขาสามารถตอบสนองต่อความผันผวนของสิ่งแวดล้อมภายนอกได้เร็วกว่าคู่แข่งของพวกเขา กลยุทธ์ความยืดหยุ่นดี ภายในองค์กรจะกลายเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาสำหรับการสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่& D R แนวคิด ดังนั้นประสิทธิผลของการบริหารความรู้วิธีการมีบทบาทสำคัญในกลยุทธ์การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่

2.5 ความสัมพันธ์ระหว่างวิธีการและการปฏิบัติ NPD
กม.ทิส และ ปิซาโน ( 1994 ) คิดว่า เพียง แต่ บริษัท ที่ติดตามนวัตกรรมผลิตภัณฑ์ที่เร็วที่สุดและมีการจัดการความสามารถในการบูรณาการและการจัดสรรทรัพยากรภายในและภายนอกจะมีความสำเร็จในสภาพแวดล้อมการแข่งขันระดับโลก ดังนั้นการบูรณาการความรู้ทั้งภายในและภายนอกองค์กร และรักษา การจัดการที่ดีจะนำไปสู่ผลดีต่อการปฏิบัติงาน การพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ แกรนท์ ( 1996 ) คิดว่า การจัดการความรู้อาจจะถือเป็นการบูรณาการความรู้ คลาร์กและ Wheelwright ( 1993 ) แบ่งการบูรณาการความรู้ในส่วนภายในและภายนอกการรวมกันของทั้งสองสามารถเพิ่มประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่ ทิส et al . ( 1997 ) เน้นความสำคัญของการบูรณาการความรู้และความคิดที่เจ้าของธุรกิจต้องมีประสิทธิภาพได้รับและบูรณาการความรู้ภายนอกเพื่อพัฒนาความคิดสร้างสรรค์มุร์เมิน ( 1995 ) ชี้ให้เห็นว่าองค์กรมีความสามารถที่ดีในการดูดซับข้อมูล ตลาดจะลดความไม่แน่นอนของตลาด ได้แก่ การจัดการความรู้ภายนอก ) และได้รับโอกาสสำเร็จคุณภาพสูง องค์กรด้วยวิธีการจัดการความรู้ที่ดีจะได้ประสบความสำเร็จในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ประสิทธิภาพ .

2.6 ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์และประสิทธิภาพของ NPD NPD
ชิ โคตาเบะ ( 1990 ) สรุปในงานวิจัยของเขาว่า นวัตกรรมผลิตภัณฑ์ระดับมีความสัมพันธ์โดยตรงกับการปฏิบัติ คือ สูงกว่าผลิตภัณฑ์นวัตกรรมระดับ ประสิทธิภาพที่ดีขึ้น เดวิส ( 1988 ) สืบสวน 3 กรณีการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่มี 7 กิจกรรมที่เสนอโดย Booz Allen Hamilton และ ระหว่างที่ทั้งสองจะล้มเหลว และสำเร็จทั้งสองล้มเหลวแสดงว่าถนัดที่สำคัญการพัฒนากิจกรรม ทดสอบผลิตภัณฑ์ จะนำไปสู่ความล้มเหลว ขณะที่อีกกรณีสำหรับสินค้าใหม่ประสบความสำเร็จในโรงแรมส่วนใหญ่เนื่องจากการพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่างๆ ทีละขั้นตอน คูเปอร์ และคูเปอร์ 1984a , ตรวจสอบ 1984b 58 นวัตกรรมผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมจาก บริษัท อุตสาหกรรม 30 ที่แตกต่างกันเขาพบว่าในเจ็ดการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่กิจกรรมต่อไปนี้ กรณีประสบความสำเร็จมีกิจกรรมการดำเนินการเสร็จสมบูรณ์ ล้มเหลว กรณีละเว้นกิจกรรมที่สำคัญ เช่น การกรอง การสร้างตลาดการวิจัยและการทดสอบต้นแบบผลิตภัณฑ์โดยใช้ลูกค้า ไฮส์ et al .( 1989 ) ได้ข้อสรุปในการศึกษาของพวกเขาที่ บริษัท ที่มีการดำเนินงานได้โดยไม่ต้องขั้นตอนที่เฉพาะเจาะจงหรือขาดตารางการพัฒนาที่สมบูรณ์จะทำให้อัตราความสำเร็จของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการเข้าสู่ตลาด ถ้าไม่เด่น บริษัท ต้องการที่จะนำแบรนด์สินค้าใหม่ เข้าสู่ตลาดใหม่ที่ บริษัท ต้องใช้ขั้นตอนที่สมบูรณ์ถ้าที่ บริษัท ต้องการที่จะนำออกสินค้าในประเทศอื่น การสร้าง สร้าง และประเมินความคิดบางวิธีการอื่น ๆสามารถละเว้นได้ zirger maidique ( 1990 ) และจัดทำกรณีศึกษาการใช้ 23 ตัวแปรและแปดรุ่นเพื่อเปรียบเทียบความสำเร็จหรือความล้มเหลวของแต่ละคุณลักษณะและผลิตภัณฑ์อิเล็กทรอนิกส์ผลการศึกษาพบว่า บริษัท ที่ยอดเยี่ยม R & D องค์กรจะมีความน่าจะเป็นความสำเร็จสูงในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่เนื่องจากความสมบูรณ์ของกิจกรรมการพัฒนา วีลไรค์และคลาร์ก ( 1992 ) ชี้ว่า หาก บริษัท ต้องการที่จะบรรลุการรวมของน้ำ ( เช่นการออกแบบ ) และปลายน้ำ ( เช่นการผลิต ) ปัญหาการออกแบบกิจกรรมทั้งหมดต้องรวมถึงสามความสามารถดังต่อไปนี้ : ( 1 ) มีความเข้าใจที่กระตือรือร้นในการแก้ปัญหาต่อเนื่อง ( 2 ) การออกแบบศูนย์ข้อผิดพลาด ; ( 3 ) การแก้ไขปัญหาอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการออกแบบเหล่านี้อาศัยดูดตามกิจกรรมการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เสร็จสมบูรณ์ คูเปอร์และไคลน์ชมิต ( 1991 ) สัมภาษณ์ระดับผู้บริหารจากห้า บริษัท ขนาดใหญ่ ( เช่น IBM , 3M , Northern Telecom ,Emerson ไฟฟ้า ) ที่ได้ดำเนินการขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ทั้งหมดของผู้บริหารจาก บริษัท เหล่านี้ห้าตกลงในผลดีของการปฏิบัติตามขั้นตอนการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ตัวอย่างเช่นการปรับปรุงการสื่อสารภายในทีม เช่น การพัฒนา และเวลา หรือ เพิ่มอัตราความสำเร็จสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่