ChallengeStrategic thinkers questio

Challenge
Strategic thinkers question the status quo.
They challenge their own and others’ assumptions
and encourage divergent points
of view. Only after careful reflection and
examination of a problem through many
lenses do they take decisive action. This requires
patience, courage, and an open mind.
Consider Bob, a division president in
an energy company we worked with, who
was set in his ways and avoided risky
or messy situations. When faced with
a tough problem—for example, how to
consolidate business units to streamline
costs—he would gather all available information
and retreat alone into his office.
His solutions, although well thought out,
were predictable and rarely innovative. In
the consolidation case he focused entirely
on two similar and underperforming businesses
rather than considering a bolder
reorganization that would streamline
activities across the entire division. When
he needed outside advice, he turned to a
few seasoned consultants in one trusted
firm who suggested tried-and-true solutions
instead of questioning basic industry
assumptions.
Through coaching, we helped Bob
learn how to invite different (even opposing)
views to challenge his own thinking
and that of his advisers. This was uncomfortable
for him at first, but then he
began to see that he could generate fresh
solutions to stale problems and improve
his strategic decision making. For the organizational
streamlining he even assigned
a colleague to play devil’s advocate—an
approach that yielded a hybrid solution:
Certain emerging market teams were
allowed to keep their local HR and finance
support for a transitional period while tapping
the fully centralized model for IT and
legal support.
To improve your ability to challenge:
Focus on the root causes of a problem rather
than the symptoms. Apply the “five whys” of
Sakichi Toyoda, Toyota’s founder. (“Product
returns increased 5% this month.” “Why?”
“Because the product intermittently malfunctions.”
“Why?” And so on.)
List long-standing assumptions about an
aspect of your business (“High switching
costs prevent our customers from defecting”)
and ask a diverse group if they hold
true.
Encourage debate by holding “safe zone”
meetings where open dialogue and conflict
are expected and welcomed.
Create a rotating position for the express
purpose of questioning the status quo.
Include naysayers in a decision process to
surface challenges early.
Capture input from people not directly
affected by a decision who may have a good
perspective on the repercussions.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความท้าทายนักคิดเชิงกลยุทธ์คำถามสภาพพวกเขาท้าทายตัวเอง และผู้อื่นข้อสมมติฐานและจุดแตกต่างของมุมมอง หลังจากสะท้อนระมัดระวัง และการตรวจสอบปัญหาผ่านหลายเลนส์พวกเขาใช้เวลาดำเนินการที่สำคัญ ต้องมีการความอดทน ความกล้าหาญ และการเปิดใจพิจารณาบ๊อบ ส่วนในเป็นบริษัทพลังงานที่เราทำงาน ด้วย ที่ในวิธีของเขา และหลีกเลี่ยงความเสี่ยงหรือสถานการณ์ยุ่ง เมื่อเผชิญกับปัญหายาก — เช่น วิธีการรวมหน่วยธุรกิจเพื่อปรับปรุงค่าใช้จ่าย — เขาจะรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่และคนเดียวในสำนักงานของเขาโซลูชั่นของเขา แต่ความคิดดีได้คาดการณ์ และนวัตกรรมไม่ค่อย ในกรณีรวมที่เขามุ่งเน้นทั้งหมดในธุรกิจที่คล้ายกัน และทำแทนที่พิจารณาความโดดเด่นยิ่งขึ้นการปรับโครงสร้างองค์กรที่จะปรับปรุงกิจกรรมในสายงานทั้งหมด เมื่อเขาต้องการคำแนะนำที่อยู่นอก เขาเปิดเพื่อการปรึกษาเก๋าบางอย่างเชื่อถือได้บริษัทที่แนะนำวิธีพยายาม และความจริงแทนที่จะตั้งคำถามพื้นฐานอุตสาหกรรมสมมติฐานนี้ผ่านการฝึกสอน เราช่วยบ๊อบเรียนรู้วิธีเชิญต่าง ๆ (แม้ฝ่ายตรงข้าม)มุมมองการท้าทายความคิดของเขาเองและที่ปรึกษาของเขา นี้รู้สึกอึดอัดสำหรับเขาในตอนแรก แต่แล้วเขาเริ่มมองเห็นว่า เขาสามารถสร้างใหม่เก่าปัญหา และปรับปรุงทำให้เขาตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ สำหรับหน่วยควบได้กำหนดเพื่อนร่วมงานเล่นสนับสนุนของปีศาจซึ่งมีวิธีที่ผลโซลูชันแบบไฮบริดสลี:บางทีมตลาดเกิดใหม่อนุญาตให้เก็บของ HR และการเงินการสนับสนุนสำหรับในช่วงเวลาขณะแตะแบบจำลองส่วนกลางเต็มมัน และการสนับสนุนทางกฎหมายการปรับปรุงความสามารถในการท้าทาย:เน้นรากสาเหตุของปัญหาการกว่าอาการ ใช้การ "5 เหตุผลในการเลือก" ของSakichi Toyoda ผู้ก่อตั้งของโตโยต้า ("ผลิตภัณฑ์กลับเพิ่มขึ้น 5% เดือนนี้" "ทำไม""เนื่องจากผลิตภัณฑ์เป็นระยะ ๆ งานผิดปกติ""ทำไม" และอื่น ๆ)รายการสมมติฐานอันยาวนานเกี่ยวกับการลักษณะของธุรกิจของคุณ ("สูงสลับต้นทุนป้องกันลูกค้าจาก defecting")และขอให้กลุ่มหลากหลายถ้า พวกเขาถือจริงส่งเสริมให้อภิปราย โดยถือ "เซฟโซน"การประชุมที่เปิดบทสนทนาและความขัดแย้งต้อง มาให้การต้อนรับสร้างตำแหน่งหมุนสำหรับรถวัตถุประสงค์ของการซักถามสภาพรวม naysayers ในกระบวนการตัดสินใจที่ความท้าทายผิวก่อนเก็บข้อมูลจากคนที่ไม่ตรงผลกระทบจากการตัดสินใจได้ดีมุมมองในการ repercussions

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ท้าทายนักคิดเชิงกลยุทธ์คำถามสภาพที่เป็นอยู่.
พวกเขาท้าทายสมมติฐานของตัวเองและคนอื่น ๆ 'ของพวกเขาและส่งเสริมให้มีจุดแตกต่างของมุมมอง แต่หลังจากที่สะท้อนให้เห็นถึงความระมัดระวังและตรวจสอบปัญหาที่เกิดขึ้นผ่านหลายเลนส์พวกเขาดำเนินการแตกหัก นี้ต้องใช้ความอดทนความกล้าหาญและใจที่เปิดกว้าง. พิจารณาบ๊อบประธานแผนกหนึ่งในบริษัท พลังงานเราทำงานร่วมกับผู้ที่ได้รับการตั้งค่าในรูปแบบของเขาและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงสถานการณ์หรือยุ่ง เมื่อต้องเผชิญกับตัวอย่างปัญหาที่ยากลำบากสำหรับวิธีการที่จะรวมหน่วยธุรกิจในการปรับปรุงค่าใช้จ่ายเขาจะรวบรวมข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมดและหนีเข้าไปในห้องทำงานเพียงอย่างเดียวของเขา. การแก้ปัญหาของเขาถึงแม้ว่าความคิดที่ดีออกมาเป็นที่คาดการณ์และนวัตกรรมไม่ค่อย ในกรณีที่การควบรวมกิจการที่เขาเน้นทั้งสองธุรกิจที่คล้ายกันและผลการดำเนินงานมากกว่าการพิจารณาโดดเด่นยิ่งขึ้นการปรับโครงสร้างองค์กรที่จะปรับปรุงกิจกรรมในส่วนทั้งหมด เมื่อเขาต้องการคำแนะนำข้างนอกเขาหันไปปรึกษาเก๋าไม่กี่คนในหนึ่งที่เชื่อถือได้บริษัท ที่เสนอการแก้ปัญหาการพยายามและความจริงแทนการตั้งคำถามอุตสาหกรรมพื้นฐานสมมติฐาน. ผ่านการฝึกเราช่วยบ๊อบได้เรียนรู้วิธีที่จะเชิญที่แตกต่างกัน (แม้ฝ่ายตรงข้าม) มุมมองที่จะท้าทาย ความคิดของตัวเองและของที่ปรึกษาของเขา นี่คือความอึดอัดสำหรับเขาในตอนแรกแต่แล้วเขาก็เริ่มที่จะเห็นว่าเขาสามารถสร้างความสดใหม่การแก้ปัญหาค้างและปรับปรุงการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของเขา สำหรับองค์กรเพรียวลมเขาได้รับมอบหมายแม้กระทั่งเพื่อนร่วมงานในการเล่นผู้สนับสนุนข้อปีศาจวิธีที่ให้ผลการแก้ปัญหาไฮบริด: บางอย่างที่เกิดขึ้นใหม่ทีมการตลาดได้รับอนุญาตให้เก็บทรัพยากรบุคคลในท้องถิ่นและการเงินของพวกเขาได้รับการสนับสนุนเป็นระยะเวลาเปลี่ยนผ่านในขณะที่แตะรูปแบบรวมศูนย์อย่างเต็มที่สำหรับไอทีและทางกฎหมาย. การสนับสนุนในการปรับปรุงความสามารถของคุณที่จะท้าทาย: มุ่งเน้นไปที่รากสาเหตุของปัญหาค่อนข้างกว่าอาการ สมัคร "ห้า whys" ของSakichi Toyoda ผู้ก่อตั้งโตโยต้า ("สินค้าผลตอบแทนที่เพิ่มขึ้น 5% ในเดือนนี้." "ทำไม?" "เพราะสินค้าเป็นระยะ ๆ ทำงานผิดปกติ." "ทำไม?" และอื่น ๆ .) รายชื่อสมมติฐานยาวนานเกี่ยวกับแง่มุมของธุรกิจของคุณ("สลับสูงค่าใช้จ่ายในการป้องกันของเราลูกค้าจาก defecting ") และขอให้กลุ่มที่มีความหลากหลายถ้าพวกเขาถือเป็นความจริง. สนับสนุนให้มีการอภิปรายโดยถือ" เขตปลอดภัย "การประชุมที่การเจรจาเปิดและความขัดแย้งได้รับการคาดหวังและยินดี. สร้างตำแหน่งหมุนสำหรับด่วนวัตถุประสงค์ของการตั้งคำถามสภาพที่เป็นอยู่. รวม naysayers ในขั้นตอนการตัดสินใจที่จะพื้นผิวความท้าทายในช่วงต้น. จับข้อมูลจากคนที่ไม่ได้โดยตรงรับผลกระทบจากการตัดสินใจที่อาจมีดีมุมมองเกี่ยวกับผลกระทบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ขอบคุณคุณครูไว้พบกันใหม่วันอังคาร