. It is argued here that such a con

. It is argued here that such a conclusion should not be readily accepted
due to two things. First, Ramsay (2004) does not discuss what exactly constitutes
“advantages identified in the supply chain literature”. As such, Ramsay (2004)
concludes that supply chain competitiveness should be optimised based on the whole
supply chain, when in fact many SCM researches stress that SCM deals with a more
differentiated leadership of suppliers and customers (Lambert and Cooper, 2000), and
that the term SCM can be approached from a focal, dyadic, chain and/or network level
(Harland, 1996). The disadvantages noticed by Ramsay (2004) in applying a
distributive negotiation strategy in strategic partnerships should not, therefore, be
limited to a supply chain perspective, but be broaden out to encompass the focal,
dyadic, chain and network level, in which the advantages and disadvantages of
distributive negotiation strategies in strategic partnerships become more ambiguous.
Second, an underlying ambiguity in the effectiveness of a distributive strategy prevails
in the empirical data collected in this particular case study, as it considers the use and
aspect of power, which Ramsay (2004) does not delve into in his paper. As such, it
became evident during interviews with the suppliers that they would often opt for
reducing their prices on their products by seeking to improve either their processes or
pass some of the requirements of price reductions further upstream in the supply chain.
The suppliers saw no other choice, as they gained an important reputation for
delivering their products to this larger firm, which they could use towards other
potential buyers. What therefore became apparent during the analysis of the empirical
data were that the use of a distributive negotiation strategy by the negotiators from the
powerful, buying firm actually pushed the suppliers to cut their prices and seek to
improve their processes along the up-stream part of the supply chain. It is therefore not
necessarily a bad idea for a powerful firm to flex its negotiation muscles in this
situation toward weaker suppliers when speaking of taking the advantages of the
supply chain literature, as Ramsay (2004) mentions. The supply chain was, therefore,
from the focal firm and up-stream optimised. As such, the suppliers expressed the
notion that an integrative approach might not have encouraged them to push demands
for price cuts partly further down the chain. The reason, why Ramsay (2004) does not
advocate such advantages of distributive strategies in strategic partnerships, is due to
the limited focal perspective and therefore exclusion of the reactions of the
counterparts being exposed to the distributive negotiation strategy in strategic
partnerships.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

. มันเป็นเรื่องที่ถกเถียงกันอยู่ที่นี่ว่าข้อสรุปดังกล่าวไม่ควรจะได้รับการยอมรับอย่างง่ายดาย
เนื่องจากสองสิ่ง แรก Ramsay (2004) ไม่ได้หารือเกี่ยวกับสิ่งที่ถือว่าเป็น
"ข้อได้เปรียบที่ระบุไว้ในวรรณกรรมห่วงโซ่อุปทาน" เช่น Ramsay (2004)
สรุปว่าการแข่งขันในห่วงโซ่อุปทานควรปรับขึ้นอยู่กับทั้ง
ห่วงโซ่อุปทานในเมื่อความจริงหลายความเครียดวิจัย SCM SCM ที่เกี่ยวข้องมากขึ้นด้วย
ความเป็นผู้นำที่แตกต่างกันของคู่ค้าและลูกค้า (แลมเบิร์และคูเปอร์, 2000) และ
ว่า SCM ระยะที่สามารถเดินเข้ามาใกล้จากโฟกัส DYADIC โซ่และ / หรือระดับเครือข่าย
(ฮาร์แลนด์, 1996) ข้อเสียที่สังเกตเห็นโดย Ramsay (2004) ในการใช้
กลยุทธ์การเจรจาต่อรองการจำหน่ายในหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์ไม่ควรจึงจะ
จำกัด อยู่ที่มุมมองของห่วงโซ่อุปทาน แต่จะขยายออกไปถึงโฟกัส
DYADIC โซ่และระดับเครือข่ายซึ่งข้อได้เปรียบ และข้อเสียของ
การเจรจาต่อรองกลยุทธ์การจำหน่ายในหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์กลายเป็นคลุมเครือมากขึ้น.
ประการที่สองความกำกวมพื้นฐานในประสิทธิภาพของกลยุทธ์การจำหน่ายชัย
ในข้อมูลเชิงประจักษ์ที่เก็บรวบรวมได้ในกรณีศึกษานี้โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขณะที่จะมีการพิจารณาการใช้งานและ
แง่มุมของการใช้พลังงานซึ่ง Ramsay ( 2004) ไม่ได้เจาะลึกในกระดาษของเขา เช่นนี้มัน
ก็เห็นได้ชัดในระหว่างการสัมภาษณ์กับซัพพลายเออร์ที่พวกเขามักจะเลือกใช้
การลดราคาของพวกเขาเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ของพวกเขาโดยการแสวงหาการปรับปรุงกระบวนการอย่างใดอย่างหนึ่งหรือ
ผ่านบางส่วนของความต้องการของการลดราคาต้นน้ำต่อไปในห่วงโซ่อุปทาน.
ซัพพลายเออร์ที่มองไม่เห็น ทางเลือกอื่น ๆ เช่นที่พวกเขาได้รับชื่อเสียงที่สำคัญสำหรับ
การส่งมอบผลิตภัณฑ์ของพวกเขานี้ บริษัท ขนาดใหญ่ที่พวกเขาสามารถใช้ต่ออื่น ๆ
ซื้อที่มีศักยภาพ จึงกลายเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดในช่วงการวิเคราะห์เชิงประจักษ์
ข้อมูลคือว่าการใช้กลยุทธ์การเจรจาต่อรองการจำหน่ายโดยการเจรจาจาก
ที่มีประสิทธิภาพ บริษัท ซื้อจริงผลักดันให้ผู้ผลิตที่จะลดราคาของพวกเขาและพยายามที่จะ
ปรับปรุงกระบวนการของพวกเขาพร้อมเป็นส่วนหนึ่งขึ้นกระแสของ ห่วงโซ่อุปทาน ดังนั้นจึงไม่
จำเป็นต้องเป็นความคิดที่ดีสำหรับ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพในการดิ้นกล้ามเนื้อการเจรจาต่อรองในการนี้
สถานการณ์ที่มีต่อซัพพลายเออร์ที่อ่อนค่าลงเมื่อพูดถึงการใช้ข้อได้เปรียบของ
วรรณกรรมห่วงโซ่อุปทานเป็น Ramsay (2004) กล่าวถึง ห่วงโซ่อุปทานเป็นดังนั้น
จาก บริษัท โฟกัสและทันกระแสที่ดีที่สุด เช่นซัพพลายเออร์ที่แสดง
ความคิดที่ว่าวิธีการแบบบูรณาการอาจจะไม่ได้สนับสนุนให้พวกเขาที่จะผลักดันความต้องการ
สำหรับการปรับลดราคาลงไปอีกส่วนหนึ่งเป็นห่วงโซ่ เหตุผลที่ทำไม Ramsay (2004) ไม่ได้
สนับสนุนข้อได้เปรียบดังกล่าวของกลยุทธ์การจำหน่ายในการเป็นหุ้นส่วนทางยุทธศาสตร์คือเนื่องจากการ
จำกัด มุมมองโฟกัสและดังนั้นจึงยกเว้นของปฏิกิริยาของ
คู่ถูกสัมผัสกับกลยุทธ์การเจรจาต่อรองการจำหน่ายในเชิงกลยุทธ์
ความร่วมมือ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

. มันเป็นที่ถกเถียงกันมาแบบนั้น สรุป ไม่ควรยอมรับ
เนื่องจากสองอย่างพร้อม ครั้งแรก แรมเซย์ ( 2004 ) ไม่ได้หารืออะไรถือเป็น
" ข้อดีที่ระบุในห่วงโซ่อุปทานวรรณกรรม " เช่น แรมเซย์ ( 2004 )
สรุปว่าการแข่งขันโซ่อุปทานควรจะเพิ่มประสิทธิภาพบนพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด
,เมื่อในความเป็นจริงหลาย SCM SCM วิจัยความเครียดที่เกี่ยวข้องกับเพิ่มเติม
ความแตกต่างภาวะผู้นำของซัพพลายเออร์ และลูกค้า ( Lambert และ คูเปอร์ , 2000 ) และ
ว่าระยะ SCM สามารถเข้าหาจากโฟกัส โดยใช้โซ่และ / หรือระดับเครือข่าย
( ฮาร์แลนด์ , 1996 ) ข้อเสียสังเกตเห็น แรมเซย์ ( 2004 ) ในการใช้กลยุทธ์การเจรจาต่อรองในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์การกระจาย

ไม่ควรจึงเป็นจำกัดมุมมองโซ่อุปทาน แต่จะขยายให้ครอบคลุมโฟกัส
นี้ โซ่ และระดับเครือข่าย ซึ่งข้อดีและข้อเสียของการกระจาย
กลยุทธ์การเจรจาต่อรองในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นคลุมเครือมากขึ้น .
2 ต้นแบบความกำกวมในประสิทธิผลของกลยุทธ์การกระจาย prevails
ในข้อมูลเชิงวิเคราะห์นี้ เฉพาะกรณีศึกษาเมื่อพิจารณาการใช้และ
ด้านพลังงาน ซึ่ง แรมเซย์ ( 2004 ) ไม่เจาะลึกลงในกระดาษของเขา เช่น , มัน
กลายเป็นที่เห็นได้ชัดระหว่างการสัมภาษณ์กับซัพพลายเออร์ที่พวกเขาจะมักจะเลือกสำหรับ
การลดราคาในผลิตภัณฑ์ของตน โดยหาทางปรับปรุงให้กระบวนการของพวกเขาหรือ
ผ่านบางส่วนของความต้องการของราคาลดอีก -
ในห่วงโซ่อุปทานซัพพลายเออร์เห็นไม่มีทางเลือกอื่นเช่นที่พวกเขาได้รับชื่อเสียงมาก
ส่งผลิตภัณฑ์ของตนนี้มีขนาดใหญ่ บริษัท ที่พวกเขาสามารถใช้กับผู้ซื้อที่มีศักยภาพอื่น ๆ

แล้วจึงกลายเป็นชัดเจนในการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงประจักษ์
คือการใช้กลยุทธ์การเจรจามีการกระจายโดยการเจรจาจาก
ที่มีประสิทธิภาพซื้อ บริษัท จริง ผลักซัพพลายเออร์ในการลดราคาของพวกเขาและพยายามที่จะปรับปรุงกระบวนการตาม
ขึ้นกระแสส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทาน จึงไม่ต้องคิด
ไม่ดีสำหรับ บริษัท ที่มีประสิทธิภาพที่จะดิ้นกล้ามเนื้อของการเจรจาในสถานการณ์นี้
ต่อซัพพลายเออร์แข็งแกร่งเมื่อพูดถึงการข้อดีของ
ห่วงโซ่อุปทานวรรณกรรม เช่น แรมเซย์ ( 2547 ) ได้กล่าวถึง .ห่วงโซ่อุปทานจึง
จาก บริษัท โฟกัส และกระแสสูงสุด . เช่น แสดงความคิดว่า ซัพพลายเออร์
บูรณาการอาจไม่ได้สนับสนุนให้พวกเขาที่จะผลักดันความต้องการ
ราคาตัดบางส่วนเพิ่มเติมลงในโซ่ เหตุผลที่ทำไม แรมเซย์ ( 2004 ) ไม่สนับสนุนข้อดีของกลยุทธ์การกระจาย
เช่นในความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ เนื่องจาก
จำกัดการโฟกัสมุมมองจึงออกจากปฏิกิริยาของ
คู่ถูกเปิดเผยกลยุทธ์การเจรจาต่อรองในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์การกระจาย