.The chair has an important respons

.The chair has an important responsibility to identify and resolve conflicts of interest and
cannot just rely on directors to make disclosure and assume there is no conflict of
interest in the absence of disclosure.
The chair must take responsibility for taking the lead in securing full disclosure by all
directors.
The failure of the chairman to discharge his responsibilities can be illustrated by his
failing to bring the CEO to account when he by-passed the board in a key transaction.
As pointed out by Austin J in ASIC v Rich [2003] NSWSC 85, the chairman’s
responsibilities include the general performance of the board and the flow of information
to the board on matters such as key transactions. Concerns about governance were
raised by two non-executive directors who expressed concern to the chairman that the
board was not properly involved in important strategic matters and was dealing only with
matters brought by management. The chair did not bring these important concerns to
the board because the CEO indicated that he did not wish this matter to be raised. This
again reflects the recurrent theme of a board held captive by a dominant CEO.
The board that did not ask questions
The Royal Commission report clearly considered that the board did not properly carry
out its role. This is not surprising considering the dominant role played by Ray Williams
as CEO and the ineffective role of the chair. There was little if any documentation or
analysis of future direction or strategy. While management is best able to propose
strategy, it is part of the role of the board to understand, test and endorse the
company’s strategy. This meant that the board was unable to monitor management
performance and proposals by reference to endorsed strategy. Where a board functions
properly, any deviation in practice should be challenged and explained. The board must
regularly test and review the strategy’s appropriateness and monitor and assess
whether the strategy is being achieved and, if so, to what extent.
Ray Williams as CEO never clearly expressed to the board his plan for dealing with a
difficult competitive commercial environment. It was a damning indictment of the board
that the directors were unable to identify the strategic directions of the company. A longterm
strategy or plan was never formally submitted to the board for critical analysis. This
resulted in investment decisions being made which were opportunistic and lacking in
direction. The failure to understand strategy led to a failure to appreciate the risks
involved and the board then could not ask the right questions to ensure the strategy
was properly executed. Even if the right questions were asked, the board would have
been unable to assess the responses. This dysfunction led to the major failures of
operations in the UK and US and the FAI acquisition which were ultimately crucial in the
collapse of HIH.
Non-executive directors were blamed for failing to understand the outstanding claims
provisioning. This is crucial to the financial health of an insurer and was the most critical
part of HIH’s financial statements. This lack of understanding meant the directors were
unable to identify and deal with looming problems before it was too late.
The crucial question of determining the amount of reserves was set in reliance on
actuaries’ reports. However, these reports never came before the board or audit
committee, nor were an actuary invited to a meeting to answer questions on how the
figures were arrived at.
The board was heavily dependent upon the recommendations of senior management
and there were few occasions when proposals put forward by management were
appropriately tested by the board.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

.เก้าอี้มีความรับผิดชอบสำคัญในการระบุ และแก้ไขความขัดแย้งทางผลประโยชน์ และไม่เพียงอาศัยกรรมการเปิดเผยข้อมูล และถือว่า มีความขัดแย้งไม่ดอกเบี้ยในกรณีเปิดเผยเก้าอี้ต้องมีความรับผิดชอบสำหรับการรอคอยสินค้าในการเปิดเผยข้อมูลเต็มทั้งหมดกรรมการสามารถแสดงความล้มเหลวของประธานปลดความรับผิดชอบของเขา โดยเขาการให้ประธานกรรมการบริหารบัญชีเมื่อเขาผ่านคณะกรรมการในรายการคีย์เป็นระบุ โดย Austin J ในวี ASIC รวย [2003] NSWSC 85 ประธานของความรับผิดชอบรวมทั่วไปประสิทธิภาพการทำงานของคณะกรรมการและการไหลของข้อมูลให้คณะกรรมการในเรื่องเช่นธุรกรรมหลัก มีข้อสงสัยเกี่ยวกับการกำกับดูแลกิจการยกสองกรรมการไม่ใช่ผู้บริหารที่แสดงความกังวลถึงประธานที่จะไม่เกี่ยวข้องอย่างถูกต้องในเรื่องเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ และถูกจัดการด้วยเรื่องที่นำมาจัดการ เก้าอี้ไม่ได้นำความกังวลเหล่านี้สำคัญกับคณะกรรมการได้เนื่องจากประธานกรรมการบริหารระบุว่า เขาไม่ต้องการเรื่องนี้จะขึ้น นี้สะท้อนถึงรูปแบบเกิดซ้ำคณะจัดขึ้นภายในกิจการและ โดย CEO หลักอีกครั้งคณะกรรมการที่ไม่ได้ถามคำถามรายงานคณะกรรมการราชได้พิจารณาว่า คณะกรรมการได้ไม่ถูกต้องดำเนินการอย่างชัดเจนออกของบทบาท จึงไม่น่าแปลกใจพิจารณาบทบาทหลักการ โดยวิลเลียมส์ Rayเป็นประธานบริหารและบทบาทของเก้าอี้ไม่มีประสิทธิภาพ มีน้อยถ้ามีเอกสาร หรือการวิเคราะห์กลยุทธ์หรือทิศทางในอนาคต ขณะบริหารส่วนจะเสนอกลยุทธ์ เป็นส่วนหนึ่งของบทบาทของคณะกรรมการที่จะทำความเข้าใจ ทดสอบ และรับรองกลยุทธ์ของบริษัท นี้หมายความ ว่า คณะกรรมการไม่สามารถตรวจสอบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานและข้อเสนอ โดยอ้างอิงการรับรองกลยุทธ์ หน้าที่คณะกรรมการถูกต้อง ความแตกต่างใด ๆ ในทางปฏิบัติควรจะท้าทาย และอธิบาย คณะกรรมการต้องประจำทดสอบ และตรวจทานความของกลยุทธ์และการตรวจสอบ และประเมินว่าเป็นการบรรลุกลยุทธ์ และ ถ้า ขอบเขตการวิลเลียมส์ Ray เป็น CEO ไม่ชัดเจนแสดงให้คณะกรรมการแผนสำหรับจัดการกับการระบบแข่งขันค้ายากขึ้น มันเป็นทนาย damning กรรมการว่า กรรมการก็ไม่สามารถระบุทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัท ตนอย่างเป็นกิจจะลักษณะไม่มีกลยุทธ์หรือแผนที่ส่งเพื่อวิเคราะห์ความสำคัญ นี้ส่งผลให้ตัดสินใจลงทุนจะทำการยก และขาดทิศทางการ ล้มเหลวในการเข้าใจกลยุทธ์ที่นำไปสู่ความล้มเหลวจะชื่นชอบความเสี่ยงเกี่ยวข้อง และคณะกรรมการแล้วสามารถถามคำถามที่เหมาะสมให้กลยุทธ์ได้อย่างถูกต้องดำเนินการ แม้ได้ถามคำถามที่เหมาะสม มีคณะกรรมการไม่สามารถจะประเมินการตอบสนอง บกพร่องนี้นำไปสู่ความล้มเหลวที่สำคัญของดำเนินการในสหราชอาณาจักร และสหรัฐอเมริกา และซื้อไฟที่มีความสำคัญที่สุดในการการล่มสลายของเจ้ากรรมการถูกตำหนิสำหรับการเข้าใจร้องโดดเด่นการเตรียมใช้งาน นี้เป็นสิ่งสำคัญเพื่อสุขภาพทางการเงินของการภัย และสำคัญที่สุดส่วนหนึ่งของงบการเงินของเจ้า การขาดความเข้าใจหมายถึง กรรมการที่มีไม่สามารถระบุ และจัดการกับปัญหาปรากฏก่อนที่จะได้สายเกินไปคำถามสำคัญของการกำหนดจำนวนทุนสำรองถูกกำหนดในความเชื่อมั่นในรายงานของ actuaries อย่างไรก็ตาม รายงานเหล่านี้มาก่อนที่คณะกรรมการการตรวจสอบไม่คณะกรรมการ หรือมีการเชิญประชุมเพื่อตอบคำถามว่านักคณิตศาสตร์ประกันภัยตัวเลขได้ถึงที่คณะกรรมการได้มากขึ้นตามคำแนะนำของผู้บริหารและมีโอกาสน้อยที่เมื่อถูกนำมาจัดการข้อเสนอเหมาะสมผ่านทดสอบ โดยคณะกรรมการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

. เก้าอี้มีความรับผิดชอบที่สำคัญในการระบุและแก้ไขปัญหาความขัดแย้งและ
ไม่สามารถพึ่งกรรมการให้เปิดเผยและถือว่าไม่มีความขัดแย้งของผลประโยชน์ในการขาดของการเปิดเผย
.
เก้าอี้ต้องรับผิดชอบสำหรับการเป็นผู้นำในการเปิดเผยทั้งหมด

กรรมการความล้มเหลวของประธานปลดความรับผิดชอบของเขาสามารถแสดงโดยของเขา
ความล้มเหลวเพื่อนำมา CEO บัญชีเมื่อเขาโดยผ่านคณะกรรมการในรายการ คีย์
เป็นแหลมออกโดย Austin J ใน ASIC v รวย [ 2003 ] nswsc 85 ของ
ประธานรับผิดชอบการปฏิบัติงานทั่วไปของคณะกรรมการ และ การไหลของข้อมูล
คณะกรรมการในเรื่องต่างๆ เช่น รายการหลักความกังวลในเรื่องธรรมาภิบาล คือประธานกรรมการ
โดยยกสอง แสดงความกังวลกับท่านประธานว่า
บอร์ดจึงไม่ได้ถูกเกี่ยวข้องในเรื่องยุทธศาสตร์สำคัญและจัดการเฉพาะกับ
เรื่องนำโดยการจัดการ เก้าอี้ไม่ได้เอาความกังวลที่สำคัญเหล่านี้

บอร์ดเพราะซีอีโอระบุว่า เขาไม่ได้หวังว่าเรื่องนี้จะยก นี้
อีกครั้งสะท้อนให้เห็นถึงรูปแบบดำเนินการของคณะกรรมการจัดขึ้นเป็นเชลย โดยซีอีโอเด่น .
บอร์ดที่ไม่ได้ถาม
คณะกรรมาธิการพิจารณารายงานอย่างชัดเจนว่าคณะกรรมการไม่ได้ถูกอุ้ม
ออกบทบาทของมัน นี้ไม่น่าแปลกใจพิจารณาเด่นบทบาทเล่นโดยเรย์วิลเลียม
เป็นซีอีโอและบทบาทไม่ได้ผลของเก้าอี้ มีเอกสารหรือ
เล็กน้อยถ้าใด ๆการวิเคราะห์ทิศทางในอนาคต หรือกลยุทธ์ ในขณะที่การจัดการที่ดีที่สุดสามารถเสนอ
กลยุทธ์ มันเป็นส่วนหนึ่งของบทบาทของบอร์ดให้เข้าใจ , ทดสอบและรับรอง
กลยุทธ์ของบริษัท แสดงว่าบอร์ดไม่สามารถตรวจสอบประสิทธิภาพการจัดการ
และข้อเสนอโดยการอ้างอิงถึงการกลยุทธ์ ที่คณะกรรมการการทำงาน
อย่างถูกต้องการเบี่ยงเบนใด ๆในทางปฏิบัติควรจะท้าทาย และอธิบาย คณะกรรมการต้อง
เป็นประจำทดสอบและทบทวนของกลยุทธ์ความเหมาะสมและตรวจสอบและประเมิน
ไม่ว่ากลยุทธ์จะถูกพิชิต และ ถ้าเป็นเช่นนั้น สิ่งที่ขอบเขต .
เรย์วิลเลียมเป็นซีอีโอไม่เคยแสดงออกมาชัดเจน คณะกรรมการแผนของเขาจัดการกับ
ยากแข่งขันเชิงสิ่งแวดล้อม มันเป็นภาพพระบรมสาทิสลักษณ์ของบอร์ด
ที่คณะกรรมการไม่สามารถระบุทิศทางเชิงกลยุทธ์ของบริษัท กลยุทธ์ระยะยาวหรือแผนอย่างเป็นทางการ
ไม่เคยส่งให้คณะกรรมการเพื่อการวิเคราะห์วิจารณ์ นี้มีผลในการตัดสินใจลงทุนได้

และที่ฉวยโอกาสขาดทิศทาง ความล้มเหลวที่จะเข้าใจกลยุทธ์ที่นำไปสู่ความล้มเหลวที่จะชื่นชมความเสี่ยง
ที่เกี่ยวข้อง และคณะกรรมการก็ไม่ได้ถามคำถามที่ถูกต้องเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์
ถูกดำเนินการอย่างถูกต้อง . ถ้าคำถามที่ถูกถาม บอร์ดคง
ไม่ได้ประเมินการตอบสนอง ความผิดปกตินี้นำไปสู่ความล้มเหลวหลักของ
การดำเนินการในอังกฤษและสหรัฐ และฝ้ายซื้อที่สุด ที่สำคัญในการล่มสลายของ hih

.ไม่ใช่กรรมการบริหารถูกตำหนิสำหรับความล้มเหลวที่จะเข้าใจที่เรียกร้อง
ดอกเบี้ย นี้เป็นสิ่งสำคัญเพื่อสุขภาพทางการเงินของผู้รับประกัน และสําคัญที่สุด
hih เป็นส่วนหนึ่งของงบการเงิน ซึ่งขาดความเข้าใจหมายถึงกรรมการถูก
ไม่สามารถระบุและจัดการกับปัญหา looming ก่อนที่มันจะสายเกินไป
คำถามที่สำคัญของการกำหนดปริมาณสำรองไว้ในการพึ่งพา
สถิติ ' รายงาน อย่างไรก็ตาม รายงานเหล่านี้ไม่เคยมาที่นี่มาก่อนคณะกรรมการหรือคณะกรรมการตรวจสอบ
หรือเป็นนักคณิตศาสตร์ประกันภัยเชิญเข้าประชุมเพื่อตอบข้อซักถามว่าตัวเลขมาถึง
.
กระดานเป็นหนักขึ้นอยู่กับข้อเสนอแนะของการจัดการอาวุโสและมีไม่กี่โอกาสเมื่อข้อเสนอย้ายไปข้างหน้าโดยการจัดการอย่างเหมาะสมโดยมี
ทดสอบบอร์ด