should be firmly defined, but the t

should be firmly defined, but the tactical implementation needs flexibility. Just as, at the tactical level, BCP requirements for a fast-paced trading desk are differ¬ent from those for credit card operations, sustainability-management pro¬grams need to make the distinction too. Otherwise they risk becoming bureaucratic exercises without necessarily achieving objectives effectively.
Flexibility is perhaps the most important of the three items discussed here. During a crisis, among what matters the most is the institution’s ability to adapt itself to do what is needed to sustain the going-concern, and then take advantage of the opportunities presented by the crisis. Adapting comes easily when flexibility is part of the planning for the crisis. Therefore, it is important that the implementation of sustainability management is strategi¬cally principled and tactically flexible to capitalize on the competitive advantage derived from continuous readiness.
A quarterback, organization culture, and flexibility are three key items for effective sustainability-management (or for that matter, any management) implementation at a financial institution. However, with¬out the effective deployment of key practices discussed earlier in this book—such as the definition of sound measures, quantification of tail risk, formulation of policies, and development of programs to protect capital—the three key items mentioned in this chapter are irrelevant. Equally important, without a quarterback, organization culture and the flexibility measures, quantification, policies, and programs can’t be very effective either.
A board must address extreme tail risk proactively for existential reasons, or the institution will risk being vulnerable in another crisis. As shown in this book, tail risk requires an approach different from traditional risk man¬agement, and in order to ensure a going concern there is no substitute for sustainability management. Therefore, the need for sustainability manage¬ment is not optional; it is a given. However, by proactively establishing the objective and goals, and driving sustainability parameters, a board can direct the institution to adapt effectively and thus bring about a fundamental change to protect itself from extreme tail risk.
18.3. CONCLUSION
The crisis of 2008 changed the financial industry’s landscape. Similar to the survival process under the laws of nature, crises weed out weak institutions that cannot adapt under the laws of economics. The last crisis was only the beginning of a new marketplace ecological cycle. Companies vanishing in 2008 were the immediate victims of the weeding-out process in this cycle, and more companies will fall victim as the cycle proceeds. Institutions that adapt to deal with extreme tail risk have the best chance of surviving and thriving.
Survival as a going concern is paramount to all organizations. Institu¬tions and regulators will find that there is no substitute for effective sustain¬ability management. It adds significant value to
institutions by enhancing quality of earnings and creating competitive advantages, while also helping to strengthen the financial system.
Effective sustainability management does not add revenues or increase profitability as measured in quarterly earnings, but it does enhance an institu-tion’s flexibility and ability to survive the exogenous factors of the market¬place in a crisis and live to fight another day. Thinking of sustainability
management in analogous ecological terms should remind institutions of a quote said to be from Herbert Spencer1 who coined the expression “survival of the fittest” almost 150 years ago: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” 1 British philosopher, sociologist and political theorist coined the expression “survival of the fittest” in his 1864 book Principles of Biology to draw parallels between his economic theories and Charles Darwin’s natural selection theory in On the Origin of Species. Tail risk is the bane of a financial institution’s revenue model, and it can lead to a destructive blow in a financial crisis if the institution is caught off guard. Going-concern sustainability management is critical in order to ensure effective management of tail risk to survive an extreme financial crisis and build a stronger financial system.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ควรกำหนดไว้อย่างแน่นหนา แต่การใช้ยุทธวิธีต้องการความยืดหยุ่น เช่นเดียวกับในระดับยุทธวิธี ตลอดจนข้อกำหนดสำหรับ 24 ชั่วโมงการซื้อขาย¬ ENT อย่างรวดเร็วแตกต่างจากงานบัตรเครดิต ความยั่งยืนของการจัดการโปร¬กรัม ต้องสร้างความแตกต่างด้วย มิฉะนั้นพวกเขาเสี่ยงกลายเป็นระบบราชการแบบฝึกหัดโดยไม่จําเป็นต้องบรรลุวัตถุประสงค์อย่างมีประสิทธิภาพ
ความยืดหยุ่นเป็นบางทีที่สำคัญที่สุดของทั้งสามรายการที่กล่าวถึงในที่นี้ ในช่วงวิกฤต ของสิ่งที่สำคัญที่สุดคือสถาบัน ความสามารถที่จะปรับตัวเองเพื่อทำสิ่งที่จำเป็นเพื่อรักษาความกังวลไป และใช้ประโยชน์จากโอกาสที่นำเสนอโดยวิกฤต ปรับมาได้อย่างง่ายดายเมื่อความยืดหยุ่นเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนสำหรับวิกฤต ดังนั้นมันเป็นสิ่งสำคัญที่การดำเนินงานของการจัดการความยั่งยืนเป็นกลยุทธ์¬ CALLY หลักการกลยุทธ์และยืดหยุ่นในการใช้ประโยชน์จากความได้เปรียบทางการแข่งขัน ซึ่งจากความพร้อมอย่างต่อเนื่อง
กองหลัง วัฒนธรรมองค์กร และความยืดหยุ่นเป็น 3 รายการสำคัญสำหรับการจัดการความยั่งยืน มีประสิทธิภาพ ( หรือสำหรับเรื่องที่การจัดการใด ๆ ) ใช้สถาบันการเงินอย่างไรก็ตาม ด้วยประสิทธิภาพของการใช้งาน¬ออกปฏิบัติหลักกล่าวก่อนหน้านี้ในหนังสือเล่มนี้ เช่น นิยามของการวัดเสียง ปริมาณของความเสี่ยงที่หาง การกำหนดนโยบาย และการพัฒนาโปรแกรม เพื่อปกป้องเมืองหลวงหลักสามรายการที่กล่าวถึงในบทนี้มีความเกี่ยวข้อง สำคัญพอๆกัน ไม่มีกองหลัง วัฒนธรรมองค์กร และมีมาตรการปริมาณ นโยบาย และโครงการไม่น่าจะมีผลมากเหมือนกัน
คณะกรรมการต้องระบุความเสี่ยงหางมากวันนี้เหตุผลที่มีอยู่ หรือสถาบันจะเสี่ยงเป็นเสี่ยงในภาวะอื่น ตามที่ปรากฏในหนังสือเล่มนี้ ความเสี่ยงหางต้องใช้วิธีที่แตกต่างไปจาก¬ agement มนุษย์ความเสี่ยงแบบดั้งเดิมและเพื่อให้แน่ใจว่าจะกังวลไม่มีแทนการจัดการความยั่งยืน ดังนั้น จึงต้องจัดการ ment เพื่อความยั่งยืน¬ไม่ใช่ทางเลือก เป็นให้ อย่างไรก็ตาม วันนี้การสร้างวัตถุประสงค์และเป้าหมาย และทำให้ค่าอย่างยั่งยืนคณะกรรมการกำกับสถาบันปรับตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ จึงนำเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานเพื่อปกป้องตัวเองจากความเสี่ยงหางมาก
7 . สรุป
วิกฤติปี 2008 การเปลี่ยนแปลงภูมิทัศน์ทางการเงินของอุตสาหกรรมของ คล้ายกับกระบวนการการอยู่รอดภายใต้กฎของธรรมชาติ เกิดวัชพืชออกจากสถาบันที่ไม่สามารถปรับตัวอ่อนแอภายใต้กฎของเศรษฐศาสตร์วิกฤตสุดท้าย เป็นเพียงการเริ่มต้นใหม่ของตลาดในรอบ บริษัทยาใน 2008 เป็นเหยื่อทันทีของวัชพืชออกกระบวนการในรอบนี้ และ บริษัท มากขึ้นจะตกเหยื่อเป็นวงจรรายได้ สถาบันที่ปรับตัวเพื่อรับมือกับความเสี่ยงหางมากมีโอกาสที่ดีที่สุดของการรอดตายและเจริญรุ่งเรือง
การอยู่รอดเป็นกังวลไปคือมหาองค์กรทั้งหมด institu ¬ tions และควบคุมจะพบว่าไม่มีแทนมีประสิทธิภาพรักษาความสามารถในการจัดการ¬ . มันเพิ่มมูลค่าที่สำคัญ

สถาบัน โดยการเพิ่มคุณภาพของกำไรและการสร้างข้อได้เปรียบในการแข่งขัน ในขณะที่ยัง ช่วยเสริมสร้างระบบการเงิน
การจัดการความยั่งยืน มีประสิทธิภาพไม่เพิ่มรายได้หรือเพิ่มกำไรเป็นวัดในผลประกอบการ แต่มันช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นและความสามารถในการ institu tion เพื่อความอยู่รอดองค์ประกอบภายนอกของ¬สถานที่ตลาดในช่วงวิกฤต และมีชีวิตอยู่เพื่อต่อสู้กับวันอื่น คิดอย่างยั่งยืน
การจัดการนิเวศวิทยาที่คล้ายคลึงกันในแง่ควรเตือนสถาบันอ้างว่าเป็นจากเฮอร์เบิร์ต spencer1 ที่ชื่อว่าแสดงออก " อยู่รอดของ fittest " เกือบ 150 ปีที่ผ่านมา : " มันไม่ได้เป็นชนิดของที่แข็งแกร่งที่สุดหรือฉลาดที่สุดที่อยู่รอดนั้นรอด มันเป็นหนึ่งในที่สำคัญที่สุด ปรับตัว เปลี่ยนแปลง 1 นักปรัชญาชาวอังกฤษนักสังคมวิทยาและนักทฤษฎีการเมืองชื่อว่าแสดงออก " อยู่รอด " ใน 1864 หนังสือหลักชีววิทยาวาดเปรียบเทียบระหว่างทฤษฎีเศรษฐกิจของเขา และ ชาร์ลส์ ดาร์วินการคัดเลือกโดยธรรมชาติทฤษฎีเกี่ยวกับที่มาของสายพันธุ์ ความเสี่ยงหางคือ เบนรายได้แบบสถาบันการเงินของและมันสามารถนำไปสู่การระเบิดทำลายในวิกฤตการณ์ทางการเงิน ถ้าสถาบันถูกจับได้นี่ กังวลไปด้านการจัดการเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพการบริหารจัดการความเสี่ยงของหางที่จะอยู่รอดวิกฤตการณ์ทางการเงินที่รุนแรงและสร้างความแข็งแกร่งทางการเงินระบบ .