components of HRF and also integrat

components of HRF and also integrated structurally and system-wise. Structurally,
the HRD is to be a subsystem of HRF and integration of this with the other two
subsystems (personnel administration and worker affairs) is to be done by the
director level person (e.g., Vice-President Personnel and HRD), through task
forces and subsystem linkages. Intersystem linkages were outlined between various
HRD subsystems so as to result in an integrated system.
Global Frameworks of HRD
As HRD came to prominence in the last two decades, other frameworks and models
came into existence. Some of these, which were reviewed by the author in his
book “Future of HRD” (Rao, 2003) have been presented below.
The Strategic HR Framework Approach
This framework formulated by Ulrich and Lake (1990) aims to leverage and/or
align HR practices to build critical organizational capabilities that enable an
organization to achieve its goals. This framework offers specific tools and paths
to identify how a firm can leverage its HR practices. Business strategy, organizational
capabilities and HR practices are the three important elements in this framework.
Ulrich (1997) presented a framework for HR professionals in terms of four
key roles: (i) management of strategic HR, (ii) management of firm infrastructure,
(iii) management of the employee contribution and (iv) management of transformation
and change.
The Integrative Framework
The integrative framework offered by Yeung and Berman (1997) identifies three
paths through which HR practices can contribute to business performance: (i) by
building organizational capabilities; (ii) by improving employee satisfaction; and
(iii) by shaping customer and shareholder satisfaction. Yeung and Berman (1997)
argued for dynamic changes in HR measures to refocus the priorities and resources
of the HRF. They argued that HR measures should be business driven rather than
HR driven; impact driven rather than activity driven; forward looking and innovative
rather than backward looking; and instead of focusing on individual HR practices
should focus on the entire HR system, taking into account synergies existing
among all HR practices.
Human Capital Appraisal Approach
This approach outlined by Friedman, James and David (1998) of Arthur Anderson
consulting company is based on the belief that there are five stages in the management
of human capital: clarification stage, assessment stage, design stage, implementation

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนประกอบของ HRF และรวม structurally และ system-wise ยัง StructurallyHRD เป็นระบบย่อยของ HRF และรวมนี้กับอีกสองย่อย (เจ้าหน้าที่บริหารและผู้ปฏิบัติงานกิจการ) จะสามารถทำได้โดยการกรรมการระดับบุคคล (เช่น บุคลากรรองและ HRD), ผ่านงานกองกำลังและความเชื่อมโยงของระบบย่อย ลิงค์ intersystem ได้อธิบายระหว่างหลาย ๆHRD การย่อยเพื่อทำให้ระบบการรวมกรอบระดับโลก HRDเป็น HRD มาพร้อมกับความโดดเด่นในสองทศวรรษ กรอบ และรูปแบบอื่น ๆมาเป็นชาติ เหล่านี้ ที่ถูกตรวจทาน โดยผู้เขียนในเขาหนังสือ "อนาคตของ HRD" (ราว 2003) มีการนำเสนอด้านล่างวิธีการกรอบกลยุทธ์ HRกรอบนี้กำหนด โดย Ulrich และทะเลสาบ (1990) มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้ และ/หรือจัดชั่วโมงปฏิบัติเพื่อสร้างความสามารถในองค์กรสำคัญที่ช่วยให้การองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของ กรอบนี้มีเครื่องมือเฉพาะและเส้นทางระบุว่าบริษัทสามารถใช้ประโยชน์ของชั่วโมงปฏิบัติ กลยุทธ์ธุรกิจ องค์กรความสามารถและชั่วโมงปฏิบัติเป็นองค์ประกอบสำคัญสามในกรอบนี้Ulrich (1997) แสดงเป็นกรอบสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ในสี่บทบาทสำคัญ: (i) การบริหารทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์, (ii) การจัดการโครงสร้างพื้นฐานของบริษัท(iii) การจัดการพนักงาน (iv) และส่วนจัดการการเปลี่ยนแปลงและเปลี่ยนแปลงกรอบแบบบูรณาการกรอบการทำงานแบบบูรณาการที่นำเสนอโดย Yeung Berman (1997) ระบุสามเส้นทางที่ผ่านชั่วโมงที่ปฏิบัติสามารถนำไปสู่ผลการดำเนินงาน: (i) โดยสร้างความสามารถขององค์กร (ii) โดยการปรับปรุงความพึงพอใจของพนักงาน และ(iii) โดยสร้างรูปร่างความพึงพอใจลูกค้าและผู้ถือหุ้น Yeung และ Berman (1997)โต้เถียงการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในชั่วโมงมาตรการ refocus สำคัญและทรัพยากรของ HRF พวกเขาโต้เถียงว่า วัด HR ควรจะขับเคลื่อนธุรกิจ rather กว่าชั่วโมงขับเคลื่อน ขับเคลื่อนแทนกิจกรรมขับเคลื่อน ผลกระทบ มองไปข้างหน้า และนวัตกรรมแทนที่จะมองย้อนหลัง และแทนที่จะเน้นไปที่ HR แต่ละแนวควรเน้นระบบ HR ทั้งหมด เข้าบัญชีแยบยลที่มีอยู่ในชั่วโมงปฏิบัติการวิธีการประเมินราคาทุนมนุษย์วิธีการนี้อธิบาย โดยฟรีดแมน James และ David (1998) ของแอนเดอร์สัน Arthurบริษัทที่ปรึกษาขึ้นอยู่กับความเชื่อที่ว่า มี 5 ขั้นตอนในการจัดการทุนมนุษย์: ชี้แจงขั้นตอน ขั้นตอนการประเมิน ออกแบบ เวที งาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนประกอบของ HRF และบูรณาการโครงสร้างและระบบการที่ชาญฉลาด การก่อสร้างการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์คือการเป็นระบบย่อยของ HRF และบูรณาการนี้กับอีกสองระบบย่อย(การบริหารงานบุคคลและกิจการของผู้ปฏิบัติงาน) ที่จะต้องทำโดยคนระดับผู้อำนวยการ(เช่นรองประธานบุคลากรและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์) ผ่านงานกองกำลังและเชื่อมโยงระบบย่อย เชื่อมโยง intersystem ถูกระบุไว้ระหว่างต่างๆระบบย่อยการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เพื่อที่จะส่งผลให้ระบบบูรณาการ. กรอบทั่วโลกของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในฐานะที่เป็นทรัพยากรมนุษย์มาให้ความสำคัญในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมากรอบและรุ่นอื่น ๆ เข้ามาในชีวิต บางส่วนของเหล่านี้ซึ่งได้รับการตรวจสอบโดยผู้เขียนในของเขาหนังสือ "อนาคตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์" (ราว 2003) ได้รับการนำเสนอด้านล่าง. ทรัพยากรบุคคลกรอบยุทธศาสตร์แนวทางกรอบนี้สูตรโดยอูลและทะเลสาบ (1990) มีวัตถุประสงค์เพื่อยกระดับและ / หรือจัดการบริหารทรัพยากรบุคคลในการสร้างขีดความสามารถขององค์กรที่สำคัญที่เปิดใช้งานในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน กรอบนี้มีเครื่องมือที่เฉพาะเจาะจงและเส้นทางที่จะระบุวิธีการที่ บริษัท สามารถใช้ประโยชน์จากการบริหารทรัพยากรบุคคลของ กลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กรสามารถและการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีสามองค์ประกอบที่สำคัญในกรอบนี้. อูล (1997) นำเสนอกรอบการทำงานสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ในแง่ของสี่บทบาทสำคัญ(i) การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลเชิงกลยุทธ์ (ii) การจัดการโครงสร้างพื้นฐานของ บริษัท(iii) การจัดการของการมีส่วนร่วมของพนักงานและ (iv) การจัดการการเปลี่ยนแปลง. และการเปลี่ยนแปลงกรอบบูรณาการกรอบการทำงานแบบบูรณาการที่นำเสนอโดยเหยิงและเบอร์แมน (1997) ระบุสามเส้นทางผ่านที่การบริหารทรัพยากรบุคคลสามารถนำไปสู่ผลการดำเนินงาน(i) โดยการสร้างความสามารถในองค์กร (ii) โดยการปรับปรุงความพึงพอใจของพนักงาน และ(iii) โดยการสร้างความพึงพอใจของลูกค้าและผู้ถือหุ้น เหยิงและเบอร์แมน (1997) เป็นที่ถกเถียงกันสำหรับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในมาตรการทรัพยากรบุคคลพุ่งความสนใจไปจัดลำดับความสำคัญและทรัพยากรของ HRF พวกเขาอ้างว่ามาตรการ HR ควรจะขับเคลื่อนธุรกิจมากกว่าทรัพยากรบุคคลที่ขับเคลื่อนด้วย; ส่งผลกระทบต่อการขับเคลื่อนมากกว่าการขับเคลื่อนกิจกรรม; มองไปข้างหน้าและนวัตกรรมมากกว่าการมองย้อนกลับ; และแทนที่จะมุ่งเน้นไปที่การบริหารทรัพยากรบุคคลของแต่ละคนควรให้ความสำคัญกับระบบการบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งคำนึงถึงการทำงานร่วมกันบัญชีที่มีอยู่ในหมู่การบริหารทรัพยากรบุคคลทั้งหมด. ทุนมนุษย์การประเมินวิธีการวิธีการนี้ที่ระบุไว้โดยฟรีดแมน, เจมส์และเดวิด (1998) ของอาร์เธอร์แอนเดอ บริษัท ที่ปรึกษาจะขึ้นอยู่กับ ความเชื่อที่ว่ามีห้าขั้นตอนในการจัดการทุนมนุษย์: ขั้นตอนการชี้แจงขั้นตอนการประเมินขั้นตอนการออกแบบการดำเนินงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ส่วนประกอบของ hrf และบูรณาการโครงสร้างปัญญา และระบบ โครงสร้าง ,
HRD เป็นระบบ hrf และรวมนี้กับอีก 2
5 ( การบริหารงานบุคคลและกิจการงาน ) จะต้องทำโดย
ผู้อำนวยการระดับบุคคล ( เช่น รองอธิการบดี และบุคลากร HRD ) ผ่านระบบเชื่อมโยงและงานบังคับ
. การเชื่อมโยงระหว่างต่าง ๆ
intersystem เค้าร่างคำจำกัดความของระบบเพื่อให้เป็นผลในระบบบูรณาการ .
กรอบสากลของ HRD
เป็น HRD มาเพื่อความโดดเด่นในช่วงสองทศวรรษ อื่น ๆ , กรอบและรูปแบบ
มาเป็นชาติ บางส่วนของเหล่านี้ซึ่งถูกตรวจสอบโดยผู้เขียนในหนังสือของเขา
" อนาคตของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์” ( ราว พ.ศ. 2546 ) ได้ถูกนำเสนอด้านล่าง .

กรอบแนวทางกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล( 4 ) การออกแบบที่มี 14 หลักในใจ
( V ) ที่เชื่อมโยงกับระบบอื่น ๆของ hrf . พวกเขาแตกต่างจากอื่น ๆบุคคล
ดาวน์โหลดจาก hrm.sagepub.com แขกบนกรอบยุทธศาสตร์ โดย Ulrich และทะเลสาบ ( 2533 ) มีวัตถุประสงค์เพื่อยกระดับและ / หรือ
จัด HR ปฏิบัติเพื่อสร้างองค์การอย่างมีความสามารถที่ช่วยให้การ
องค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน กรอบนี้มีเครื่องมือที่เฉพาะเจาะจงและเส้นทาง
เพื่อระบุวิธีการที่ บริษัท สามารถใช้ประโยชน์จากแนวทางปฏิบัติของงาน HR กลยุทธ์ทางธุรกิจ , องค์กร
แบบบูรณาการและกรอบที่เสนอ โดย เหยียน เบอร์แมน ( 1997 ) ระบุ 3
เส้นทางผ่านการปฏิบัติที่ HR สามารถสนับสนุนการดำเนินงานธุรกิจ : ( i )
สร้างความสามารถขององค์การ 2 ) โดยการปรับปรุงความพึงพอใจของพนักงาน และ
( III ) โดยการสร้างลูกค้าและความพึงพอใจของผู้ถือหุ้น และ เบอร์แมน ( 1997 )
เ ียงความสามารถของ HR และการปฏิบัติเป็นสามองค์ประกอบที่สำคัญในกรอบนี้ .
Ulrich ( 1997 ) ได้เสนอกรอบแนวคิดสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ในแง่ของ 4
บทบาทสำคัญ : ( ฉัน ) การจัดการ HR เชิงกลยุทธ์ ( 2 ) การจัดการของ บริษัท สาธารณูปโภค ,
( 3 ) การจัดการของพนักงาน เงินสมทบ และ ( 4 ) การจัดการความเปลี่ยนแปลง


เปลี่ยน กรอบแบบบูรณาการเป็นที่ถกเถียงกันสำหรับการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในมาตรการ HR เพื่อสิทธิและทรัพยากร
ของ hrf refocus . พวกเขาเสนอว่ามาตรการที่ HR ควรเป็นธุรกิจขับเคลื่อนมากกว่า
ชั่วโมงขับเคลื่อน ผลกระทบขับเคลื่อนมากกว่ากิจกรรมขับเคลื่อน ; มองไปข้างหน้าและนวัตกรรม
มากกว่าถอยหลังมอง และแทนที่จะเน้นบุคคล HR ปฏิบัติ
ควรมุ่งเน้นระบบ HR ทั้งหมด