This is external commitment, and ex

This is external commitment, and external commitment harnesses external motivation. The energy available for work derives from extrinsic factors like good pay, well-designed jobs, and management promises. Individuals whose commitment and motivation are external depend on their managers to give them the incentive to work.

I recently watched a videotape of the CEO of a large airline meeting with relatively upper-level managers. The CEO repeatedly emphasized the importance of individual empowerment at all levels of the organization. At one point in the tape, a young manager identified a problem that top managers at the home office had prevented him from resolving. The CEO thanked the man and then asked him to go directly to the senior vice president who ran the department in question and raise the issue again. In the meantime, he said, he would pave the way. By implication, he encouraged all the managers present to take the initiative and come to him if they encountered bureaucratic barriers.

I watched this video with a group of some 80 senior executives. All but one praised the CEO for empowering the young manager. The single dissenter wondered out loud about the quality of the empowerment, which struck him as entirely external, entirely dependent on the action of the CEO.

I agreed with that lonely voice. The CEO could have opened a window into genuine empowerment for the young manager by asking a few critical questions: What had the young man done to communicate his sense of disempowerment to those who blocked him? What fears would doing so have triggered? How could the organization redesign itself to give young managers the freedom and safety to take such initiatives? For that matter, the CEO could have asked these same questions of his senior vice presidents.

By failing to explore the deeper issues—and by failing to encourage his managers to do the same—all the CEO did was promise to lend the young manager some high-level executive power and authority the next time he had a problem. In other words, the CEO built external commitment and gave his manager access to it. What he did not do was encourage the young man to build permanent empowerment for himself on the basis of his own insights, abilities, and prerogatives.

Companies that hope to reap the rewards of a committed, empowered workforce have to learn to stop kidding themselves. External commitment, positive thinking at any price, employees protected from the consequences and even the knowledge of cause and effect—this mind-set may produce superficial honesty and single-loop learning, but it will never yield the kind of learning that might actually help a company change. The reason is quite simply that for companies to change, employees must take an active role not only in describing the faults of others but also in drawing out the truth about their own behavior and motivation. In my experience, moreover, employees dig deeper and harder into the truth when the task of scrutinizing the organization includes taking a good look at their own roles, responsibilities, and potential contributions to corrective action.

The problem is not that employees run away from this kind of organizational self-examination. The problem is that no one asks it of them. Managers seem to attach no importance to employees’ feelings, defenses, and inner conflicts. Moreover, leaders focus so earnestly on “positive” values—employee satisfaction, upbeat attitude, high morale—that it would strike them as destructive to make demands on employee self-awareness.

But this emphasis on being positive is plainly counterproductive. First, it overlooks the critical role that dissatisfaction, low morale, and negative attitudes can play—often should play—in giving an accurate picture of organizational reality, especially with regard to threatening or sensitive issues. (For example, if employees are helping to eliminate their own jobs, why should we expect or encourage them to display high morale or disguise their mixed feelings?) Second, it condescendingly assumes that employees can only function in a cheerful world, even if the cheer is false. We make no such assumption about senior executives. We expect leaders to stand up and take their punches like adults, and we recognize that their best performance is often linked to shaky morale, job insecurity, high levels of frustration, and a vigilant focus on negatives. But leaders have a tendency to treat everyone below the top, including many of their managers, like members of a more fragile race, who can be productive only if they are contented.

Now, there is nothing wrong with contented people, if contentment is the only goal. My research suggests it is possible to achieve quite respectable productivity with middling commitment and morale. The key is a system of external compensation and job security that employees consider fair. In such a system, superficial answers to critical questions produce adequate results, and no one demands more.

But the criteria for effectiveness and responsibility have risen sharply in recent years and will rise more sharply still in the decades to come. A generation ago, business wanted employees to do exactly what they were told, and company leadership bought their acquiescence with a system of purely extrinsic rewards. Extrinsic motivation had fairly narrow boundaries—defined by phrases like “That’s not my job”—but it did produce acceptable results with a minimum of complication.

Today, facing competitive pressures an earlier generation could hardly have imagined, managers need employees who think constantly and creatively about the needs of the organization. They need employees with as much intrinsic motivation and as deep a sense of organizational stewardship as any company executive. To bring this about, corporate communications must demand more of everyone involved. Leaders and subordinates alike—those who ask and those who answer—must all begin struggling with a new level of self-awareness, candor, and responsibility.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

นี่คือความมุ่งมั่นภายนอก และ harnesses มั่นภายนอกแรงจูงใจภายนอก พลังงานไฟฟ้าที่ได้ทำงานมาจาก extrinsic ปัจจัยเช่นค่าจ้างดี ตกแต่งงาน และจัดการสัญญา บุคคลที่มีความมุ่งมั่นและแรงจูงใจที่อยู่ภายนอกขึ้นอยู่กับผู้บริหารเพื่อให้จูงใจให้ทำงาน

ผมเพิ่งดูวิดีโอเทปของซีอีโอของสายการบินขนาดใหญ่การประชุมกับผู้จัดการระดับบนค่อนข้าง ประธานกรรมการบริหารซ้ำย้ำความสำคัญของอำนาจแต่ละองค์กรทุกระดับ ที่จุดหนึ่งในเทป ผู้จัดการหนุ่มระบุว่า ผู้บริหารสูงสุดที่บ้านมีป้องกันเขาจากการแก้ไขปัญหา ประธานกรรมการบริหาร และขอบคุณคนถามเขาตรงไปยังกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโสที่วิ่งแผนกสอบถาม และเพิ่มปัญหาอีก ในขณะเดียวกัน เขากล่าว เขาจะไต่ โดยปริยาย เขากำลังใจทั้งหมดที่ผู้จัดการนำเสนอริ และมาหาเขาถ้าพวกเขาพบอุปสรรคราชการ

ผมดูวิดีโอนี้กับกลุ่มผู้บริหารระดับสูงบาง 80 แต่ทุกคนยกย่องประธานกรรมการบริหารสำหรับผู้จัดการหนุ่มกระจายอำนาจ Dissenter เดียวสงสัยว่า ทำความเข้าใจเกี่ยวกับคุณภาพของอำนาจ ซึ่งหลงเขาเป็นภายนอกทั้งหมด ทั้งหมดขึ้นอยู่กับการกระทำของ CEO

ฉันตกลงกับเสียงที่โดดเดี่ยว ประธานกรรมการบริหารสามารถเปิดหน้าต่างเป็นอำนาจแท้สำหรับผู้จัดการหนุ่ม โดยถามคำถามสำคัญ: สิ่งชายหนุ่มทำเพื่อสื่อสารความรู้สึกของเขา disempowerment ที่บล็อกเขา ความกลัวว่าจะทำให้มีเรียกหรือไม่ วิธีได้องค์กรที่ออกแบบเพื่อให้ผู้จัดการหนุ่มเสรีภาพและความปลอดภัยที่จะริเริ่มดังกล่าว สำหรับเรื่องที่ ประธานกรรมการบริหารสามารถถามคำถามเหล่านี้ของเขาอาวุโสรองประธานาธิบดี

การสำรวจประเด็นลึก — และการส่งเสริมให้เขาจัดการกับ — ทั้งซีอีโอไม่ได้สัญญาว่า จะยืมผู้จัดการหนุ่มพลังงานผู้บริหารระดับสูงและหน่วยงานบางครั้งที่เขามีปัญหาได้ ในคำอื่น ๆ ซีอีโอแห่งความมุ่งมั่นภายนอก และให้เข้าถึงผู้จัดการของเขา อะไรเขาไม่ได้ส่งเสริมให้หนุ่มสร้างอำนาจถาวรสำหรับตนเอง โดยตนเองความเข้าใจ ความสามารถ ก prerogatives

บริษัทที่หวังเก็บเกี่ยวผลตอบแทนของแรงงานผูกมัด อำนาจ มีการเรียนรู้เพื่อหยุดล้อเล่นตัวเอง ภายนอกมั่น บวกคิดราคาใด ๆ พนักงานที่ได้รับการป้องกันจากผลและแม้แต่ความรู้ของเหตุและผลเช่น mind-set นี้อาจผลิตความซื่อสัตย์ผิวเผินและเรียนรู้วงเดียว แต่มันไม่เคยจะได้ชนิดของการเรียนรู้ที่จริงอาจช่วยให้บริษัทเปลี่ยนแปลง เหตุผลคือน่าที่สำหรับบริษัทที่จะเปลี่ยน พนักงานต้องใช้บทบาทการใช้งานไม่เพียงแต่อธิบายถึงข้อบกพร่องของผู้อื่น แต่ยังอยู่ ในการวาดออกความจริงเกี่ยวกับพฤติกรรมของตนเองและแรงจูงใจ ในประสบการณ์ของฉัน นอก พนักงานขุดลึก และยากเป็นความจริงเมื่องานของ scrutinizing องค์กรรวมถึงการดูดีในบทบาทของตนเอง ความรับผิดชอบ และผลงานมีศักยภาพดำเนินการแก้ไข

ปัญหาไม่ใช่ว่า พนักงานทำงานจากองค์กรตรวจสอบตัวเองแบบนี้ ปัญหาคือ ว่า ไม่มีใครถามมันของพวกเขา ผู้จัดการที่ดูเหมือนจะ ไม่มีความสำคัญกับพนักงานความรู้สึก ป้องกัน และความขัดแย้งภายใน นอกจากนี้ ผู้นำเน้นจริงจังดังนั้นค่า "บวก" โดยพนักงานความพึงพอใจ ทัศนคติ upbeat ขวัญสูง — ว่า มันจะตีนั้นเป็นการทำลายทำให้ความต้องการของพนักงานด้วยตนเอง-รับรู้

แต่นี้เน้นการบวกจะ counterproductive เถิด มันมองเห็นบทบาทความสำคัญที่ความไม่พอใจ ขวัญต่ำ ครั้งแรก และทัศนคติลบสามารถเล่น — มักจะเล่น — ในการให้ภาพที่ถูกต้องของความเป็นจริงองค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับประสงค์โดยให้ปัญหาที่คุกคาม หรือสำคัญ (ตัวอย่าง ถ้าพนักงานจะช่วยกำจัดตัวเองงาน ทำไมควรเราคาดหวัง หรือสนับสนุนให้แสดงขวัญสูง หรือการปลอมตัวของพวกเขาท่ามกลาง) ที่สอง มัน condescendingly ถือว่า พนักงานสามารถทำงานเฉพาะในโลกร่าเริง แม้ว่าเชียร์เป็นเท็จ เราทำให้สมมติฐานดังกล่าวไม่เกี่ยวกับผู้บริหารระดับสูง เราคาดว่าผู้นำจะยืนขึ้น และใช้การเจาะเช่นผู้ใหญ่ และเรารู้ว่า ที่สุดของพวกเขามักจะได้เชื่อมโยงให้ขวัญเสียงสั่น งานความไม่มั่นคง ระดับสูงไม่พอ และการระวังสิ่ง แต่ผู้นำมีแนวโน้มที่จะรักษาทุกคนด้านล่างด้านบน รวมทั้งผู้บริหาร เช่นสมาชิกของการแข่งขันที่เปราะบางมากขึ้น มากมาย ที่สามารถผลิตเมื่อจะพึงพอใจได้

ตอนนี้ ไม่มีอะไรผิดกับคนที่พึงพอใจ ถ้าสุข เป้าหมายเฉพาะได้ งานวิจัยของฉันแนะนำสามารถให้ผลผลิตค่อนข้างเกียรติมั่น middling และขวัญ สำคัญคือ ระบบค่าตอบแทนภายนอกและงานรักษาความปลอดภัยที่พนักงานพิจารณาธรรม ดังกล่าวเป็นระบบ คำตอบสำหรับคำถามสำคัญผิวเผินเพียงพอผลลัพธ์ และไม่ต้องเพิ่มเติมการ

แต่เกณฑ์ประสิทธิผลและความรับผิดชอบได้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในปีที่ผ่านมา และจะเพิ่มขึ้นมากอย่างรวดเร็วยังคงในทศวรรษที่ผ่านมามา รุ่นที่ผ่านมา ธุรกิจต้องการพนักงานที่จะไม่ว่าอะไรพวกเขาได้บอก และเป็นผู้นำบริษัทซื้อของ acquiescence ด้วยระบบของรางวัลหมดจดสึกหรอ แรงจูงใจที่สึกหรอมีขอบเขตค่อนข้างแคบ — กำหนด โดยวลีเช่น "ที่ไม่ใช่งานของฉัน" — แต่มันไม่ได้ผลิตผลยอมรับต่ำสุดของภาวะแทรกซ้อน

วันนี้ หันดันแข่งขันที่รุ่นก่อนหน้านี้อาจไม่มีจินตนาการ ผู้จัดการพนักงานคิดอย่างต่อเนื่อง และสร้างสรรค์เกี่ยวกับความต้องการขององค์กรได้ พวกเขาต้องการพนักงาน มีแรงจูงใจมาก intrinsic และลึกความรู้สึกของใครองค์กรเป็นผู้บริหารบริษัทใด ๆ นำนี้เกี่ยวกับ สื่อสารองค์กรต้องเรียกร้องของทุกคนที่เกี่ยวข้อง ผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาเหมือนตัวผู้ถามและผู้ตอบ — ต้องทั้งหมดเริ่มดิ้นรน มี self-awareness พูด และความรับผิดชอบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โรงแรมแห่งนี้คือความมุ่งมั่น ภายนอก และความมุ่งมั่น ภายนอก ร่วมแรงบันดาลใจจาก ภายนอก ประหยัดพลังงานที่มีอยู่สำหรับการทำงานมาจากปัจจัย ภายนอก เช่นแบบเสียค่าบริการเมื่อรับชมที่ดีงานมีการออกแบบอย่างดีและให้คำมั่นสัญญาถึงการจัดการ ผู้ที่มีความมุ่งมั่นและแรงจูงใจมีลักษณะทาง ภายนอก ขึ้นอยู่กับผู้จัดการของให้ค่าตอบแทนในการทำงาน.

เมื่อไม่นานมานี้ผมเฝ้ามอง videotape ของประธานเจ้าหน้าที่บริหารของที่ประชุมสายการบินบางกอกแอร์เวย์สขนาดใหญ่ที่พร้อมด้วยผู้จัดการเป็นด้านบนมีระดับ บริษัทที่ซ้ำกันหลายๆครั้งเน้นย้ำถึงความสำคัญของแต่ละรายที่เข้มแข็งทุกระดับขององค์กรได้ ที่หนึ่งจุดในเทปที่ผู้จัดการหนุ่มที่ระบุปัญหาที่ผู้จัดการด้านบนที่สำนักงานในบ้านที่ทำให้การแก้ไขประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัทได้กล่าวขอบคุณคนที่แล้วก็ถามว่าเขาไปโดยตรงเพื่อรองประธานอาวุโสที่วิ่งกรมในคำถามและยกระดับปัญหาอีกครั้ง ในระหว่างที่เขาบอกว่าเขาจะปูทางให้ โดยปริยายเขาให้การสนับสนุนผู้จัดการทั้งหมดที่อยู่ในการนำความคิดริเริ่มและจะมาหาเขาถ้าเขาพบอุปสรรคของข้าราชการ.

ผมดูวิดีโอนี้พร้อมด้วยกลุ่มที่ 80 ของผู้บริหารระดับสูงบางคน แต่สรรเสริญบริหารบริษัทสำหรับการเพิ่ม ประสิทธิภาพ ผู้จัดการหนุ่ม แรบไบเดียวที่สงสัยว่าออกมาเสียงดังเกี่ยวกับ คุณภาพ ของเพิ่มอำนาจให้กับที่เขาได้จาก ภายนอก ทั้งหมดขึ้นอยู่กับการดำเนินการของ CEO .

ผมก็เห็นด้วยกับเสียงที่เปลี่ยวประธานเจ้าหน้าที่บริหารที่ไม่มีหน้าต่างที่เปิดให้บริการในรูปแบบของแท้สำหรับผู้จัดการหนุ่มด้วยการถามคำถามสำคัญไม่กี่ที่ว่าคนหนุ่มที่ทำได้ในการติดต่อสื่อสารความรู้สึกของเขาของ disempowerment เพื่อผู้ที่ถูกบล็อคเขา อะไรคือความกลัวจะทำอะไรก็ต้องเกิดขึ้น องค์กรได้อย่างไรทั้งที่ตัวเองไปยังทำให้ผู้จัดการหนุ่มอิสระและความ ปลอดภัย ในการใช้ความคิดริเริ่มดังกล่าว สำหรับเรื่องนี้ที่ซีอีโอไม่ได้ถามคำถามเดียวกันนี้ผู้บริหารระดับสูงของของเขารองประธานาธิบดี.

โดยไม่เพื่อการสำรวจที่ลึกกว่าปัญหา - และโดยไม่ให้ผู้จัดการของเขาจะทำตามแบบทั้งหมดที่บริษัทไม่ได้สัญญาว่าจะให้ลูกบางอย่างของผู้จัดการผู้บริหารระดับสูงและผู้มีสิทธิ์ได้ในครั้งต่อไปเขาก็เกิดปัญหาขึ้น ในคำอื่นๆกรรมการผู้จัดการใหญ่ที่สร้างความมุ่งมั่น ภายนอก และทำให้ผู้จัดการของเขาเข้าใช้งานสิ่งที่เขาไม่ได้ส่งเสริมให้คนหนุ่มที่ใช้ในการสร้างและถาวรสำหรับตัวเขาเองอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจความสามารถของเขาเองและโกรธเกรี้ยวจน.

บริษัทที่หวังว่าจะได้รับผลตอบแทนของพนักงานสามารถทำงานได้จากทุกที่ที่มีอำนาจกระทำได้มีการเรียนรู้ที่จะหยุดแค่ล้อเล่นกันเอง ความมุ่งมั่น ภายนอก คิดในเชิงบวกในราคาใดๆพนักงานได้รับการป้องกันจากผลพวงตามมาและแม้ว่าจะได้ความรู้ที่ของเหตุและผลการดำเนินการนี้ใจ - ตั้งค่าอาจทำให้เกิดการเรียนรู้แบบ Single - การต่อพ่วงและความซื่อสัตย์สุจริตอย่างผิวเผินแต่จะไม่ยอมจำนนชนิดของการเรียนรู้ที่อาจจะช่วยให้บริษัทของคุณเปลี่ยนจริงๆ เหตุผลที่ค่อนข้างเรียบง่ายเป็นที่สำหรับบริษัทในการเปลี่ยนพนักงานจะต้องมีบทบาทที่ไม่เพียงเฉพาะในการอธิบายถึงความผิดปกติของผู้อื่นแต่ยังอยู่ในรูปออกมาความจริงเกี่ยวกับพฤติกรรมของตนเองและแรงบันดาลใจ ในประสบการณ์ที่ผ่านมาของฉันและพนักงานขุดลึกลงไปและให้มากขึ้นในความเป็นจริงแล้วเมื่องานขององค์กรที่ตรวจค้นรวมถึงการสร้างมุมมองที่ดีในความรับผิดชอบหน้าที่ของตัวเองและการบริจาคที่อาจเกิดขึ้นกับการดำเนินการแก้ไข.

ปัญหาที่พบไม่ว่าพนักงานวิ่งออกจาก ประเภท นี้ขององค์กรด้วยตนเอง - การตรวจสอบ ปัญหาที่เป็นที่ว่าไม่มีใครถามจากเขา ผู้จัดการฝ่ายไอทีเป็นการติดไม่มีความสำคัญกับความรู้สึกของพนักงานป้องกันและความขัดแย้งทางผลประโยชน์ด้านใน ยิ่งไปกว่านั้นผู้นำให้ความสำคัญอย่างจริงจังดังนั้นความพึงพอใจใน"บวก"ค่าพนักงานทัศนคติขาขึ้นขวัญกำลังใจที่ว่ามันจะเป็นการทำลายทำให้ความต้องการของพนักงานในแบบบริการตัวเองการตระหนักถึงความ.

แต่เน้นการนี้จะเป็นบวกเป็นสิ่งชัดเจน". เป็นครั้งแรกที่สามารถมองเห็นบทบาทที่สำคัญที่ทัศนคติในทางลบและขวัญกำลังใจต่ำทำให้ไม่พอใจสามารถเล่นและบ่อยครั้งจะต้องเล่นแบบในการให้ ภาพ ของความเป็นจริงได้อย่างถูกต้องและแม่นยำขององค์กรโดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับปัญหาคุกคามหรือที่ตรงกัน (ตัวอย่างเช่นหากพนักงานจะช่วยในการที่จะขจัดงานของตัวเองว่าทำไมเราควรจะได้รับหรือให้กำลังใจจอแสดงผลสูงหรือปลอมแปลงความรู้สึกแบบผสมของพวกเขาหรือไม่?)ที่สองเป็นเชิงกรุณาจะถือว่าพนักงานจะสามารถทำงานในโลกมีชีวิตชีวาแม้ว่าเชียร์นั้นเป็นการแจ้งเตือนที่ผิดพลาดเท่านั้น เราทำให้ไม่มีการรับผิดชอบเช่นเกี่ยวกับผู้บริหารระดับสูงเราคาดหวังให้ผู้นำในการยืนขึ้นและนำออกหมัดของเขาเหมือนผู้ใหญ่และเราเป็นที่ยอมรับว่า ประสิทธิภาพ ที่ดีที่สุดของเขาคือมักจะนำไปเชื่อมโยงกับขวัญและกำลังใจไม่มั่นคงความไม่มั่นคงงานระดับสูงและความขัดข้องหมองใจให้ความสำคัญการเฝ้าอยู่บนกระจกแยกสี แต่ผู้นำมีแนวโน้มที่จะให้ความสุขกับทุกคนด้านล่างด้านบนรวมถึงจำนวนมากของผู้จัดการของเขาเหมือนสมาชิกของการแข่งขันเพิ่มเติมอ่อนแอผู้ที่จะสามารถทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพ เท่านั้นหากพวกเขาได้รับความพอใจ.

ตอนนี้ไม่มีอะไรผิดกับผู้คนอย่างพอเพียงหากเป็นประตูเดียว การค้นคว้าของผมขอแนะนำให้มันมีความเป็นไปได้ในการได้รับ ประสิทธิภาพ การทำงานค่อนข้างน่าพร้อมด้วยขวัญกำลังใจและความมุ่งมั่นมัชฌิมา ปุ่มที่มีระบบการรักษาความ ปลอดภัย และการชดเชย ภายนอก ที่พนักงานพิจารณาอย่างเป็นธรรม ในระบบคำตอบสำหรับคำถามที่มีความสำคัญอย่างผิวเผินทำให้เกิดผลอย่างเพียงพอและไม่มีใครต้องการ.

แต่เกณฑ์ที่สำหรับความรับผิดชอบและความมี ประสิทธิภาพ มีเพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมาและจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วมากขึ้นยังอยู่ในช่วงหลายทศวรรษที่จะเข้ามา รุ่นที่แล้วธุรกิจต้องการพนักงานจะทำได้แน่นอนว่าพวกเขาได้รับการบอกความเป็นผู้นำและตัวแทนของบริษัทซื้อด้วยระบบที่มีการมอบรางวัลแก่ ภายนอก อย่างแท้จริง แรงบันดาลใจ ภายนอก มีขอบเขตค่อนข้างแคบๆที่กำหนดไว้แล้วโดยกลุ่มคำหรือวลี"ที่ไม่ใช่หน้าของฉัน" - แต่ก็ทำให้เกิดผลที่เป็นที่ยอมรับด้วยอย่างน้อยทำให้ยุ่ง.

วันนี้หันหน้าเข้าหาแรงกดดันในการแข่งขันรุ่นก่อนหน้าที่จะได้เห็นว่าไม่ได้ผู้จัดการฝ่ายไอทีต้องใช้พนักงานที่คิดว่าอยู่เสมอและอย่างสร้างสรรค์เกี่ยวกับความต้องการขององค์กรได้ พวกเขาต้องการพนักงานที่มีแรงบันดาลใจในเนื้อแท้มากและเป็นความรู้สึกที่ลึกของฝึกขององค์กรเป็นผู้บริหารบริษัทใดๆ ในการนำมานี้เกี่ยวกับการสื่อสารขององค์กรจะต้องตอบสนองความต้องการที่เหนือกว่าของทุกท่านที่มีส่วนผู้นำและผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยเช่นเดียวกัน - ผู้ที่สอบถามและผู้ที่รับ - ต้องเริ่มต่อสู้กับระดับการเป็นสมาชิกใหม่ของตัวเอง - การตระหนักถึงความโดยปราศจากอคติและความรับผิดชอบ