3.4.3 Formal OrganizationNo structu

3.4.3 Formal Organization
No structure is optimal for all firms; it depends on the firm’s strategy and its products.
Guidelines to assure the best fit between a specific strategy, products, and structure are beyond
the scope of this report. For more information on this subject, we suggest readers look at
Mintzberg (1992) or Nadler and Tushman (1997). However, we can offer guidelines to
encourage the maximum generation of ideas from all employees at every organizational level
within a company. Guidelines for the design of the formal organization to maximize generation
of ideas are presented below. Similar guidelines for other elements are covered in later subsections.
First of all, reduce the number of levels in the company by broadening the responsibility of
employees at each level. Flat structures allow employees to see “the big picture” and minimize
distortion by reducing the levels through which communications must pass. Flat structures also
encourage an “open door policy” where employees have easy access to top management. This
helps employees to be able to contact people in other functions directly without going through
and/or clogging other channels. It should be noted that the individuals with the most formal
authority aren’t necessarily the most knowledgeable on a certain subject. Employees should be
permitted to seek advice from those who have authority based on knowledge as well as position.
Second, share information with employees at all levels (e.g., financial, marketing, production) by
publishing newsletters or using other communication channels. Make sure that everyone is on
the same page. Also, minimize symbols or signals of status differences so that some employees
don’t feel less valued than others. In order to encourage teamwork and idea sharing, it is
important that employees feel equal with their peers.
Third, create ad hoc collateral structures for brainstorming or problem-solving. These structures
include task forces, forums, retreats, etc. The more diverse the membership, the greater the
chances are for creative idea generation. Representatives of different functions can generate
ideas for new products and services by filling in the “white spaces” between functions (Prahalad
and Hamel, 1994). Internal (within the firm) networks among creative personnel for idea or
information sharing can be created formally or allowed to develop informally. External
networks between the firm and its customers and suppliers, or members of other firms can be
supported financially or membership in them encouraged, e.g., Open Source software.
Next, codify and capture learning generated from ad hoc collateral structures and from product
development teams. This can be done by devoting time at the end of major project milestones or
at project completion to reflect on what has been learned, taking notes, storing them in digitized
format and organizing information for easy retrieval when similar problems arise in the same or
future teams. Also, teams that recently completed projects can meet with teams that are just
starting projects to share lessons learned. Activities like these assure that learning is not lost, and
mistakes are not repeated.
Next, develop a measurement system that tracks critical project activities and valued outcomes.
As the adage goes, management tends to gets what it measures. It also gets what it rewards.
Thus, develop a reward system that is linked to what is measured and valued by management.
20
Rewards and incentives can be tangible in the form of monetary bonuses, or they can be less
tangible in the form of recognition, promotions, or empowerment. The objective is to make sure
that rewards are linked to behaviors that you’d like to see increase. For example, engineering,
manufacturing and marketing personnel have little incentive to cooperate on product
development projects if the reward system is based only on achieving function-based goals.
Similarly, if the reward system is based only on achieving short-term goals, then project
personnel will not act in the long-term best interest of the project. (See section 3.6.4 for more
information on rewards and incentives.) Tools such as 360º performance reviews can be used to
measure and track employees’ performance in relation to strategic goals (Curtis, 1996). 360º
performance reviews evaluate employee performance from all perspectives including bosses,
peers, subordinates, customers, etc. This type of review gives managers a more accurate picture
of the employee’s progress towards goals and also helps to determine how the employee should
be rewarded, or reprimanded.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

3.4.3 ทางองค์กรโครงสร้างไม่เหมาะสมสำหรับบริษัททั้งหมด มันขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของบริษัทและผลิตภัณฑ์แนวทางเพื่อให้เหมาะสมที่สุดระหว่างกลยุทธ์เฉพาะ ผลิตภัณฑ์ และโครงสร้างที่อยู่นอกเหนือขอบเขตของรายงานนี้ สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้ เราขอแนะนำให้อ่านดูMintzberg (1992) หรือ Nadler และ Tushman (1997) อย่างไรก็ตาม เราสามารถนำเสนอแนวทางการส่งเสริมการสร้างความคิดจากพนักงานในทุกระดับขององค์กรสูงสุดภายในบริษัท แนวทางสำหรับการออกแบบขององค์กรที่เป็นทางการเพิ่มรุ่นความคิดที่จะแสดงด้านล่าง แนวทางที่คล้ายกันสำหรับองค์ประกอบอื่น ๆ ที่อยู่ในย่อยภายหลังก่อนอื่น ลดจำนวนระดับในบริษัท โดยการขยายความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละระดับ โครงสร้างที่แบนให้พนักงานเห็น "ภาพใหญ่" และลดบิดเบือน โดยการลดระดับซึ่งต้องผ่านการสื่อสาร Structures แบนยังส่งเสริมการเปิดประตู "นโยบาย" ที่พนักงานมีการจัดการด้านบน นี้ช่วยให้พนักงานสามารถติดต่อกับผู้คนในการทำงานอื่น ๆ โดยตรงโดยไม่ผ่านหรืออุดตันช่องทางอื่น ๆ ควรสังเกตที่บุคคลที่ มีมากที่สุดเป็นทางหน่วยงานไม่จำเป็นสุดความรู้เรื่องบางอย่าง พนักงานควรสามารถขอคำแนะนำจากผู้มีอำนาจตามที่รู้เป็นตำแหน่งที่สอง แบ่งปันข้อมูลกับพนักงานทุกคนทุกระดับ (เช่น การเงิน การ ตลาด การผลิต) โดยเผยแพร่จดหมายข่าว หรือใช้ช่องทางการสื่อสารอื่น ๆ การตรวจสอบให้แน่ใจว่า ทุกคนอยู่หน้าเดียวกัน ยัง ย่อสัญลักษณ์หรือสัญญาณของความแตกต่างของสถานะดังนั้นบางที่พนักงานไม่รู้สึกว่าให้น้อยกว่าคนอื่น ๆ เพื่อส่งเสริมให้ทำงานเป็นทีมและการแบ่งปันความคิด เป็นสิ่งสำคัญที่พนักงานรู้สึกเท่ากับเพื่อนของพวกเขาที่สาม สร้างโครงสร้างหลักประกันเฉพาะกิจระดมสมองหรือการแก้ปัญหา โครงสร้างเหล่านี้รวมงานกอง ฟอรั่ม พักผ่อน ฯลฯ มีความหลากหลายมากขึ้นเป็นสมาชิก ยิ่งมีโอกาสสำหรับการสร้างความคิดสร้างสรรค์ สามารถสร้างตัวแทนของฟังก์ชั่นต่าง ๆแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่และบริการได้ "ช่องว่าง" ระหว่างฟังก์ชัน (Prahaladและฮาเม ลไว้ 1994) เครือข่ายภายใน (ภายในบริษัท) ในส่วนความคิดสร้างสรรค์ หรือใช้ข้อมูลร่วมกันสร้างอย่างเป็นทางการ หรือได้รับอนุญาตให้พัฒนาอย่าง ภายนอกเครือข่ายระหว่างบริษัท และของลูกค้า และซัพพลายเออร์ หรือสมาชิกของบริษัทอื่นสามารถได้รับการสนับสนุนทางการเงิน หรือในพวกเขา ให้ เช่น ซอฟต์แวร์ถัดไป ประมวล และบันทึกการเรียนรู้ที่สร้างขึ้น จากโครงสร้างหลักประกันที่กิจ และผลิตภัณฑ์ทีมพัฒนา สามารถทำ โดย devoting เวลาสิ้นสุดของเหตุการณ์สำคัญโครงการหลัก หรือที่เสร็จสมบูรณ์ของโครงการจะสะท้อนอะไรได้การเรียนรู้ จดบันทึก เก็บได้เพราะมันเป็นดิจิตอลรูปแบบและการจัดระเบียบข้อมูลสำหรับเรียกง่ายเมื่อปัญหาที่คล้ายกันเกิดขึ้นเหมือน หรือทีมในอนาคต ยัง ทีมที่เพิ่ง เสร็จสิ้นโครงการสามารถพบกับทีมที่มีเพียงเริ่มต้นโครงการการเรียนรู้ที่ใช้ร่วมกัน กิจกรรมเหล่านี้มั่นใจว่าไม่หายไป เรียนรู้ และไม่มีการทำซ้ำความผิดพลาดถัดไป พัฒนาระบบการวัดที่ติดตามกิจกรรมโครงการสำคัญและให้ผลเป็นสุภาษิตไป จัดการมีแนวโน้มจะได้รับอะไรที่มันวัด นอกจากนี้มันยังได้รับรางวัลอะไรดังนั้น พัฒนาระบบรางวัลที่เชื่อมโยงกับสิ่งที่เป็นวัด และมูลค่าการ20รางวัลและสิ่งจูงใจได้อย่างเป็นรูปธรรมในรูปของเงินโบนัส หรืออาจน้อยกว่ามีตัวตนในรูปของการรับรู้ โปรโมชั่น หรืออำนาจ วัตถุประสงค์คือเพื่อ ให้แน่ใจที่มีการเชื่อมโยงรางวัลกับพฤติกรรมที่คุณต้องการดูเพิ่ม ตัวอย่างเช่น วิศวกรรมผลิต และการตลาดบุคลากรมีแรงจูงใจน้อยให้ความร่วมมือผลิตภัณฑ์โครงการพัฒนาระบบการให้รางวัลเป็นการเฉพาะบรรลุเป้าหมายตามฟังก์ชันในทำนองเดียวกัน ถ้ายึดระบบการให้รางวัลในการบรรลุเป้าหมายระยะสั้นเท่านั้น แล้วโครงการจะดำเนินการบุคลากรในระยะยาวดอกเบี้ยดีที่สุดของโครงการ (ดูส่วน 3.6.4 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมข้อมูลเกี่ยวกับรางวัลและสิ่งจูงใจ) เครื่องมือเช่น 360 รีวิวประสิทธิภาพสามารถนำไปใช้ประเมิน และติดตามประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (เคอร์ติส 1996) 360ความคิดเห็นประสิทธิภาพประเมินประสิทธิภาพพนักงานจากมุมรวมทั้งผู้บังคับบัญชาเพื่อน ผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้า และอื่น ๆ ชนิดของรีวิวนี้ช่วยให้ผู้จัดการรูปภาพที่ถูกต้องมากขึ้นความก้าวหน้าของพนักงานไปสู่เป้าหมาย และช่วยให้การตรวจสอบว่าพนักงานควรรางวัล หรือ reprimanded

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

3.4.3 เป็นทางการองค์การ
โครงสร้างไม่เป็นที่เหมาะสมสำหรับทุก บริษัท ; มันขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ของ บริษัท และผลิตภัณฑ์ของ บริษัท .
แนวทางเพื่อให้มั่นใจว่าแบบที่ดีที่สุดระหว่างกลยุทธ์เฉพาะผลิตภัณฑ์และโครงสร้างอยู่นอกเหนือ
ขอบเขตของรายงานฉบับนี้ สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนี้เราขอแนะนำให้ผู้อ่านมองไปที่
ดึงเอาบทบาท (1992) หรือ Nadler และ Tushman (1997) แต่เราสามารถนำเสนอแนวทางที่จะ
ส่งเสริมให้คนรุ่นสูงสุดของความคิดจากพนักงานทุกคนในองค์กรทุกระดับ
ภายใน บริษัท แนวทางการออกแบบขององค์กรอย่างเป็นทางการเพื่อเพิ่มรุ่น
ของความคิดที่จะนำเสนอดังต่อไปนี้ แนวทางที่คล้ายกันสำหรับองค์ประกอบอื่น ๆ ที่ได้รับความคุ้มครองในหัวข้อย่อยในภายหลัง.
ครั้งแรกของทั้งหมดลดจำนวนของระดับใน บริษัท โดยการขยายความรับผิดชอบของ
พนักงานในแต่ละระดับ โครงสร้างแบนอนุญาตให้พนักงานที่จะเห็น "ภาพใหญ่" และลด
การบิดเบือนโดยการลดระดับผ่านที่จะต้องผ่านการสื่อสาร โครงสร้างแบนนอกจากนี้ยัง
ส่งเสริมให้นโยบาย "เปิดประตู" ที่พนักงานมีความสะดวกในการบริหารจัดการด้านบน นี้
จะช่วยให้พนักงานที่จะสามารถที่จะติดต่อกับคนในฟังก์ชั่นอื่น ๆ ได้โดยตรงโดยไม่ต้องผ่าน
และ / หรือการอุดตันช่องทางอื่น ๆ มันควรจะตั้งข้อสังเกตว่าบุคคลที่มีที่สุดอย่างเป็นทางการ
ผู้มีอำนาจไม่จำเป็นต้องมีความรู้มากที่สุดในเรื่องบางอย่าง พนักงานควรจะ
ได้รับอนุญาตให้ขอคำแนะนำจากผู้ที่มีอำนาจตามความรู้เช่นเดียวกับตำแหน่ง.
สองแบ่งปันข้อมูลกับพนักงานทุกระดับ (เช่นการเงิน, การตลาด, การผลิต) โดย
จดหมายข่าวเผยแพร่หรือใช้ช่องทางการสื่อสารอื่น ๆ ตรวจสอบให้แน่ใจว่าทุกคนที่อยู่บน
หน้าเดียวกัน นอกจากนี้ยังลดสัญลักษณ์หรือสัญญาณของความแตกต่างสถานะเพื่อให้พนักงานบางคน
ไม่รู้สึกว่ามีมูลค่าน้อยกว่าคนอื่น เพื่อส่งเสริมการทำงานเป็นทีมและการแบ่งปันความคิดมันเป็น
สิ่งสำคัญที่พนักงานรู้สึกเท่าเทียมกันกับเพื่อนของพวกเขา.
สามสร้างเฉพาะกิจโครงสร้างหลักประกันในการระดมความคิดหรือการแก้ปัญหา โครงสร้างเหล่านี้
รวมถึงกองกำลังงานฟอรั่มถอย ฯลฯ หลากหลายมากขึ้นสมาชิกที่มากขึ้น
มีโอกาสสำหรับการสร้างความคิดสร้างสรรค์ ตัวแทนของฟังก์ชั่นที่แตกต่างกันสามารถสร้าง
ความคิดสำหรับผลิตภัณฑ์และบริการใหม่โดยการกรอกข้อมูลใน "ช่องว่างสีขาว" ระหว่างฟังก์ชั่น (Prahalad
และ Hamel, 1994) ภายใน (ภายใน บริษัท ) เครือข่ายของบุคลากรที่สร้างสรรค์สำหรับความคิดหรือการ
ใช้ข้อมูลร่วมกันสามารถสร้างขึ้นได้อย่างเป็นทางการหรือได้รับอนุญาตในการพัฒนาอย่างไม่เป็นทางการ ภายนอก
เครือข่ายระหว่าง บริษัท และลูกค้าและซัพพลายเออร์หรือสมาชิกของ บริษัท อื่น ๆ ที่สามารถ
สนับสนุนทางการเงินหรือการเป็นสมาชิกในพวกเขาได้รับการสนับสนุนเช่นซอฟต์แวร์โอเพ่นซอร์ส.
ถัดไปประมวลและการเรียนรู้ที่เกิดจากการจับเฉพาะกิจโครงสร้างหลักประกันและผลิตภัณฑ์จาก
ทีมพัฒนา ซึ่งสามารถทำได้โดยการอุทิศเวลาในตอนท้ายของเหตุการณ์สำคัญโครงการที่สำคัญหรือ
ที่เสร็จสิ้นโครงการเพื่อให้สอดคล้องกับสิ่งที่ได้รับการเรียนรู้, การบันทึกเก็บไว้ในรูปแบบดิจิตอล
รูปแบบและการจัดระเบียบข้อมูลได้ง่ายเมื่อมีปัญหาที่คล้ายกันเกิดขึ้นในแบบเดียวกันหรือ
ทีมในอนาคต . นอกจากนี้ทีมที่เมื่อเร็ว ๆ นี้โครงการที่สร้างเสร็จสามารถตอบสนองกับทีมที่เป็นเพียง
การเริ่มต้นโครงการที่จะแบ่งปันการเรียนรู้ กิจกรรมเช่นนี้มั่นใจว่าการเรียนรู้ไม่ได้หายไปและ
ความผิดพลาดไม่ได้ซ้ำแล้วซ้ำอีก.
ถัดไปในการพัฒนาระบบการวัดที่ติดตามกิจกรรมของโครงการที่สำคัญและผลลัพธ์มูลค่า.
ในฐานะที่เป็นสุภาษิตที่ว่าไปจัดการมีแนวโน้มที่จะได้รับสิ่งที่จะวัด นอกจากนี้ยังได้รับสิ่งที่ได้รับรางวัล.
ดังนั้นการพัฒนาระบบการให้รางวัลที่เชื่อมโยงกับสิ่งที่จะวัดและมูลค่าโดยการจัดการ.
20
รางวัลและสิ่งจูงใจสามารถจับต้องได้ในรูปแบบของเงินโบนัสเงินหรือพวกเขาสามารถน้อย
ที่จับต้องได้ในรูปแบบของการรับรู้ โปรโมชั่นหรือเพิ่มขีดความสามารถ โดยมีวัตถุประสงค์คือเพื่อให้แน่ใจ
ว่าผลตอบแทนจะเชื่อมโยงกับพฤติกรรมที่คุณต้องการที่จะเห็นการเพิ่มขึ้น ตัวอย่างเช่น, วิศวกรรม, การ
ผลิตและการตลาดบุคลากรมีแรงจูงใจน้อยที่จะให้ความร่วมมือกับผลิตภัณฑ์
โครงการพัฒนาถ้าระบบการให้รางวัลจะขึ้นอยู่เฉพาะในการบรรลุเป้าหมายของฟังก์ชั่นที่ใช้.
ในทำนองเดียวกันถ้าระบบรางวัลจะขึ้นอยู่เฉพาะในการบรรลุเป้าหมายระยะสั้นโครงการแล้ว
บุคลากรที่จะไม่ทำหน้าที่ในความสนใจที่ดีที่สุดในระยะยาวของโครงการ (ดูหัวข้อ 3.6.4 สำหรับข้อมูลเพิ่มเติม
ข้อมูลเกี่ยวกับผลตอบแทนและสิ่งจูงใจ.) เครื่องมือเช่น360ºประเมินผลการปฏิบัติสามารถใช้ในการ
วัดและประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานติดตาม 'ในความสัมพันธ์กับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ (เคอร์ติ, 1996) 360 องศา
ประเมินผลการปฏิบัติประเมินผลการทำงานของพนักงานจากมุมมองทั้งหมดรวมทั้งผู้บังคับบัญชา
เพื่อนลูกน้องลูกค้า ฯลฯ ประเภทของการตรวจสอบนี้จะช่วยให้ผู้จัดการภาพที่ถูกต้องมากขึ้น
ของความคืบหน้าของพนักงานที่มีต่อเป้าหมายและยังช่วยในการกำหนดวิธีการที่พนักงานควร
ได้รับการตอบแทนหรือตำหนิ .